2020年10月15日，名創(chuàng)優(yōu)品正式登陸紐交所，截至當(dāng)天收盤，股價20.88美元，總市值約63億美元。名創(chuàng)優(yōu)品身負“山寨”標簽登陸紐交所，帶著資本的加持和期許開啟新的征程。但如今，10個月過去了，名創(chuàng)優(yōu)品所面臨的問題，已經(jīng)不只是“山寨”。

近日，名創(chuàng)優(yōu)品（NYSE:MNSO）發(fā)布了2021財年第四財季未經(jīng)審計財務(wù)報告和全年財報。財報顯示，名創(chuàng)優(yōu)品2021年第四財季的總營收達到了24.72億元，同比增長59%；毛利增加至6.39億元，同比大幅增長68.4%，本季度的凈利潤（Non-IFRS）為1.45億元，同比大幅增長242%。

但是，在全年數(shù)據(jù)方面，名創(chuàng)優(yōu)品整個2021財年的總營收同比僅增長1%，為90.72億元。同時，對比2019財年的2.9億元虧損和2020年的2.6億元虧損，名創(chuàng)優(yōu)品在2021財年的虧損陡然擴大至14.3億元。

資本市場反應(yīng)格外靈敏，財報發(fā)布當(dāng)天，名創(chuàng)優(yōu)品的股價跌破20美元發(fā)行價至12.43美元。總市值相比今年2月份的107.74億美元高點，蒸發(fā)了70億美元，僅余38.08億美元。

01

名創(chuàng)優(yōu)品的“名”與“優(yōu)”

創(chuàng)始人葉國富表示：“名創(chuàng)優(yōu)品最大的核心競爭力是極致的性價比和高頻上新，極致的性價比和高頻上新說起來很容易，要做到很難。我們就要做難而有價值的事情，這就是名創(chuàng)優(yōu)品存在的意義。”

那么，名創(chuàng)優(yōu)品是如何把這件難而有價值的事情做好的呢？

1. 一路高歌的成長史

名創(chuàng)優(yōu)品成立于2013年，公司產(chǎn)品具備極致性價比：“三高”——高品質(zhì)、高顏值、高頻率；“三低”——低成本、低加價、低價格。

2015年起以輕資產(chǎn)的托管式“類加盟”模式開啟了快速擴張，門店數(shù)量達4222個，其中直營129家，加盟4093家，加盟店數(shù)量占比97%。

2019財年收入達93.94億元，在疫情影響下，2020財年收入達89.79億元；海外市場的收入分別占年收入的32.3%和32.7%。加盟門店遍布全球六大洲80個國家和地區(qū)，門店年客流量超過10億人次。

在紐交所正式敲鐘上市，為7年逆襲交上一份答卷，而這也只是新的開始。

據(jù)招股書顯示，此次募資將主要用于擴張全球門店和零售網(wǎng)絡(luò)，升級倉儲和物流網(wǎng)絡(luò)、提升數(shù)字化運營系統(tǒng)等。上市5天后，持續(xù)擴張的動作便悄然進行；10月20日，巴黎首家門店開業(yè)，這也是上市以來在歐洲開設(shè)的第一家門店。

雖然疫情讓實體零售受到重創(chuàng)，但這也是商場和門店租金最低的時候，是持續(xù)開拓門店的一大機遇，因此，名創(chuàng)優(yōu)品將海外新增600家的目標提升到1200家。

未來還計劃向蒲公英一樣撒到全球市場，從印尼、加拿大、巴西、墨西哥到澳大利亞，全面開花的背后是一個宏達目標——百國、千億、萬店，即“未來三年進駐100個國家，全球門店總數(shù)達到10000家，實現(xiàn)年銷售收入1000億”。

2. “極致性價比”背后的密碼

招股書顯示，名創(chuàng)優(yōu)品95%以上的產(chǎn)品在中國的零售價格在50元以下；今年疫情期間，葉國富在接受媒體采訪時強調(diào)，今年決定把100元以上甚至59元以上的產(chǎn)品砍掉，把95%以上的產(chǎn)品聚焦在30元以內(nèi)，未來也將維持這個價格水平。

