出品/聯商專欄

撰文/映山紅

編輯/娜娜

盒馬X會員店再起波折。

近日，盒馬X會員店上海七寶店、北京世界之花店公告宣布即將停業，至此，盒馬在全國的會員店只剩下最后三家，分別是上海森蘭商都店、南京燕子磯店、蘇州環球港店。而從僅剩門店的經營情況看，亦十分慘淡，瀕臨閉店狀態。

圖：盒馬X會員店上海森蘭商都店大眾點評網友評論

早在今年2月，盒馬就宣布將于4月關閉上海的三家會員店，彼時在行業內掀起了軒然大波。從盒馬收縮會員店、實現戰略聚焦的決絕態度來看，僅剩的三家門店相信不日也將迎來關店結局。這也意味著，盒馬在會員店業態的探索或將以失敗告終。

在零售行業波瀾壯闊的動態發展浪潮中，會員制模式作為一種極具影響力的商業模式，近年來備受矚目，成為眾多企業競相探索的方向。國際知名的會員制零售商山姆會員店和Costco在中國市場持續發力，取得了令人矚目的成績。截至目前，山姆會員店在中國市場的門店數量已突破56家，且單店業績表現亮眼，Costco也憑借獨特的經營策略收獲了大批忠實會員，二者在中國市場的成功，為會員制零售的發展樹立了標桿。

然而，與之形成鮮明對比的是，曾被盒馬寄予“第二增長曲線”厚望的盒馬X會員店，卻在發展道路上遭遇了重重困境，最終走向了戰略收縮。這不僅標志著盒馬X會員店在短短五年間，經歷了從快速擴張到無奈收縮的戲劇性轉折，更深刻折射出本土零售企業在探索會員制模式過程中，面臨的深層認知困境與發展難題。那么，盒馬為何玩不轉會員店呢？接下來，我們將從多個維度進行深入剖析。

01

戰略定位的偏差

1、市場定位的搖擺與錯位

盒馬X會員店自誕生之初，便陷入了定位模糊不清的困境之中。當盒馬X會員店首家門店開業時，它未能擺脫對盒馬鮮生店的路徑依賴，在經營模式和商品布局上，與盒馬鮮生店存在著大量的相似之處，盒馬X會員店與鮮生店的商品重合度接近六成，這使得盒馬X會員店看似高端大氣的“倉儲會員店”模式，實則僅僅成為了盒馬鮮生的簡單升級，未能真正展現出會員店應有的特色與優勢。

這種定位的混亂直接導致了消費群體的錯配。一方面，它無法像山姆會員店那樣，精準吸引以家庭為單位的中產客群。山姆會員店通過提供高性價比的大包裝商品、豐富的進口商品以及高品質的自有品牌商品，滿足了中產家庭批量采購、追求品質與實惠的需求。

而盒馬X會員店由于商品缺乏獨特性和吸引力，難以贏得這部分消費者的青睞。另一方面，盒馬X會員店也難以承接盒馬鮮生店的年輕用戶群體。鮮生店以其便捷的即時配送服務、新鮮多樣的生鮮產品和貼近年輕消費者的營銷方式，吸引了大量年輕顧客。

但盒馬X會員店的倉儲式購物模式，需要消費者花費更多時間和精力進行選購，且商品包裝規格較大，并不完全符合年輕消費者追求便捷、少量多樣的購物習慣。因此，這種搖擺與錯位的市場定位，使得盒馬X會員店在市場競爭中處于尷尬的境地，難以找到屬于自己的穩定客群。

2、資源分配的戰略定力不足

在盒馬的整體資源分配體系中，盒馬X會員店一直處于相對弱勢的地位。從門店擴張數據便能清晰地看出這一點。2024年，盒馬鮮生以每5天新開一家店的驚人速度，全年共新開72家門店，展現出強勁的發展勢頭。然而，盒馬X會員店卻在短短3個月內關閉了4家門店，形成了鮮明的反差。

