來源/有數DataVision 

撰文/習睿

奈雪的巔峰停留在了2021年，作為第一家上市的新式茶飲公司，奈雪凝聚了資本市場對這個年輕賽道的所有期待。但時過境遷，大家驚訝地發現真正的勝利者都位于舞臺邊緣。

有公開數據可查的6年半時間里里，奈雪除了2023年微弱盈利1300萬，其他時間都在虧損。

作為對比，在有同期財務數據的2022年，茶百道凈利潤為9.65億，古茗為7.88億，蜜雪冰城足足賺了20億。

高端茶飲圍剿星巴克的場面沒有發生，從下沉市場脫穎而出的玩家反而在上演王侯將相寧有種乎的故事。

一家奶茶的成功可能是因為好喝，但它的窘迫肯定不是因為變難喝了。

加盟制的勝利

新式茶飲的實質是對傳統奶茶的非標準化改造，2012年，喜茶以鮮奶、芝士、茶葉為原材料開辟了芝士茶這個類目，拉開新式茶飲的時代帷幕。

由于掛泡、加奶蓋、水果剝皮、榨汁等環節的加入，新式茶飲的標準化程度較“沖泡粉時代”大幅度開倒車，因此，當時的新式茶飲雖然定價更高，但利潤空間反而更低。

這種思路也符合大部分新消費品牌的思路：用更高的成本和定價在白牌和大牌之間找到一個中間地帶，賺取“合理溢價”。

而原材料成本的增加直觀的體現在產品上，給了消費者“高端”的觀感。2020年，中國高端現制茶飲每單銷售額的行業均值高達35元。

當各個品牌陸續駛進新式茶飲賽道，擴張問題隨之而來。

由于風險資本的參與，連鎖餐飲的競爭被賦予了互聯網產品的色彩。無論拉面、快餐還是奶茶，估值的核心是單店指標×門店數量。因此，單店模型跑通，門店數量就決定了公司的估值。

這套資本市場的敘事，在新式茶飲這個行業上演了加盟制對直營模式壓倒式的勝利。

相比其他有公開財務數據的茶飲公司，奈雪最明顯的短板在門店規模。

過去三年，奈雪新增的門店數量“只有”1000家左右，同樣的時間里，茶百道和古茗開了5000多家，蜜雪冰城開了兩萬多家。

門店規模和差異則來自直營與加盟模式的選擇，作為對比，古茗的直營門店僅有6家，加盟店占比高達99%。而奈雪到今年三季度的1884個門店中，只有353家加盟店。

奈雪創始人彭心在多個場合都表達過對直營模式的 推崇，因為直營模式能保證工序和原材料合乎標準。2019年的一次采訪中，彭心說[2]： 如果是加盟的話，你怎么知道他有沒有按照你的要求買了20塊錢的草莓？

但無論直營模式有多少優點，都無法解決兩個難以回避的問題：

1.直營的店是資本家的，加盟的店是自己的。加盟商天然比店長有動力經營好門店。

2.如果以擴張為目的，那么直營模式無論如何都趕不上加盟的速度。

蜜雪冰城基于加盟制打造了一套堪稱完美的商業模式：連鎖餐飲業的三大成本項里，門店的人力與租金成本由加盟商承擔，另一大成本原材料由蜜雪冰城自己組成——即所有加盟商的獨家原材料供應商，旱澇保收。

2021年疫情期間，海底撈虧掉了過去26年利潤的總和[3]，但蜜雪冰城凈賺了19.1億。

此后，加盟制從一個充 滿爭議的經營模式變成了餐飲業的圣 經，賣火鍋的海底撈、做酸菜魚的太二、揉披薩的樂凱撒，以及奈雪的同行都陸續開放了加盟。

目前，餐飲業7家突破萬店的品牌無一例外都是 加盟制。

2023年7月，奈雪終于向加盟商打開大門，但這扇門開得太晚了。

標準化的勝利

2021年，奈雪平均每家門店需要11.5個員工。而瑞星和星巴克的門店只需要5名左右的員工。

彭心曾在采訪中解釋過這個問題[4]：

新式茶飲制作工藝很復雜，行業機械化程度又很 低，不像咖啡，有咖啡機器和萃取設備，幾個店員就夠了。新式茶飲的產品不管是水果茶還是純茶，制作都純靠人工，所以一家門店得配備十幾個到幾十個員工。

這個道理在幾年前是成立的，2020年，奈雪有1/4的收入來自霸氣芝士草莓、霸氣橙、霸氣芝士葡萄三款茶飲[5]，都是比較難搞的水果。

當時奈雪主打“奶茶+軟歐包”，但制作面包的烘焙機器占地面積大，直接帶大了后廚面積，考慮到保質期短的面包在中國的定位并非主食，損耗可想而知。

與之對應，奈雪同期的人力成本占比在30%左右，與“員工掙得多”的海底撈相當，超過許多連鎖餐飲[6]。

如前文所述，新式茶飲通過對沖泡粉的非標準化改造，獲取了更高的議價空間。但這種改造帶來的更多是新品類的成長紅利，而不是一家公司的護城河。

當新式茶飲逐漸被消費者接受，決定公司的經營的就不再是產品層面的創新——這個活已經被瑞幸接走了，而是將非標的東西重新標準化。

相比現泡茶和難搞的水果，蜜雪冰城一直用茶包和奶粉，就算用水果也是橘子、檸檬這類方便儲存的柑橘科水果。

霸王茶姬是另一個極端的例子，其產品結構以“奶+茶”為主，總量不過十幾種，上新頻率極低。極簡的原材料讓標準化制作難度大大降級，既不用開發剝皮機器，也無需考慮去核問題。