質(zhì)優(yōu)價廉的極致性價比是名創(chuàng)優(yōu)品的立身之本，其商品的低價秘密究竟是什么？

名創(chuàng)優(yōu)品通過“三位一體”構(gòu)建極致性價比的商業(yè)模式，首先是控貨。

公司實行的是獨特的供應(yīng)商合作模式：以量定價+買斷定制+不壓貨款。

一方面，對上游供應(yīng)商買斷商品，承擔(dān)庫存，與供應(yīng)商聯(lián)合開發(fā)產(chǎn)品、深度介入產(chǎn)品設(shè)計，并通過買斷版權(quán)的形式形成獨家貨源；對下游加盟商，存庫由品牌方而非加盟方承擔(dān)。

另一方面，進行規(guī)模化采購，采購量大保障供應(yīng)商訂單有規(guī)模效應(yīng)；收到貨后迅速付款，付款周期較短，也保障了供應(yīng)商的現(xiàn)金流。若供應(yīng)商遵守約定，名創(chuàng)優(yōu)品則將以最快15天的回款周期（遠低于行業(yè)平均水平）給供應(yīng)商回款，以此來吸引優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)商和公司長期合作。通過大規(guī)模采買以量定價，攤薄成本，在一些關(guān)鍵品類參股優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商，建立核心戰(zhàn)略供應(yīng)關(guān)系，與工廠建立超越買賣的關(guān)系，確保產(chǎn)品供應(yīng)和成本優(yōu)勢，提升議價能力。用葉國富的話說就是“一把手、用錢砸、下大單，給現(xiàn)金”。如此一來，在采購價格上，能夠獲得最大折扣，這是實現(xiàn)極致性價比的基礎(chǔ)。

其次，打造F2C的極致供應(yīng)鏈。名創(chuàng)優(yōu)品直接從工廠采購，去除多級經(jīng)銷環(huán)節(jié)，塑造了從工廠到店鋪的極致短鏈供應(yīng)。

流通環(huán)節(jié)不超過兩次，大幅度壓縮了履單環(huán)節(jié)成本，讓利消費者。打通了工廠和店鋪的通道，構(gòu)建極致短鏈供應(yīng)鏈，不僅大大節(jié)省產(chǎn)品的中間商環(huán)節(jié)成本，還提升價值鏈傳遞效率。

更重要的是，名創(chuàng)優(yōu)品利用大數(shù)據(jù)處理平臺，能夠?qū)崟r監(jiān)控產(chǎn)銷狀態(tài)，實現(xiàn)對整條供應(yīng)鏈的高效管理，將產(chǎn)品設(shè)計和資源配置發(fā)揮到極致；已聯(lián)合IBM打造以SPA為核心系統(tǒng)的全球業(yè)務(wù)運營服務(wù)平臺，并通過大數(shù)據(jù)的決策與分析，展開了包括供應(yīng)鏈、運營、財務(wù)、物流、人資等在內(nèi)的全方位的數(shù)字化變革，以實現(xiàn)全球商品實現(xiàn)精準采購補貨，快速周轉(zhuǎn)。

全球運營體系能夠?qū)崟r掌控并及時響應(yīng)以及全球業(yè)務(wù)財務(wù)一體化，實現(xiàn)風(fēng)險可控。如此簡單而高效的供應(yīng)鏈體系，是實現(xiàn)極致性價比的條件。

第三，高流轉(zhuǎn)，快周轉(zhuǎn)。

一般百貨店的商品流轉(zhuǎn)時間為三到四個月，名創(chuàng)優(yōu)品可以做到21天，低于同行業(yè)做的已經(jīng)比較優(yōu)質(zhì)的企業(yè)無印良品、Dollar tree等。

在名創(chuàng)優(yōu)品有個非常著名的“711原則”：每隔7天，產(chǎn)品團隊從10000個產(chǎn)品創(chuàng)意中，挑選100個新的SKU。

