8月26日，Costco在杭州開設(shè)中國(guó)大陸的第五家店。這是繼上海兩家店、蘇州和寧波開業(yè)以后的第五家店，仍舊引起廣泛關(guān)注。

Costco的店面風(fēng)格很統(tǒng)一，賣場(chǎng)面積一般都在1萬平以上，層高比一般賣場(chǎng)高出兩倍甚至以上，可達(dá)9米。同時(shí)賣場(chǎng)會(huì)配備800~1200個(gè)停車位。商品的包裝和份量都比較大，大概有3700~4000個(gè)SKU。

2019年Costco在上海閔行區(qū)開設(shè)了中國(guó)大陸首店，到今年已經(jīng)是滿4年的時(shí)間，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)Costco在中國(guó)大陸的擴(kuò)展節(jié)奏不緊不慢，但非常重視在中國(guó)的投入。Costco在中國(guó)開店模式是復(fù)刻了美國(guó)開店模式，都是先買下一塊地，然后在所購(gòu)地皮上造賣場(chǎng)。這樣的單店投入成本非常高，據(jù)悉成本大概在1.5億美金左右。

Costco作為一家全球知名會(huì)員制倉(cāng)儲(chǔ)式量販店，值得每一位零售人學(xué)習(xí)與研究。此前，天使灣創(chuàng)投與聯(lián)商網(wǎng)主辦了一場(chǎng)直播活動(dòng)，邀請(qǐng)了聯(lián)商網(wǎng)董事長(zhǎng)、天使灣創(chuàng)投創(chuàng)始合伙人龐小偉與天使灣投資總監(jiān)顧雋華就Costco展開了一場(chǎng)投資人對(duì)話，與大家分享Costco商業(yè)模式與中國(guó)大型會(huì)員店的挑戰(zhàn)和發(fā)展。

以下為對(duì)話內(nèi)容整理，完整視頻內(nèi)容可關(guān)注聯(lián)商網(wǎng)視頻號(hào)，觀看直播回放。

顧雋華：2019年Costco在上海閔行區(qū)開了中國(guó)大陸首店，了解到龐總您是專程去過這家門店，所以想問一下當(dāng)時(shí)在逛這家門店時(shí)，有哪些印象深刻的地方？

龐小偉：作為顧客，會(huì)覺得這個(gè)賣場(chǎng)很有魔力，能勾起消費(fèi)者很強(qiáng)的購(gòu)買欲。賣場(chǎng)里的商品質(zhì)優(yōu)價(jià)廉，很適合家庭式消費(fèi)所需。賣場(chǎng)對(duì)于sku的選擇、商品的擺放、包裝和價(jià)格，會(huì)促使消費(fèi)者不由自主的想放入購(gòu)物車，這樣一車商品購(gòu)買人均上千元。同時(shí)在面向中國(guó)消費(fèi)者，Costco也是做了創(chuàng)新與調(diào)整，比如生鮮部分選品就很豐富。

顧雋華：是的，這些特色很容易拉高客單價(jià)。在美國(guó)有一個(gè)很有意思數(shù)據(jù)，每個(gè)去Costco賣場(chǎng)的消費(fèi)者，大概會(huì)消費(fèi)136美金左右。而其他普通超市人均消費(fèi)大概幾十美金左右，Costco遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于他們。

龐小偉：這樣的數(shù)據(jù)差異，我覺得最重要是來自于消費(fèi)者對(duì)Costco商品品質(zhì)的信任，另外Costco的商品雖然是大包裝，但是切到每個(gè)單元來看十分便宜。

顧雋華：說到性價(jià)比，我們都知道龐總對(duì)德國(guó)Aldi有很深的研究，您覺得Costco屬于折扣店嗎？

龐小偉：從商業(yè)學(xué)術(shù)角度上看，會(huì)員店與折扣店兩者是不一樣的。折扣店是折扣店，會(huì)員店是會(huì)員店。兩者之間最大的區(qū)別是會(huì)員費(fèi)，折扣店是不收會(huì)員費(fèi)，而會(huì)員店是通過收取會(huì)員費(fèi)來做客群切割，如同會(huì)員福利一樣，因?yàn)橘?gòu)買了會(huì)員卡，會(huì)享受到其相應(yīng)的服務(wù)內(nèi)容。而折扣店本質(zhì)上還是商品買賣，消費(fèi)者通過交易享受服務(wù)。