高度標準化帶來的結果是，誕生于2017年的霸王茶姬開出了近4000家門店，平均出杯效率低于20秒一杯。

好喝的獨樹一幟是一門手藝，難喝的整齊劃一是一門技術。對門店流程進行標準化改造，再用成熟的SOP和加盟制快速擴張，是這個行業新的生存法則。

奈雪其實意識到了這一點，2022年，奈雪實現了產品標準化，將自研的“智能茶飲機”投入在全部門店里，最快不到6秒就能完成一杯茶飲的制作。2023年上半年，奈雪平均每家門店已經只需要4.1個員工[7]。

同一時期，奈雪開始推廣Pro門店，揮淚砍掉了現做歐包，以中央廚房統一生產的預制烘焙產品取而代之。門店面積只有百平左右，選址也從購物中心拓展到辦公樓及高密度住宅社區。

這種店型投資只需要125萬，比原先的店型少了60萬[6]。對奈雪來說，這是一個利潤率更高，更利于快速擴張的Pro。

奈雪的茶PRO（下）和常規門店（上）對比

但直到2023年3月，奈雪的董事長趙林依舊認為放開加盟“還不是時候”[8]。

當標準化的敘事開始被接受，門店規模就會成為影響營收最關鍵的因素。門店翻倍后，茶百道的收入從2020年的10.8億增長至2023年的57億。同期奈雪只增加了20億。

2023年7月，奈雪似乎大夢方醒，成為全網最后一個開放加盟的茶飲公司，但對加盟商的要求也最為嚴苛。

在主流的茶飲品牌中，奈雪是唯一一個要求大店的品牌，門店面積限定在90-170平方米范圍，預制掛鉤的房租和人工成本都會上升。加盟一家奈雪，需要至少98萬，這個金額基本可以開兩家喜茶。

6個月后，奈雪的茶降低了加盟條件，總投資額只需要58萬。

新式茶飲誕生于直營模式下非標準化的產品創新，又回歸了標準化與加盟制的擴張邏輯。奈雪的每一步都跟上了，但似乎都帶著一些猶豫。

最執著的信徒

2023年，彭心一半的心思和精力都在新項目“奈雪茶院”上，目標群體是35歲的商務人士，讓他們有地方喝茶社交[7]。

第一家茶院開在藝術氣息濃厚的深圳華僑城，200平。而他的同行們都在絞盡腦汁縮小門店面積，庫迪甚至將門店開進了別人的便利店里，只要個一平米的檔口。

包括奈雪在內的大部分新式茶飲品牌，誕生之初都立足于產品創新和門店裝潢的高端化，在購物中心成功取代了DQ和哈根達斯的位置，但這種高端定位其實不可持續。

對大多數消費品來說，如果它的消費頻次越來越高，那么它的消費群體一定會對價格越來越敏感。

喜茶曾經以成本驅動為由漲價2塊，有媒 體在微博發起投票，除了43%的人本來就不喝奶茶，在要喝奶茶的人群中，20%的人選了“還是得喝”，但37%的人選了“憑啥漲價，不喝了”。

咖啡在中國的消費群體同樣經歷的一次極速擴容，9塊9的瑞幸收獲了最大的戰利品。

2022年，喜茶和奈雪將價格降到15-19元，來到競爭最為兇殘的價格帶，是新式茶飲告別30元時代的開始。

15塊的喜茶和9塊9的瑞幸都曾被賦予互聯網產品“燒錢換份額”的解讀，這其實是一種誤解。連鎖餐飲市場極其分散，耗費巨資把市場份額從10%提高到11%沒有任何意義。

連鎖餐飲降價的目的都是為了賺更多的錢，和比亞迪越降價毛利率越高一個道理。餐飲業不會誕生一萬家門店的利苑酒家，奶茶低價化的目的是適配更多對價格敏感的消費群體，繼而形成了標準化與加盟制的大行其道。

奈雪的昂揚年代對應的是一個轟轟烈烈的消費升級時代，類似對消費品的升級改造運動發生在各行各業。

創立之初，奈雪強調“大店邏輯”，門店打造時長從1-3個月不等，桌椅材質舒適，休息空間巨大整潔，燈光氛圍由愛馬仕燈光設計團隊量身打造[9]。

只是體驗過了愛馬仕的同款燈光，日復一日的生活還要繼續。面對市場風向的轉變，有時也要嘗試妥協。

奈雪的諸多猶豫和反復來自他們自身對一些理念的堅持，今年4月，彭心在采訪中曾回應外界對奈雪大店模式的質疑：如果只聽外界的聲音，還怎么做事？[7]

孤注一擲的執著在文學上是浪漫的，但在商業上時常是殘酷的。

參考資料

[1] 行業競爭帶來較大盈利不確定性，浦銀國際

[2] 奈雪的茶創始人彭心：這行沒大家想的暴利，36氪

[3] 學費1000萬，就能學會海底撈，遠川研究所

[4] 彭心：創業第9年，走在“做世界的奈雪”路上，紅餐網

[5] 奈雪的茶｜深度：厚積薄發，曙光乍現，澄心商社

[6] 奈雪能不能賺錢，遠川研究所

[7] 彭心：創業第9年，走在“做世界的奈雪”路上，紅餐網

[8] 一年虧損超4億以后，奈雪的茶今年要開史上最多的門店，界面新聞

[9] 奈雪的茶打造設計空間，塑造新式茶飲高品質的新形象，商業新聞