眾所周知，在零售行業(yè)，新品是增加用戶復(fù)購、提高商品周轉(zhuǎn)率的重要手段。平均每月推出超過600多個SKU，產(chǎn)品頻繁更新，保障產(chǎn)品的多樣性、潮流性、新鮮感，以滿足消費者不斷變化的需求和偏好。向顧客傳遞信息：7天上一批新貨，每周要來一次。

“品類多、價格低、周轉(zhuǎn)快”的優(yōu)勢，這正是名創(chuàng)優(yōu)品競爭力極致體現(xiàn)。商品的快周轉(zhuǎn)，是名創(chuàng)優(yōu)品實現(xiàn)極致性價比的關(guān)鍵。

商品價格的構(gòu)成是制造成本、中間環(huán)節(jié)、后期營銷和毛利構(gòu)成等，名創(chuàng)優(yōu)品找優(yōu)質(zhì)代工廠規(guī)模化生產(chǎn)和直采，去掉中間環(huán)節(jié)和營銷成本，加上其主動降低毛利，使得低價品但非低質(zhì)，這就讓消費者滿足感提升，促進其周轉(zhuǎn)。同時，公司這樣的商業(yè)模式，把成本優(yōu)勢打造成自己的護城河，也把其他競爭對手攔在護城河外。

3. 極具爆發(fā)力的類加盟模式

名創(chuàng)優(yōu)品以加盟經(jīng)營作為經(jīng)營主線，并獨創(chuàng)“投資型”的類加盟模式（LP）即加盟方承擔(dān)品牌使用費、門店租金、裝修和首批進貨的貨款；除此之外其他費用均由公司總部負責(zé)，包括員工聘用、日常管理、商品配送和促銷計劃等。

目前品牌使用費為8萬元/年，一次性需要交3年，貨品保證金75萬元。由名創(chuàng)優(yōu)品公司統(tǒng)一安排裝修，裝修費按2800元/平方預(yù)收，基本店鋪的面積要在200平米左右。也就是說，一家店鋪啟動的整體投資預(yù)算在200萬左右。加盟方享有每天交易額38%（食品為33%）的投資回報，簡單來說就是：加盟商出錢，但不參與日常經(jīng)營；店面的人員管理和日常運營，都由公司總部牢牢把控。

對于公司來說，快速實現(xiàn)低成本的門店擴張，把更多資源投入到供應(yīng)鏈建設(shè)和門店運營管理上，將加盟門店織成“一張網(wǎng)”，從而監(jiān)測數(shù)據(jù)，靈活調(diào)整，并且較少在選址、裝修投入等方面的不確定風(fēng)險和資金投入。

對于大部分加盟方來說，他們只是把加盟作為自己一個額外的創(chuàng)收項目，既不需要自己親力親為，還可最大限度地運用自己本地資源，自然十分關(guān)注并樂于幫助門店提升每日銷售。

也就是說，名創(chuàng)優(yōu)品的商品研發(fā)制造出來之后，通過加盟商賣給消費者，加盟商提出銷售額的38%作為收益之后，每件商品留給名創(chuàng)優(yōu)品總部剩余的利潤。從這個角度來看，名創(chuàng)優(yōu)品本質(zhì)上是一家B2B企業(yè)，門店數(shù)越多，銷售額越大，總部也賺得越多。

由此也可以看出，名創(chuàng)優(yōu)品正在以輕資產(chǎn)的模式運作，它將設(shè)計、研發(fā)、供應(yīng)鏈掌握在手中，而將門店租金、裝修等“重”投入交給加盟商，從而減輕總部負擔(dān)，使得其快速奔跑。

更重要的是，名創(chuàng)優(yōu)品的單店財務(wù)模型非常優(yōu)質(zhì)，能夠讓加盟商輕松賺錢。截止2020年6月底，中國市場的2526家類加盟門店平均現(xiàn)金投資回收期12-15個月，742位名創(chuàng)優(yōu)品合伙人中，有480名投資超過3年。

公司將門店劃分為A、B、C三類，A類門店基本與一線城市銷售規(guī)模相當(dāng)，年銷售額在500萬以上，B類在400-500萬，C類在300-400萬。A類門店財務(wù)模型如下圖。

