日前，西單商場三位副總經理因1月到9月份凈利潤下降四成而被解聘。資料顯示，今年1月到8月，京城百貨業巨頭西單商場、百貨大樓、藍島、城鄉、翠微、燕莎、長安、北辰、雙安等銷售額均是負增長。京城百貨業到了關鍵時刻。

　　幾年前，我曾提出了中國百貨商店進入成熟期的觀點，當時受到業界人士的質疑。現在看來，百貨商店經營越來越難，最本質的原因仍是百貨商店進入成熟期。成熟期的標志是市場占有率開始停滯或下降。現在北京、上海等大城市的百貨商店占零售額的比重已從過去的80％以上降至40-50％，而這40-50％被越來越多的百貨店所分割，過去百貨店是“吃不完的飯”，現在是“餓肚子”。

　　任何一種零售業態進入成熟期都面臨著兩個困難境地：第一，成熟期因投資回報率降低要求減少投資，但成熟期競爭激烈反又要求取得規模優勢，而擴大規模的直接結果是投資增加；第二，成熟期因價格競爭要求降低經營成本，但成熟期又要求提高市場占有率，這就必須加大促銷投入。這使百貨店陷入窘境：擴張找死，不擴張等死；促銷自殺，不促銷他殺。

　　其實，成熟期不是死期。西方國家百貨商店在二戰之后逐步走進衰落期，但西爾斯、聯邦百貨、巴黎春天等都煥發了第二個青春，仍然取得了驕人的業績。他們在衰落期都能在業態市場中立于不敗之地，那么處于成熟期的中國百貨商店也應該有機會從蕭條走向繁榮。

　　從百貨商店的命運看，西方發達國家的昨天就是我們的今天。當年西方百貨商店面臨諸多新型業態挑戰時，很快進入了成熟期，陷入非常困難的境地。但是，以西爾斯、彭尼為代表的傳統百貨商店開始轉型，核心是做好加減法，具體地說是先減后加。減，即減少單體店的營業面積(減至5000m2左右)，減少經營品種，重點經營某一大類具有經營優勢的商品，如西爾斯突出五金工具，彭尼突出服裝、化妝品，諾德斯特龍突出鞋等等，走向了大型專業商店之路，取得了成功。成功不僅在于“減”，而且還在于“加”，即多店鋪、連鎖化發展，突出規模優勢，以與規模化發展的新型業態相抗衡。一“減”實現了專業化，一“加”實現了規模化，而專業化、規模化正是現代百貨商店生存和發展的途徑。

　　中國百貨商店也不能例外。過去賽特購物中心、貴友大夏等幾千平方米的百貨商店，總讓人感到小得不像百貨店，今天卻正適合轉型，向專業化方向發展。賽特購物中心就是由于秉承現代百貨商店的經營理念，向專業化方向延伸，實現了近兩位數的純利率，其一個店鋪的年利總額相當于聯華超市1000多家店鋪的利潤總額，令西方百貨商店巨頭羨慕。遺憾的是賽特集團沒有投資的權力，在實現專業化后，體制束縛其不能進行規模化、多店鋪化發展，這不能不說是中國百貨商店發展的悲劇。當然，這是題外話了。回到正題上來，我們不難發現，百貨商店有減無加，或有加無減，可能生存；有加有減，才能發展；不減不加，必死無疑。

　　由于20世紀90年代初中國大型百貨商店的盲目發展，城市中積聚了5-10萬平方米的百貨商店，他們如何實現專業化？難于上青天！它們的出路有兩條，也可以用加減法來概括。一是先減后加，例如將所有百貨商店的家電部減掉，減掉這些家電部再加起來組建XX百貨家電公司，以租賃方式使用原有的店鋪面積，形成真正的規模優勢，使他們完全有能力與國美、蘇寧、大中等家電連鎖店相抗衡，百貨家電公司各股東分享其利潤；二是先加后減，例如將吃喝玩樂購物休閑等功能引入百貨商店之中，使其擴展為購物中心，然后再根據其經營狀況減掉效率不佳的租戶。但這種轉型方式會遭遇過多購物中心的競爭。

　　無論走哪一條路，都不是筆直的。只有不斷地進行業態、營銷和管理等方面的創新，才會在成熟期煥發青春。我們需要強調的是：百貨商店的成熟期不是死期，但等待與守舊就會將成熟期變為死期。（經濟觀察報　李飛／文）