這種資源傾斜的背后，反映出管理層對會員店投資回報率的現實判斷。根據行業經驗，倉儲會員店通常需要3-5年的培育期，在這期間，企業需要投入大量的資金用于門店建設、供應鏈打造、會員招募與運營等方面，前期可能面臨盈利困難的局面。但盒馬僅用兩年時間就啟動了對盒馬X會員店的戰略收縮，這充分暴露出其對新業態培育周期缺乏足夠的耐心和定力。在追求短期業績和快速回報的思維影響下，盒馬未能給予X會員店充足的資源支持和發展時間，導致其難以在市場中站穩腳跟，實現可持續發展。

02

供應鏈能力的結構性缺陷

1、全球采購體系的不足

與山姆會員店強大的全球采購網絡相比，盒馬X會員店在全球采購方面存在著明顯的短板。山姆會員店憑借其雄厚的實力和多年的積累，擁有覆蓋70多個國家的全球直采網絡，能夠直接從世界各地采購優質商品，降低中間環節成本，確保商品的品質和價格優勢。同時，山姆會員店的自有品牌Member's Mark占比超過三成，這些自有品牌商品經過嚴格的品質把控和市場調研，具有獨特的賣點和較高的性價比，成為吸引會員的重要因素。

反觀盒馬X會員店，其全球采購團隊一直未獨立成建制，缺乏完善的全球采購體系和專業的采購團隊。其進口商品大多依賴盒馬鮮生店的供應鏈，這不僅導致商品同質化問題嚴重，難以滿足會員對于差異化商品的需求，還使得盒馬X會員店在價格上缺乏競爭力。由于無法直接從源頭采購，在經過多個中間環節后，商品成本上升，價格自然難以與山姆會員店等競爭對手相抗衡，從而削弱了自身在市場中的吸引力。

2、本土化創新的乏力表現

在差異化商品開發方面，盒馬X會員店陷入了“偽創新”的怪圈。以2023年推出的“移山價”活動為例，該活動表面上看似是為會員提供優惠，但本質上只是將盒馬鮮生店的商品進行簡單的降價銷售，并沒有真正針對會員的需求和購物習慣，開發定制化的特色產品。這種缺乏誠意的折扣化策略，不僅沒有有效提升會員的購物體驗和滿意度，反而帶來了一系列負面效應。由于過度推進折扣化，導致商品SKU在半年內大幅縮減，可供會員選擇的商品種類越來越少，這直接影響了會員的復購率，使其出現暴跌的情況。

相比之下，山姆會員店在本土化創新方面表現出色。其每年都會推出數百款新品，其中有近三成為區域限定商品。這些區域限定商品充分考慮了不同地區消費者的口味、需求和消費習慣，具有很強的針對性和獨特性。例如，在南方地區推出適合當地口味的特色糕點和生鮮產品，在北方地區則提供符合當地飲食習慣的面食和冷凍食品等。通過不斷推陳出新和本土化創新，山姆會員店成功構建了消費者的粘性，讓會員感受到持續的新鮮感和價值感，從而提高了會員的忠誠度和續費率。

03

競爭環境的殘酷擠壓

盒馬X會員店面臨的競爭環境異常殘酷，尤其是來自國際巨頭的降維打擊，使其在市場競爭中舉步維艱。在2025年4月9日的沃爾瑪投資大會上，沃爾瑪中國總裁兼CEO朱曉靜透露，在中國，今年將有8家山姆會員店突破單店5億美元(約合人民幣36.7億)銷售大關，這一成績令人驚嘆。

山姆會員店打造的“店倉云一體化”模式更是成效顯著，助力其線上業務占總銷售額的50%以上，成功登頂“會員制商店”的頭把交椅。其單店產出是盒馬X會員店的數倍，二者在經營業績上的差距顯而易見。

山姆會員店構建的“商品+服務”生態體系，形成了強大的競爭壁壘。在商品方面，豐富多樣且高品質的商品，尤其是具有競爭力的自有品牌商品，滿足了會員的各種需求。在服務方面，山姆會員店為會員提供了舒適的購物環境、專業的售前售后服務、免費的試吃體驗等，全方位提升了會員的購物體驗。這種強大的生態體系使得山姆會員店的會員續費率保持在60%-80%的較高水平。