通過A類典型門店測算，3年其內(nèi)部收益率17.3%，加盟商還不需要在門店親力親為，又能帶來可觀的投資回報，因此加盟商投資意愿強烈，速度平均每天8到10家，而且加盟也要排隊，這樣也成就了名創(chuàng)優(yōu)品門店的快速增長。

總的來看，在名創(chuàng)優(yōu)品的商業(yè)模式中，設(shè)計、研發(fā)、供應(yīng)鏈等核心環(huán)節(jié)均由自己掌握，門店租金、裝修等則交給加盟商負責(zé)，這樣的“輕資產(chǎn)”模式有利于其快速擴張，而無論是直營還是加盟，商品都由名創(chuàng)優(yōu)品統(tǒng)一配貨，加盟商支付給名創(chuàng)優(yōu)品的主要是授權(quán)費用和貨品保證金。

同時，這樣的托管式加盟模式，本質(zhì)上是“半直營+半加盟”，加盟商能夠賺到錢，而且是不用操心繁瑣的運營。名創(chuàng)優(yōu)品能夠統(tǒng)一進行管理，保證了連鎖經(jīng)營的標準化，確保了在零售門店一致的客戶體驗；更重要的是，本部確保了很好的現(xiàn)金流，又能夠讓其在設(shè)計和供應(yīng)鏈端游刃有余。

如此一來，加盟商越多，品牌知名度越高，產(chǎn)品銷量越大，規(guī)模效應(yīng)越明顯，供應(yīng)鏈越強大，進一步降低成本又促進零售門店銷量，形成強大的飛輪效應(yīng)。由此可見，在市場營銷和產(chǎn)品塑造方面，名創(chuàng)優(yōu)品都做到了品牌有“名”和質(zhì)量上“優(yōu)”，建立起自身的寬廣的護城河。

02

狂奔背后的隱憂

然而，名創(chuàng)優(yōu)品的上市卻沒有引起資本的狂歡，在紐交所上市第一天市場表現(xiàn)尚可，首日上漲4.40%，股價收20.88美元，略高于發(fā)行價20美元。第二天市場情緒似乎就有了微妙變化，早上高開，但是尾盤跳水，據(jù)說不少基金被套住。上市一個月以來，股價仍然只是在發(fā)行價附近徘徊，這是為什么呢？

1. 出人意料的虧損

從結(jié)果來看，上市至少證明了某種階段性的成功，特別是對于一家模式有所創(chuàng)新的公司，上市是市場的認可。當(dāng)然，通過招股書，名創(chuàng)優(yōu)品的財務(wù)數(shù)據(jù)曝光，外界也確實會有一些費解的地方。

比如，目前名創(chuàng)優(yōu)品的門店數(shù)量已經(jīng)達到了4200多家，可是從另一個角度看，名創(chuàng)優(yōu)品卻還是虧損，2019財年和2020財年，歸屬于名創(chuàng)優(yōu)品股東的凈虧損分別為-2.9億元和-2.6億元，凈虧損率分別為-3.1%和-2.9%。因此，有大量的投資人開始唱衰其極致性價比的商業(yè)模式，認為它也許叫好又叫座，但是公司很難賺錢。

理由是以輕資產(chǎn)模式擴張進行瘋狂裂變，短時間內(nèi)把生意做大的方式；薄利多銷是這野蠻生長背后的主要邏輯，但同時也給公司未來的增長帶來了一些限制，更重要的是利潤空間有限，運營成本稍有控制不當(dāng)就會導(dǎo)致虧損。

實際上，市場上虧損上市的消費零售企業(yè)并不是沒有，比如電商行業(yè)歷史上，京東、拼多多都是虧損上市。但是電商的特點是，贏家可以通吃，頭部電商可以壟斷市場。但是對于以線下連鎖為核心資產(chǎn)的企業(yè)來說，虧損不是個好兆頭，上一個頂著虧損壓力上市，并希望用規(guī)模擴張彌補的是瑞幸咖啡。