但是兩者從最終結(jié)果上看，又是殊途同歸的，最終都去往了同一個(gè)地方，這個(gè)地方是什么呢？就是客戶價(jià)值。無論是Aldi還是Costco都秉持著給消費(fèi)者最質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的商品。Costco這么大的賣場(chǎng)SKU1000多個(gè)，他們會(huì)對(duì)每個(gè)sku精挑細(xì)選，用心測(cè)評(píng)，保證商品質(zhì)量，同時(shí)在這樣的質(zhì)量等級(jí)下給到消費(fèi)者最低的價(jià)格。折扣店在這點(diǎn)上，也遵循著同樣的準(zhǔn)則。另外，我們觀察兩者的毛利率，也能發(fā)現(xiàn)會(huì)員店與折扣店的相同性。他們的毛利率都是在13%~14%之間。

顧雋華：您怎么看待Costco的商業(yè)模式？

龐小偉：Costco是會(huì)員制的商業(yè)模式，核心就是收取會(huì)員費(fèi)、而不是賺取商品銷售的毛利。公司的使命也十分清晰，為顧客做服務(wù)。這一點(diǎn)其實(shí)是顛覆了全球零售業(yè)者的想象，因?yàn)橐酝推駧缀跛械牧闶凵潭既匀豢恐嵢∩唐凡顑r(jià)活著，這條習(xí)以為常的認(rèn)知被Costco全新的零售理念所擊穿，零售作為一種服務(wù)登上了歷史舞臺(tái)。

Costco其實(shí)是把自己當(dāng)成是消費(fèi)者的代理人，盡心盡力的幫助消費(fèi)選出優(yōu)質(zhì)的商品，爭(zhēng)取最低的價(jià)格。而消費(fèi)者每年只需要付一筆會(huì)員費(fèi)，便能享受服務(wù)。這種真正為消費(fèi)者服務(wù)的精神，為企業(yè)帶來了巨大的銷售額，據(jù)了解大概800家店可以貢獻(xiàn)2200億美金的銷售額。也正是這種精神，讓Costco可以擴(kuò)張至全球，甚至在中國(guó)大陸上海店創(chuàng)造了單店奇跡。

顧雋華：是的，這就是Costco的魔力與魅力所在之處，這種創(chuàng)造性的確改變了整個(gè)零售業(yè)的格局。Costco1983年創(chuàng)立，到今年正好是40年，這40年開疆拓土，布局北美、大洋洲、歐洲、亞洲，Costco跨地域能力極強(qiáng)，一般零售商跨文化擴(kuò)張是很有難度的。Costco作為一個(gè)典型的美國(guó)賣場(chǎng)可以覆蓋全球，我們中國(guó)的本土零售商從中可以借鑒些什么？

龐小偉：會(huì)員制與折扣店業(yè)態(tài)的商業(yè)模式，是可以在中國(guó)市場(chǎng)上做復(fù)制。會(huì)員店與折扣店業(yè)態(tài)本身就蘊(yùn)藏著巨大的機(jī)會(huì)，怎么做更吻合中國(guó)市場(chǎng)的需求反而更值得我們討論與關(guān)注。如同一顆同樣的種子在不同的土壤上會(huì)生長(zhǎng)出不同的生命。在中國(guó)市場(chǎng)，消費(fèi)端是很先進(jìn)的，消費(fèi)者的數(shù)字化能力強(qiáng)，互聯(lián)網(wǎng)化、手機(jī)支付覆蓋率很高，用戶已經(jīng)習(xí)慣數(shù)字化的生活方式。這意味著在中國(guó)做會(huì)員店，不能只是簡(jiǎn)單的線下店，店鋪對(duì)數(shù)字化的運(yùn)用場(chǎng)景也要同步布局，如數(shù)字會(huì)員、數(shù)字化支付、快遞物流等等方面。我們會(huì)發(fā)現(xiàn)在歐美可能只需要布局線下店鋪，而在中國(guó)是需要并行線上線下。

這種雙線并行是非常重要的，Costco最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手山姆會(huì)員店在中國(guó)市場(chǎng)上對(duì)于線上形式的探索是很成功的。山姆會(huì)員店在美國(guó)的運(yùn)營(yíng)效率和規(guī)模是不及Costco，如果Costco是9段選手，那么山姆會(huì)員店大概只能排在6段，中間差著好幾個(gè)段位。然而在中國(guó)市場(chǎng)上，局面就不一樣了。這樣的轉(zhuǎn)變來自于山姆會(huì)員店在中國(guó)市場(chǎng)上線上的布局，包括前置倉(cāng)、極速達(dá)等等。

