2月13日，國內(nèi)頂級私募公司高瓴資本公布了2020年Q4持倉情況，報告顯示高瓴資本第三季度新進名創(chuàng)優(yōu)品39.2萬股。

這并不是名創(chuàng)優(yōu)品第一次獲得高瓴資本的青睞，早在2018年9月，名創(chuàng)優(yōu)品就曾獲得高瓴資本和騰訊合共10億元的戰(zhàn)略投資，這也是名創(chuàng)優(yōu)品唯一一次接受融資。自2020年10月15日在紐交所成功上市后，如今的名創(chuàng)優(yōu)品市值已達百億美元。

2013年，互聯(lián)網(wǎng)電商經(jīng)濟井噴，線下零售大受沖擊，名創(chuàng)優(yōu)品選擇逆流而行，門店在各大城市鋪開。2020年，新冠疫情蔓延，全球經(jīng)濟遭受重創(chuàng)，名創(chuàng)優(yōu)品卻在這一年逆勢擴張，成功上市。

根據(jù)招股書和獨立研究機構(gòu)Frost&Sullivan數(shù)據(jù)，2019年全球自有品牌綜合零售GMV達520億美元，名創(chuàng)優(yōu)品以27億美元占比5.2%，成為全球規(guī)模最大的自有品牌綜合零售商。據(jù)上市后首份財報，名創(chuàng)優(yōu)品2020Q3營收和利潤雙雙增長，截至2020年9月30日，名創(chuàng)優(yōu)品第三季度營收20.721億元，環(huán)比增長33.4%；實現(xiàn)毛利潤5.224億元，環(huán)比增長37.7%；凈利潤為1.021億元，較上一季度增長140.8%。

從被質(zhì)疑“山寨”，到被多家機構(gòu)青睞卻只接受騰訊和高瓴的融資，成為全球細(xì)分行業(yè)的龍頭企業(yè)，名創(chuàng)優(yōu)品是如何在短短7年內(nèi)超越其他品牌一路逆襲的？對此，本篇文章新眸將從以下三個角度展開：

1、同為線下零售業(yè)，名創(chuàng)優(yōu)品比“前輩”無印良品贏在哪里？

2、名創(chuàng)優(yōu)品有什么樣的魔力能吸引高瓴資本兩次力挺？

3、新消費時代，線下快消零售業(yè)該何去何從？

01

從門店數(shù)量到營銷策略

作為線下零售類品牌，門店自然是企業(yè)經(jīng)營的根基。

自2013年品牌創(chuàng)立以來，名創(chuàng)優(yōu)品在全球開設(shè)門店逾4200家，包括中國國內(nèi)2500多家和海外1680多家門店。

在國內(nèi)，無論是一二線城市還是低線城市，各個商場、位于關(guān)鍵節(jié)點的地鐵站、步行街等高人流量區(qū)域都能看到名創(chuàng)優(yōu)品的門店，在發(fā)達城市更是能做到幾步一家；在海外，名創(chuàng)優(yōu)品與宜家、無印良品等零售品牌并駕齊驅(qū)，2020財年海外營收實現(xiàn)29.35億元，占整體收入32.7%。

資料來源：公開資料整理

門店的高覆蓋率為名創(chuàng)優(yōu)品成功爭取了大量消費者。根據(jù)數(shù)據(jù)統(tǒng)計，名創(chuàng)優(yōu)品在2020財年全年全球門店進店人次超過10億。

現(xiàn)如今，在人們逛街購物和日常出行中，名創(chuàng)優(yōu)品已經(jīng)成為了消費者滿足日用快消品隨性購物需求的第一選擇，或者換個更貼切的說法：在線下，想法產(chǎn)生后，第一個出現(xiàn)在他們眼前的店鋪往往就是名創(chuàng)優(yōu)品。

反觀無印良品，全球門店數(shù)量僅為1000+，且絕大部分位于一二線城市的中心地段、大型商場，分布特點符合無印良品看似低調(diào)實則“高傲”的品牌定位，拒絕下沉雖然維護了品牌的“中產(chǎn)小資”性冷淡風(fēng)格，卻也不可置否地讓無印良品丟失了一部分的潛在消費者。

業(yè)內(nèi)分析人士對新眸表示，“名創(chuàng)優(yōu)品和無印良品門店鋪設(shè)數(shù)量差異懸殊的主要原因之一在于二者截然不同的門店策略。”