零售業(yè)賺錢的邏輯有幾種，比較典型的就是賺差價，然而名創(chuàng)優(yōu)品的極致性價比模式，就注定了它賺取差價的空間是有限的。

零售業(yè)賺錢其實還有一種辦法，就是用類金融的模式押款，壓供應(yīng)商的款，包括開店資金。之前蘇寧和國美等線下零售巨頭，都是這樣的盈利模式。名創(chuàng)優(yōu)品過去在這方面也有爭議，顯然這個模式不是長久之計。特別是上市以后，各方面需要更規(guī)范，也需要更好的零供關(guān)系。

還有一種盈利途徑，其實線下零售也可以賺流量的錢。大賣場外租場地，本質(zhì)上是賣場內(nèi)的流量，包括收取一些促銷費用，因為是商家想推商品。但是對于主打自有商品，門店場地有限的名創(chuàng)優(yōu)品來說，這顯然也是不現(xiàn)實的。

根據(jù)招股書，名創(chuàng)優(yōu)品的收入主要來自商品銷售收入、加盟管理服務(wù)費及其他三個部分，其中商品銷售收入占了總營收的九成左右。也就是說，名創(chuàng)優(yōu)品取得收入的核心手段是“賣貨”，想要增長，擴張是最直接的方式，即開店越多、銷售越高。

所以，如果名創(chuàng)優(yōu)品真的只是靠“零售”來掙錢，那么低毛利帶來的盈利空間也不大，這個時候，只能以規(guī)模取勝了。盡可能多開門店，吸引更多的人到門店，增加銷售和庫存周轉(zhuǎn)。

葉國富曾多次在公開場合表示，只有低成本和低毛利才能有真正的低價格，并稱名創(chuàng)優(yōu)品的毛利率只有8%，而同行一般在40%左右。企業(yè)主動讓利，讓消費者用上物美價廉的產(chǎn)品，這聽上去確實很有沖擊力，但如果毛利率真的只有8%，企業(yè)想要盈利將相當(dāng)困難。

事實上，從招股書的情況來看，名創(chuàng)優(yōu)品的毛利率也不是葉國富聲稱的那樣。在2019財年和2020財年，名創(chuàng)優(yōu)品的毛利率分別為26.7%和30.4%，呈現(xiàn)逐步上漲趨勢。招股書對此的解釋是，毛利率上漲得益于增值稅稅率的下降，以及高毛利聯(lián)名產(chǎn)品的推動。

如果按照這個毛利率，對于本質(zhì)上是做B2B的名創(chuàng)優(yōu)品來說，毛利率其實也并不低。同時，從前面對名創(chuàng)優(yōu)品的商業(yè)模式分析，其收入模型還是比較健康的，成本控制也是非常成功。

我們不禁會問，名創(chuàng)優(yōu)品是有什么問題沒有發(fā)現(xiàn)嗎？為啥會導(dǎo)致虧損呢？

2. 探尋虧損之謎

實際上，如果從企業(yè)經(jīng)營的角度來看，名創(chuàng)優(yōu)品不僅盈利了，而且凈利潤率還很高。從財報上顯示，2019財年經(jīng)營利潤是8.69億，2020財年經(jīng)營利潤是9.7億。那么，問題來了，經(jīng)營利潤這么高，為啥歸屬股東的凈利潤卻虧損了2.6億呢？

原因其實來自于“可轉(zhuǎn)換優(yōu)先股的公允價值變動”這一項，根據(jù)IFRS（國際財務(wù)報告準則），名創(chuàng)優(yōu)品需要將過去的優(yōu)先股劃分為負債。優(yōu)先股的價值會隨著公司股權(quán)價值的變高而變高，因此，財報會顯示公司“欠”別人的錢越來越多。

但這種負債既不是法律意義上的債務(wù)，也不是具有經(jīng)濟實質(zhì)的債務(wù)，充其量只能算作一種純理論的虛擬債務(wù)。這些優(yōu)先股轉(zhuǎn)換成普通股，這些負債便消失殆盡，且不需要名創(chuàng)優(yōu)品支付現(xiàn)金或轉(zhuǎn)移其他資產(chǎn)，只需公司額外發(fā)行一些普通股即可。