顧雋華：中國(guó)的零售商在會(huì)員店這件事情上肯定是有很大的機(jī)會(huì)的。一是商業(yè)模式是成立的；二是由于中國(guó)獨(dú)特的線上的非常豐富的電商的環(huán)境和購(gòu)物人群習(xí)慣的培養(yǎng)，已經(jīng)造就了一個(gè)不一樣的商業(yè)環(huán)境，使得會(huì)員店業(yè)態(tài)可以在獨(dú)特的土壤上迭代和產(chǎn)生一個(gè)更具創(chuàng)新的獨(dú)角獸模式。

今天本土零售商其實(shí)都有在積極探索，因?yàn)槲乙部吹胶旭R有在做x會(huì)員店，大潤(rùn)發(fā)在揚(yáng)州做M會(huì)員店，北京的福地，看新聞?wù)f永輝和物美也在做探索，想嘗試會(huì)員店模式。龐總您覺得本土零售商在探索和摸索的過程當(dāng)中會(huì)遇到哪些困難或者挑戰(zhàn)？

龐小偉：挑戰(zhàn)很大。一是，零售商的思維認(rèn)知。本土的零售商還是傳統(tǒng)的零售思維，普遍是通過賺取商品差價(jià)來盈利。要轉(zhuǎn)變商業(yè)模式與認(rèn)知，不賺商品差價(jià)，轉(zhuǎn)而做服務(wù)賺取服務(wù)費(fèi)，這種改變很有挑戰(zhàn)。因?yàn)橘嵸I賣差價(jià)這件事情簡(jiǎn)單，而靠會(huì)員費(fèi)，用服務(wù)去賺錢周期長(zhǎng)、要求高，需要消費(fèi)者每年都續(xù)費(fèi)。這樣的商業(yè)模式，倒逼商家必須誠(chéng)心誠(chéng)意服務(wù)，真正為消費(fèi)者帶去價(jià)值。

二是，消費(fèi)者對(duì)會(huì)員付費(fèi)認(rèn)知的改變。中國(guó)市場(chǎng)上很多會(huì)員身份不需要付費(fèi)，導(dǎo)致消費(fèi)者對(duì)于會(huì)員費(fèi)價(jià)值的認(rèn)可會(huì)有不確定性。這非常考驗(yàn)會(huì)員店的服務(wù)質(zhì)量與會(huì)員價(jià)值，商家唯有用心服務(wù)，保證商品質(zhì)優(yōu)價(jià)廉，讓消費(fèi)者覺得會(huì)員費(fèi)值得，且能感受到所帶來的價(jià)值遠(yuǎn)超于會(huì)費(fèi)。

三是，學(xué)會(huì)控制SKU的數(shù)量。只有在SKU數(shù)量上收斂與控制，提煉出消費(fèi)者剛需通用的產(chǎn)品精心測(cè)評(píng)，盡量避免做多，而是保證精品，提供最好的服務(wù)。

顧雋華：是的，實(shí)際上零售商最大的挑戰(zhàn)來自于他的思維認(rèn)知，如果真的要在中國(guó)建立一個(gè)會(huì)員制店，幾千億美金體量市值的公司，還是很推薦踏踏實(shí)實(shí)的把Costco的模式完整學(xué)習(xí)，不能說認(rèn)為好的地方學(xué)習(xí)，自己覺得不好的地方不學(xué)習(xí)。我們需要了解真正的核心價(jià)值是什么，按照業(yè)態(tài)的自身的客觀規(guī)律去建設(shè)。

Costco、Aldi和沃爾瑪，龐總您覺得這幾種模型誰能笑到最后？更優(yōu)的模型是什么？

龐小偉：我覺得Costco和Aldi的模型是可以笑到最后的。大賣場(chǎng)的模型在我看來是有些許問題，沃爾瑪公布的毛利率是25個(gè)點(diǎn)左右，然而它的成本是22個(gè)點(diǎn)，中間差不多只有3個(gè)點(diǎn)左右的利潤(rùn)。Costco毛利率13個(gè)點(diǎn)，成本10個(gè)點(diǎn)。相當(dāng)于大家賺相同的錢，但是一個(gè)很臃腫，高毛利高成本；一種很精干，低毛利低成本。沃爾瑪當(dāng)下整個(gè)營(yíng)收和市值還是大賣場(chǎng)模式，但是在美國(guó)本土電商的沖擊下，沃爾瑪開始變得很難支撐。今天支撐沃爾瑪市值的其實(shí)是山姆會(huì)員店，山姆會(huì)員店的模型和Costco有些相像，但是在美國(guó)，兩者之間是存在很大的段位差。