名創(chuàng)優(yōu)品實行“加盟制為主、直營為輔”的經(jīng)營策略，采用與ZARA、優(yōu)衣庫等國際品牌相同的貨品保證金制度。

合作商繳納品牌使用費和貨品保證金后，由公司統(tǒng)一招聘員工、設(shè)計店面裝修圖紙、且統(tǒng)一配發(fā)貨品，因此合作商在經(jīng)營過程中只需承擔(dān)裝修、員工工資等成本費用，且無需考慮貨品庫存分配等經(jīng)營問題，很大程度上降低了加盟合作商在經(jīng)營策略上的難度和貨品囤積的風(fēng)險。

無印良品則是實行直營制，由公司總部直接經(jīng)營、投資、管理各個零售店的經(jīng)營形態(tài)，采取縱深式的管理策略，這種制度幫助無印良品全球范圍內(nèi)的店面在經(jīng)營戰(zhàn)略、品牌理念上都高度統(tǒng)一，維護了品牌的整體性。

但直營制的擴張策略使得成員店的自主性、創(chuàng)造性都受到極大局限，從而也限制了品牌的發(fā)展速度；與此同時，直接統(tǒng)一管理的模式也使得企業(yè)的管理系統(tǒng)隨著門店數(shù)量增加而變得愈加龐雜，經(jīng)營難度日漸上升。

除去服裝類，名創(chuàng)和無印涵蓋的產(chǎn)品品類重合度極高，門店風(fēng)格也有所類似，這種情況下，門店高密度、高覆蓋的名創(chuàng)優(yōu)品占據(jù)了明顯優(yōu)勢。

02

IP聯(lián)名突破圈層

IP聯(lián)名，已經(jīng)成為當(dāng)下最有力的營銷手段，原因在于Z時代已經(jīng)成為了快消品的主力軍，而這一代人中流行的很多“小眾文化”也早已破圈。

與此同時，新時代的另一個熱詞是“注意力”。注意力在哪里，人們的錢包就會跟著走到哪里。

IP聯(lián)名的營銷方式，以IP為起點和載體，借助形式的多樣性和延展性，線上線下同時輻射，對多個圈層同時造成影響，最大限度地抓取目標(biāo)群體的注意力，形成“小眾文化”掘金池。

從經(jīng)典大眾IP迪士尼、漫威、芝麻街等到主打圈層文化的王者榮耀、天官賜福、2233小電視等，名創(chuàng)優(yōu)品極為擅長運用IP聯(lián)名的營銷方式來為品牌賦能。

根據(jù)新眸觀察，目前名創(chuàng)優(yōu)品基本能維持每年4次以上的IP聯(lián)名企劃，游戲、古風(fēng)、二次元、電影等不同領(lǐng)域的IP合作讓名創(chuàng)優(yōu)品成功打入了興趣多元、圈層分散的Z時代，而這群熱愛追逐潮流，追求低價高品質(zhì)商品的年輕人也正是名創(chuàng)優(yōu)品最大的目標(biāo)消費者群體。

根據(jù)數(shù)據(jù)統(tǒng)計，2020財年名創(chuàng)優(yōu)品80%以上消費者年齡低于40歲，60%消費者年齡低于30歲。名創(chuàng)通過這種方式有效滿足IP粉絲的多樣性需求，激發(fā)情感共鳴，從而實現(xiàn)消費者群體的不斷擴張，同時豐富品牌內(nèi)涵。

與致力于快速推陳出新，持續(xù)吸引新消費者的名創(chuàng)優(yōu)品相反，無印良品品牌更注重于培養(yǎng)粘性用戶。

自1983年無印良品創(chuàng)立起，其品牌一直秉承自然、簡約、質(zhì)樸的生活方式，“性冷淡”風(fēng)格、契合人們生活需求的產(chǎn)品設(shè)計等等使無印良品一直備受品位人士的推崇。

相較于名創(chuàng)優(yōu)品的快速更新，無印良品偏好“以不變應(yīng)萬變”，用其簡約但獨特的品牌風(fēng)格培養(yǎng)重度用戶，而并非注重于“拉新”。

這樣的發(fā)展策略維護了品牌形象和風(fēng)格，卻也可能帶來實在的危機。在日用品快消行業(yè)勃興的當(dāng)下，同品類中相比較高的價格、過于簡約導(dǎo)致極易被模仿的設(shè)計風(fēng)格、易被新生事物吸引的年輕群體，都可能導(dǎo)致無印良品的不可替代性被逐步削弱。