經(jīng)過上述分析可以看出，可轉(zhuǎn)換優(yōu)先股公允價值變動只是一種會計處理方式，本質(zhì)上對公司的持續(xù)經(jīng)營不會產(chǎn)生影響，可轉(zhuǎn)換優(yōu)先股公允價值的增加而導(dǎo)致會計上凈利的損失。由此可見，“可轉(zhuǎn)換優(yōu)先股公允價值變動”對公司凈利潤產(chǎn)生的影響其實是一項非現(xiàn)金項目，對公司的實際運營沒有影響。

其實，這樣的情況，對在美國上市的企業(yè)并不鮮見，比如易車、安博教育、斯凱等，常常可以看到凈利潤一項受到“可轉(zhuǎn)換優(yōu)先股公允價值”的影響而出現(xiàn)大幅虧損或者波動，而這些公司都會強調(diào)這是一項非現(xiàn)金支出。

因為通常在公司上市前，風(fēng)投在投給公司資金時，很多時候會以優(yōu)先股或者認股權(quán)證的形式進行，即先投給公司一筆錢，約定未來可以某一價位將優(yōu)先股或者認股權(quán)證轉(zhuǎn)化為公司的股票，由于具有認購股票的權(quán)利，這批優(yōu)先股或者認股權(quán)證因此本身也有一定的價值，而且其價值是隨著公司的估值而變動的，公司估值高，認股權(quán)證的價值也高，反之亦然。

那么對于上市公司而言，優(yōu)先股或認股權(quán)證的公允價值變動是如何影響公司凈利潤的呢？關(guān)鍵在于會計準則披露要求所致，在IFRS會計準則下，認股權(quán)證的公允價值計入負債項目，且認股權(quán)證的公允價值變動計入當(dāng)期損益。

正因為認股權(quán)證被計為負債，所以當(dāng)認股權(quán)證的公允價值增加時，其公允價值的增加額計為當(dāng)期的一種損失；當(dāng)認股權(quán)公允價值減少時，其公允價值的減少額計為當(dāng)期的一種收益。但是這種由于認股權(quán)證的公允價值變動導(dǎo)致公司凈利的波動并不能反映公司運營層面的情況。

可以看出，在剔除公允價值對公司利潤的影響之后，名創(chuàng)優(yōu)品的利潤率就達到了10.81%之高，這么高的凈利潤率也來源于公司加盟收入，因為加盟收入并沒有其他多余的成本，以此推高了公司凈利潤。就是說，名創(chuàng)優(yōu)品的虧損其實是“假”虧損？也就是說，從財務(wù)數(shù)據(jù)上來看，名創(chuàng)優(yōu)品的商業(yè)模式也是成立的。

3. 商業(yè)模式之踵

然而，雖然實際沒有虧損，但招股書顯示，名創(chuàng)優(yōu)品今年一季度和二季度的營收分別為16.3億元和15.5億元（若無說明，單位均為人民幣），同比下降25%和38%。

在利潤層面，名創(chuàng)優(yōu)品今年的經(jīng)營利潤同樣一路走低，其一季度實現(xiàn)經(jīng)營利潤3983萬元，經(jīng)營利潤率從此前的10%以上驟降至2.4%；二季度則由盈轉(zhuǎn)虧，錄得經(jīng)營虧損2966萬元，經(jīng)營利潤率降至-1.9%。不可否認，數(shù)據(jù)的下滑跟疫情也是息息相關(guān)的，但是，從商業(yè)模式角度來看，名創(chuàng)優(yōu)品有沒有軟肋呢？

葉國富一直強調(diào)名創(chuàng)優(yōu)品的毛利率要保持在8%左右，如果真要是這么低，就目前的運營情況是絕無可能實現(xiàn)盈利的。

回顧一路的發(fā)展，憑借突出的性價比優(yōu)勢和激進的擴張，名創(chuàng)優(yōu)品迅速把生意做大，成了無印良品、屈臣氏眼中“全球最可怕的對手”，但在高速增長的背后，薄利多銷模式也為名創(chuàng)優(yōu)品帶來了掣肘。如何在已有基礎(chǔ)上獲得新的增長，將是名創(chuàng)優(yōu)品上市后的關(guān)鍵問題。