除了看好Costco模型外，折扣店的模型我也是很有信心。本質(zhì)上這兩種模式都很精瘦，SKU數(shù)也很收斂。雖然ALDI這樣的硬折扣店不收取會(huì)員費(fèi)，但是他們兩者都遵循著質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的邏輯。在中國(guó)市場(chǎng)上，這兩種模型都有著5000億美金的機(jī)會(huì)。

顧雋華：如果有社區(qū)型硬折扣店的創(chuàng)業(yè)者；或者是有豐富零售經(jīng)驗(yàn)、想做大型倉(cāng)儲(chǔ)式會(huì)員店的團(tuán)隊(duì)，歡迎聯(lián)系天使灣創(chuàng)投，我們可以一起交流討論下，看看有沒有機(jī)會(huì)共同推動(dòng)一件事情的發(fā)生。因?yàn)檫@兩種商業(yè)模式我們長(zhǎng)期認(rèn)為是非常具有競(jìng)爭(zhēng)力的。

如果是傳統(tǒng)零售業(yè)轉(zhuǎn)型付費(fèi)會(huì)員店，最佳切入點(diǎn)在哪里呢？龐總您怎么看？我發(fā)現(xiàn)這是本土的小零售商們普遍都比較關(guān)注的一個(gè)問題。

龐小偉：我覺得最佳切入點(diǎn)是全新起爐灶，不要再原來的模式上修修補(bǔ)補(bǔ)。你可以成立獨(dú)立的團(tuán)隊(duì)、公司和采購(gòu)，用全新的思維和人員去架構(gòu)新的模式。另外一個(gè)是可以探索更多領(lǐng)域的會(huì)員制模型，不一定只有Costco這樣一萬方的會(huì)員店模型是唯一解法，我們?cè)陔娚虝r(shí)代，有可能更小的店型也是有機(jī)會(huì)。比如我們投資的小紅島，是會(huì)員制模式，但是小紅島是在100方左右的社區(qū)門店做嘗試。這種模式的創(chuàng)新最終是否能走出來，最終還是要看小紅島后續(xù)在商品上的精進(jìn)與迭代，以及是否真正為用戶創(chuàng)造更大的價(jià)值。總之，中國(guó)市場(chǎng)足夠大，這個(gè)賽道的機(jī)會(huì)很多。

顧雋華：其實(shí)在不同的店型上，會(huì)員制的解法都存在一定探索空間。所以我們也很期待中國(guó)本土的優(yōu)秀零售商們能夠找到很好的會(huì)員制模式。龐總作為小紅島第一個(gè)投資人，一路見證了小紅島的變化與成長(zhǎng)，小紅島模式是不是就是其中的一種創(chuàng)新？您可以和大家聊聊小紅島的探索過程。

龐小偉：小紅島在會(huì)員制的探索過程中是非常大膽的。小紅島是100方的社區(qū)會(huì)員店，和他競(jìng)爭(zhēng)的都是社區(qū)周邊的夫妻老婆店，所以讓消費(fèi)者付會(huì)員費(fèi)，是非常艱難的。這是個(gè)冷啟動(dòng)，只有少部分的消費(fèi)者愿意信任。像Costco覆蓋全球，相較于他所覆蓋的國(guó)家人口來看，實(shí)際上辦會(huì)員的也是少部分人群，通過用會(huì)員費(fèi)將這部分人圈出來，然后進(jìn)行服務(wù)與維護(hù)。所以小紅島嘗試是很勇敢與艱難的。

另外，在中國(guó)中產(chǎn)階層依舊成形的過程中，中下階層的人群反而是巨大的。所以中國(guó)的會(huì)員店模式應(yīng)該思考如何與中國(guó)消費(fèi)市場(chǎng)、中國(guó)人群和中國(guó)家庭收入去做匹配設(shè)計(jì)。本土的零售商是有優(yōu)勢(shì)的，Costco與山姆更多是按照美國(guó)的模式來做商品結(jié)構(gòu)，而我們可以根據(jù)本土特質(zhì)來做更契合中國(guó)消費(fèi)市場(chǎng)的模式。

顧雋華：這恰恰也就是中國(guó)本土零售商的機(jī)會(huì)。就像是我們走進(jìn)西式餐飲，他可以賣熱狗賣披薩，但他不賣中國(guó)的食物。包括中國(guó)人喜歡的很多的商品，如湘西土豬、烏骨雞等等商品，是Costco他們所不熟悉的，但是我們本土的零售商多年對(duì)本土消費(fèi)者的洞察的經(jīng)驗(yàn)，可以快速覺察感知到差異化的點(diǎn)在哪里，這很可能就是做彎道超車的機(jī)會(huì)。