面對下滑的營收現(xiàn)狀，堅持品牌定位保持不變，還是順應(yīng)時代做出創(chuàng)新？對無印來說都是艱難抉擇。

03

高頻上新應(yīng)對需求多樣性

頻率極高的上新是名創(chuàng)優(yōu)品的一大優(yōu)勢。

以大規(guī)模的生產(chǎn)供應(yīng)、直接采購和高效的更新為企業(yè)經(jīng)營的護城河，截至2020財年，名創(chuàng)優(yōu)品平均每月推出超過600個SKU，這也意味著每7天一次上新，每周都是一次更新?lián)Q代。

名創(chuàng)優(yōu)品的另一大優(yōu)勢則是低價。同一賽道上，無印良品在中國消費者心目中一直是一種“輕奢生活”的代表：極簡的黑白灰藍的設(shè)計，總是高出其他同品類商品幾倍的價格，印著暗紅LOGO的牛皮紙袋……

而名創(chuàng)優(yōu)品的出現(xiàn)仿佛是給中國部分消費者當(dāng)頭棒喝：MUJI也不過是一個普通的日用品品牌而已，很多商品其實并不值得自己用高價來為它的簡約和高級買單。

信息透明度的提高促進人們理性消費能力的進步，低價且同質(zhì)替代品的出現(xiàn)更使得無印良品部分產(chǎn)品失去市場，這也是導(dǎo)致后來無印良品數(shù)次降價的主要原因，價格已然成為名創(chuàng)優(yōu)品在中國市場打敗無印良品的主要因素。

過去7年里，名創(chuàng)優(yōu)品夯實了自身平價消費的市場定位。然而，對無印良品而言，如果定價堅持不變，必然會導(dǎo)致消費者的流失，而選擇了數(shù)次下調(diào)價格之后，無印良品在大眾心中的“高級”程度也隨著價格大打折扣，實則進退兩難。

反觀名創(chuàng)優(yōu)品，近幾年電商經(jīng)濟的發(fā)展令線下零售行業(yè)劇烈震蕩，節(jié)奏被徹底擾亂，品牌亟需革新。名創(chuàng)優(yōu)品實現(xiàn)高性價比和高頻上新并存，這為企業(yè)帶來了更大規(guī)模的用戶和交易，也賦予名創(chuàng)優(yōu)品極高的市場競爭力。

04

護城河漸顯

自有品牌綜合零售的賽道，有著天然的進入壁壘。

這種企業(yè)類型需要品牌零售商通過自設(shè)工廠或者代工廠生產(chǎn)產(chǎn)品，最終用企業(yè)自己的商標(biāo)注冊產(chǎn)品并銷售。

這樣的生產(chǎn)銷售模式，要品牌方同時管理生產(chǎn)、營銷，且需要手握多條不同產(chǎn)品品類的生產(chǎn)線，要求企業(yè)有強大扎實的資金基礎(chǔ)和穩(wěn)定的現(xiàn)金流。

名創(chuàng)優(yōu)品前身是大型連鎖潮流飾品店“哎呀呀”，在此基礎(chǔ)上發(fā)展，名創(chuàng)優(yōu)品現(xiàn)在手握超過600多家產(chǎn)品供應(yīng)商，其中不乏為迪奧、圣羅蘭、香奈兒等大牌供應(yīng)產(chǎn)品的生產(chǎn)商。

同時，為了保證供應(yīng)商的質(zhì)量和穩(wěn)定性，分散供應(yīng)商降低風(fēng)險，名創(chuàng)優(yōu)品所有供應(yīng)商供貨比例均不超過10%。雄厚的資金基礎(chǔ)，穩(wěn)定龐大的產(chǎn)品供應(yīng)鏈，相似類型品牌的經(jīng)營經(jīng)歷，讓名創(chuàng)優(yōu)品在中國市場里，在自有品牌綜合零售這條賽道里贏在起跑線上。

為龐大的門店經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)保駕護航需要科學(xué)的數(shù)字化管理系統(tǒng)。線下實體店目前共同面臨一大挑戰(zhàn)：如何在保持毛利的前提下實現(xiàn)規(guī)模化擴張和總體業(yè)績增長。這意味著，企業(yè)不能僅尋求單店效率提升，更需要找到能高效管理，可規(guī)模化復(fù)制的門店數(shù)字化解決方案。

名創(chuàng)優(yōu)品CTO（首席技術(shù)官）馬玉濤曾經(jīng)對媒體表示：“實現(xiàn)數(shù)字化用戶就是讓‘人’在線，同時將其與‘貨’和‘場’建立連接。”