其實，從商業(yè)的角度來說，當(dāng)一種零售模式要擴大毛利率時，最明確的兩種方法都是教科書般。一種向上做，一種是橫向做。

向上做，就是盡可能的提高一下商品價格，但是這條路對于名創(chuàng)有些困難，因為涉及到定位問題。名創(chuàng)優(yōu)品被稱為十元店的代表，雖然并不是商品真的十元，但是其商品整體客單價不高是事實；甚至可以說，從商品單價角度，和便利店和生鮮店差不多。如果提高單價，那就意味著提高整體的商品定位，最終有可能出現(xiàn)對基礎(chǔ)定位的背離，失去原來的忠實客戶。

還有一種辦法就是橫向拓展品類，最終希望每個進店的人，多買一點，提高客單價。這個做法是比較常見的，前置倉從生鮮核心品牌像更多綜合品類拓展，也是如此。從名創(chuàng)優(yōu)品現(xiàn)在的品類結(jié)構(gòu)來說，也有一定的空間。

根據(jù)資料，名創(chuàng)優(yōu)品核心SKU大約8000個，涉及生活家居、電子電器、紡織品、包袋配飾、美妝工具、玩具系列、彩妝、護膚洗護、休閑食品、香水香氛、文具禮品11個主要的類別。

從定位來說，名創(chuàng)優(yōu)品其實是以非食品類的小百貨為主，核心定位可以理解為讓消費者生活更便捷（收納整理），更有品質(zhì)感（平價電子商品），以及時尚感（香水等）。

如果從商品類別的角度看，當(dāng)然應(yīng)該還有空間，但是，是否還有很大的調(diào)整空間？目前看，這11個類別也是摸索這么久留下的。除非有一天名創(chuàng)優(yōu)品大幅度跨入食品類目，其實調(diào)整的空間也不大。這么一說，這條路好像也比較難。當(dāng)然，名創(chuàng)優(yōu)品的商品更新調(diào)整速率還是不錯的，這一點也頗有便利店的風(fēng)格，讓消費者保持一定的新鮮感，這也是前面說的逛的基礎(chǔ)。

但是盈利的關(guān)鍵限制因素在哪？第一是選址的基本策略，商場和購物中心，這必然帶來相應(yīng)的成本；第二，年輕人的定位肯定不會改變；第三，可能更重要的是，相對食品類商品而言，這些商品的購買頻率，總體上不是那么高頻。或者說，有些品類還不能完全算是剛需商品。

單價低，頻率中等，房租貴，在現(xiàn)有的模式下，名創(chuàng)優(yōu)品想進一步提高利潤空間，還真的不容易。且不說整體經(jīng)濟下行，帶來的購物中心客流下滑。就是從競爭的角度，其實同類型的小店或者某些核心品類的替代性還是有的。名創(chuàng)優(yōu)品除了有質(zhì)感的門店場景，有沒有哪個核心品類能夠貢獻更好的盈利能力，這確實也是一個問題。

此外，名創(chuàng)優(yōu)品的商業(yè)模式有一個更加重要的風(fēng)險點可能會吃掉其利潤，那就是庫存。它所有的商品都是自己控貨，也就承擔(dān)庫存的風(fēng)險，其模式也決定了既不能向上轉(zhuǎn)移庫存風(fēng)險，也無法向下轉(zhuǎn)移庫存風(fēng)險。雖然前期基于自身強大的銷售能力，商品能夠迅速把庫存清理掉。但是，消費趨勢變化如此之快，如果有幾款產(chǎn)品滯銷，那么其他商品的利潤幾乎也會被蠶食掉。

因此，尋找新的利潤增長點，建立起更大的利潤池，是名創(chuàng)優(yōu)品上市后除了持續(xù)門店拓展，要思考的下一個重要的問題。

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利潤池在哪里？

關(guān)于名創(chuàng)優(yōu)品的模式，葉國富自己說的比較多的是蘋果和Costco，但是對照而言，都有比較本質(zhì)的不同。

蘋果的模式不用說了，靠的是開創(chuàng)式的產(chǎn)品形態(tài)和高端定位；Costco表面看有點像，都是低毛利。但是，Costco的低毛利是建立在先收會員費的基礎(chǔ)上，也就是說，它不靠商品賺錢，但是有其他途徑彌補。