今年，Costco和山姆紛紛發(fā)力，加速開店，這會(huì)對(duì)整個(gè)零售格局產(chǎn)生怎么樣的影響？國(guó)內(nèi)目前是否只有盒馬X會(huì)員店能與之一戰(zhàn)？

龐小偉：對(duì)零售格局肯定有影響，一是對(duì)大賣場(chǎng)業(yè)態(tài)進(jìn)一步的沖擊，電商、會(huì)員店、折扣店也帶來了沖擊，以及包括零食店和大賣場(chǎng)。因?yàn)榇筚u場(chǎng)還是構(gòu)成了當(dāng)下中國(guó)零售里邊最大的市場(chǎng)份額，但是這個(gè)物種正在被解構(gòu)。無論永輝、大潤(rùn)發(fā)還是家樂福，這些賣場(chǎng)體系已經(jīng)停止擴(kuò)張了。但是中國(guó)的基礎(chǔ)市場(chǎng)依舊這么龐大，未來可能還會(huì)再增長(zhǎng)。那么在這么大的市場(chǎng)里，當(dāng)一個(gè)主力選手在消解時(shí)，是很需要一個(gè)新的玩家出來提供更好的東西給消費(fèi)者來占領(lǐng)心智。所以毫無疑問，這會(huì)帶來非常大的影響。

去年我與侯毅交流，他提出了盒馬的三條路線，一是X會(huì)員店，對(duì)標(biāo)Costco與山姆；二是盒馬奧萊店，對(duì)標(biāo)的是德國(guó)Aldi；三是盒馬鮮生，對(duì)標(biāo)精致食品超市，類似于美國(guó)的全食。我是覺得如果同時(shí)操盤三個(gè)這么大市場(chǎng)規(guī)模的業(yè)態(tài)，都成功的可能性是比較小，只能說在這三條路上進(jìn)行一些探索。現(xiàn)階段，可能盒馬奧萊在一個(gè)比較重要的位置上，因?yàn)橐恍┑晷偷玫搅蓑?yàn)證，他們對(duì)于這條賽道會(huì)更加有信心。盒馬X會(huì)員店反而挑戰(zhàn)大。但我相信，盒馬肯定能在某個(gè)賽道突破出，因?yàn)閯?chuàng)始人本身對(duì)于商品的重視，再加上阿里在資金和數(shù)字化上的支持。

顧雋華：在數(shù)字化上，盒馬也為中國(guó)本土的零售商打了一個(gè)非常好的樣。國(guó)內(nèi)的折扣店也有蠻多家，比如奧特樂，折扣牛，條馬，小紅島，盒馬奧萊，龐總您更看好哪個(gè)店型？

龐小偉：這幾家我們都看過，印象都挺深刻。我反倒覺得不是說誰最后能勝出，折扣賽道上的戰(zhàn)役才剛剛開始，每家都有自己的特色。我們可以從三個(gè)維度去衡量。

第一，店型。折扣店在中國(guó)市場(chǎng)上可以開很多店，可開到1萬家，不僅在購(gòu)物中心，社區(qū)將會(huì)是很值得輻射到的地方。那么什么樣的店型模式是適合開萬店的，這也是非常值得在這個(gè)賽道創(chuàng)業(yè)者們探索思考的問題。

第二，生鮮。在中國(guó)你要開社區(qū)店型，在高頻剛需普世這三個(gè)維度上去看，生鮮是是繞不過去的。

第三，創(chuàng)始人。創(chuàng)始人的心智里是否有對(duì)真正折扣店的理解，以及價(jià)值觀是不是真的信仰為用戶帶去好產(chǎn)品，并愿意竭盡一切可能提高效率，降低成本，最后給到消費(fèi)者最質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的商品。同時(shí)，創(chuàng)始人還是需要是一個(gè)長(zhǎng)跑選手，因?yàn)樵谶@個(gè)賽道創(chuàng)業(yè)是需要長(zhǎng)期堅(jiān)守，可能需要10年或者20年才能最終長(zhǎng)出來。

顧雋華：一家零售企業(yè)，創(chuàng)始人的信念會(huì)構(gòu)成這家零售企業(yè)的靈魂，這是會(huì)自上而下傳導(dǎo)的。這部分是非常重要的。