而盒馬X會員店由于增值服務較少，除了基本的購物功能外，未能為會員提供更多有價值的服務和體驗，導致會員生命周期價值不足，難以吸引和留住會員，在與山姆會員店等國際巨頭的競爭中逐漸處于下風。

04

組織基因的深層制約

一是多業態試錯的資源分散。回顧盒馬的發展歷程，從盒馬mini到盒小馬，在短短7年間，盒馬嘗試了十幾種不同的業態。這種“廣種薄收”的策略，雖然體現了盒馬勇于探索和創新的精神，但也帶來了嚴重的問題。

由于資源有限，在多個業態之間分散投入，導致盒馬X會員店始終未能獲得持續且充足的資源支持。無論是在資金投入、人員配備還是技術研發等方面，盒馬X會員店都無法與其他重點發展的業態相媲美。這種資源的分散使得盒馬X會員店難以集中精力和資源進行深度發展和優化，無法在市場中形成強大的競爭力，最終影響了其發展前景。

二是決策機制的路徑依賴。盒馬作為一家具有互聯網基因的零售企業，其互聯網思維在一定程度上與零售業的傳統規律產生了深刻的沖突。

以盒馬X會員店的“30分鐘達”服務為例，這一服務本質上是盒馬鮮生店即時配送能力的簡單移植，卻忽視了倉儲會員店“批量采購”的核心邏輯。倉儲會員店的消費者通常更注重商品的性價比和豐富度，愿意花費時間進行批量采購，而對于配送時間的要求相對較低。但盒馬X會員店盲目移植鮮生店的配送模式，不僅增加了運營成本，還在貨架陳列、動線設計等基礎運營層面頻繁出現失誤。

例如，為了滿足快速配送的需求，在貨架陳列上可能沒有充分考慮商品的分類和便利性，導致消費者在購物時難以快速找到所需商品；在動線設計上，也可能沒有合理規劃消費者的購物路徑，影響了購物體驗。這種思維慣性使得盒馬X會員店在運營過程中，無法真正適應倉儲會員店的特點和需求，從而在市場競爭中處于不利地位。

寫在最后

盒馬X會員店的發展折戟，本質上反映了本土零售企業在對會員制本質認知上的偏差。當行業內還在激烈爭論“會員店是風口還是偽需求”時，山姆會員店800萬付費會員的高續費率已經用事實給出了答案。會員制零售模式本身具有強大的生命力和發展潛力，但要想取得成功，并非易事。

未來，中國零售業若要破解會員制困局，需要回歸三個本質：

首先，要著力構建全球供應鏈的“硬實力”，通過建立完善的全球采購網絡，直接與優質供應商合作，降低采購成本，提高商品品質和差異化程度，增強在全球市場的競爭力。

其次，要積極培育數據驅動的“軟實力”，利用大數據、人工智能等先進技術，深入了解會員的需求、購物習慣和消費偏好，實現精準營銷和個性化服務，提升會員的購物體驗和滿意度。

最后，還要保持戰略定力的“耐力”，充分認識到會員制零售的培育和發展需要時間和耐心，不能急于求成，要持續投入資源，堅持長期發展戰略。

盒馬X會員店的經驗深刻地告訴我們，在零售業中，缺乏長期投入和耐心，任何創新都難以取得成功。未來，我們可以進一步深入探討如何結合中國市場的特點，構建適合本土零售企業的會員制模式。例如，如何更好地滿足中國消費者對于商品品質、服務體驗和文化內涵的需求；如何利用中國龐大的消費市場和獨特的消費文化，打造具有本土特色的會員服務和營銷活動。

同時，還需要研究如何提升供應鏈、會員運營等關鍵環節的能力，通過優化供應鏈管理，提高商品的供應效率和質量；加強會員運營，增強會員的粘性和忠誠度，從而推動中國本土零售企業在會員制模式下實現可持續發展，在激烈的市場競爭中脫穎而出。