但是名創(chuàng)優(yōu)品的利潤來源究竟靠什么？Costco的模式之所以能夠成立，是因為本質(zhì)上其會員費收入是獨立于商品供應(yīng)鏈之外，沒有額外的成本，其實是一種“信任付費”，它購買的是忠誠用戶的預(yù)期和信任。也可以說是信任代理，正因為有這樣的信任和資金支持，所以Costco才能去放心的選購“代買”它認為有品質(zhì)的商品。

其實，要拓展名創(chuàng)優(yōu)品的利潤空間，會員制收費模式還真是一個很好的方式。

一方面名創(chuàng)優(yōu)品小程序已經(jīng)積累了近3000萬的會員，具有龐大的會員基礎(chǔ)，同時會員的黏性和復(fù)購還很高。另一方面，名創(chuàng)優(yōu)品完全有實力提供更多可以超過會員費的增值服務(wù)，例如之前為了回饋廣大會員一直以來的支持，名創(chuàng)優(yōu)品超級補貼1億元話費開展名創(chuàng)會員福利活動，凡是名創(chuàng)會員話費充值均享受95折優(yōu)惠，使用積分兌話費充值最高減100元，開啟史上最優(yōu)惠的話費充值優(yōu)惠。

數(shù)據(jù)顯示，名創(chuàng)會員話費充值優(yōu)惠是微信支付的33倍，是支付寶的25倍，通過最大限度讓利會員，一上線就受到了無數(shù)消費者的熱捧與好評。在用戶如此認可的基礎(chǔ)上，可以把會員進一步分層管理，學(xué)習(xí)Costco對會員收年費，當(dāng)然對應(yīng)的也是要給到實際的福利，讓會員的“返利”大大超過會員費的成本，這樣以來不僅能夠提高黏性，還能夠進一步提升企業(yè)現(xiàn)金流和盈利能力。

會員的核心在于為品牌創(chuàng)造更多價值。在消費者需求不斷變化、更加追求個性化的今天，品牌如何通過深挖大數(shù)據(jù)，精準識別目標用戶，并為用戶提供精準的產(chǎn)品和服務(wù)，是品牌在互聯(lián)網(wǎng)時代實現(xiàn)顛覆式發(fā)展的關(guān)鍵因素之一。如果對目前粉絲年費可以收取低至20元/人，那么會員年費收入就有6億，如此以來，還真可能將商品進一步降價，實現(xiàn)葉國富追求的8%的毛利率。

與此同時，為了對沖庫存的風(fēng)險，增加更加可靠的利潤增長點。可以嘗試引入“聯(lián)營模式”，目前為了保證用戶體驗，所有商品都是自有自營，同時也承擔(dān)巨大的庫存壓力。

目前名創(chuàng)優(yōu)品已經(jīng)是一個巨大的零售平臺，不必說線下4200多家實體門店，近期搭建起來的線上平臺，已經(jīng)涉及到13大類，分別是百貨、數(shù)碼、美妝、箱包、配飾、母嬰、洗護、車品、電器、內(nèi)衣、女裝、鞋靴以及家裝類，其中僅百貨類便涉及到26小類。

如果完成了線上線下一體化O2O的建設(shè)，平臺屬性將會更加明顯，在此基礎(chǔ)上，新增一個品類的邊際成本越來越低，引入一個聯(lián)營產(chǎn)品的邊際收益也會越來越高，同時還可以轉(zhuǎn)嫁庫存風(fēng)險，這也是京東近年來也開始做平臺的原因。

只要在商品把控上保持跟自營一樣的力度，聯(lián)營的商品同樣也可以實現(xiàn)極致性價比。這樣一來，名創(chuàng)優(yōu)品打造的就是一個生態(tài)，大家在這個平臺上共生共贏，為消費者創(chuàng)造更多的價值。