2018年，名創(chuàng)優(yōu)品與IBM合作打造以SAP為核心系統(tǒng)的全球業(yè)務(wù)運營服務(wù)平臺，以大數(shù)據(jù)分析為工具，實現(xiàn)企業(yè)整體管理的數(shù)字化，幫助企業(yè)合理決策。

2019年，名創(chuàng)優(yōu)品在900余家門店落地“優(yōu)mall”產(chǎn)品，這是線下門店智慧升級，進行數(shù)字化戰(zhàn)略改革的重要一步。“優(yōu)mall”實現(xiàn)客流數(shù)字化，通過分析店內(nèi)客流走向、不同區(qū)域客人停留時間等，為門店產(chǎn)品擺放、區(qū)域設(shè)計等提供科學(xué)依據(jù)；此外，數(shù)字化的發(fā)展也降低了管理成本，巡店工作從線下轉(zhuǎn)移到線上，對于門店異常情況可以同步反饋到總部，人工壓力減少，管理效率得到提高。

基礎(chǔ)經(jīng)營和改進創(chuàng)新的雙重優(yōu)勢，在支撐名創(chuàng)優(yōu)品全球化規(guī)模擴張的同時，也賦予了它極大的發(fā)展?jié)摿Γ悍�(wěn)健的基礎(chǔ)經(jīng)營和行業(yè)龍頭的地位為企業(yè)各種改革創(chuàng)新的嘗試提供了底氣和資本，成功的創(chuàng)新舉措又幫助企業(yè)持續(xù)擴大用戶基數(shù)和私域流量池，反推企業(yè)快步前進走到同行前面。

05

新消費時代，線下快消零售如何解困？

自電商興起，線下零售行業(yè)遭受重創(chuàng)，2020年疫情來襲更是導(dǎo)致全球經(jīng)濟下行，線下零售業(yè)亟需尋找破局之道。

第一，精確捕捉消費者訴求，尋找企業(yè)定位。創(chuàng)立名創(chuàng)優(yōu)品前，葉國富在尋找商業(yè)機會的過程中發(fā)現(xiàn)：在當(dāng)時的生活家居領(lǐng)域，急缺物美價廉品牌，這意味著，如果在生活家具領(lǐng)域可以做一家低價高質(zhì)的企業(yè)，將會是一個巨大的商業(yè)寶藏。

也是從這時開始，葉國富決定自己創(chuàng)立的企業(yè)將始終圍繞“高性價比”。

我們不難發(fā)現(xiàn)，成功的企業(yè)所具備的共同特征之一是他們都同樣具有龐大的用戶需求。線下零售想要在逆境中存活下去，首要條件就是：賣消費者想要的東西。而在當(dāng)下，大多數(shù)零售類型都已經(jīng)處于飽和狀態(tài)，經(jīng)營者首要解決的難題就是找到消費者需要什么，而這個市場缺乏的又是什么，才有可能探索到那一片藍海。

第二，質(zhì)高價低的消費趨勢不可逆反。隨著信息透明度的提高和疫情條件下的經(jīng)濟下行，主觀和客觀的共同作用下，人們的理性消費意識越來越強，對于性價比的要求也日益變高。產(chǎn)品作為企業(yè)的核心，想要在商品略顯冗余的市場脫穎而出，高性價比將會成為基礎(chǔ)條件。

從數(shù)字化改革開始，名創(chuàng)優(yōu)品開始改變以前堅持只做線下的執(zhí)念，開始利用微信小程序、第三方電商平臺等幫助品牌線上線下同時拓展銷售渠道；無獨有偶，優(yōu)衣庫作為最大的服裝類零售商之一，也在前幾年開始重點鋪設(shè)微信小程序商城。

也許，順應(yīng)時代潮流，開拓線上渠道，雙線并行會是線下快消零售企業(yè)的最終出路。

對于名創(chuàng)優(yōu)品而言，縱然已成為行業(yè)龍頭，但圍繞在其身邊的危機仍然不容忽視。

飽受爭議的是產(chǎn)品質(zhì)量和抄襲問題，NOME、網(wǎng)易優(yōu)選等層出不窮的競爭品牌，可替代性高的產(chǎn)品品類，疫情對實體消費的沖擊等等問題時刻在為名創(chuàng)優(yōu)品敲響警鐘。

成功的融資上市意味著名創(chuàng)優(yōu)品打贏了行業(yè)競爭的第一仗，但如何在爭議纏身，腹背受敵且大環(huán)境艱苦的情況還能立于不敗之地，才是企業(yè)真正要面對的挑戰(zhàn)。