出品/聯商專欄

撰文/高志萍

前言

2024年開年之際， 本文聚焦商業地產行業，重點闡述2024商業挑戰的八大關鍵， 文末再以3個臺灣知名企業集團的經典案例(與“八大關鍵”內容相呼應)， 給行業提供借鑒參考。

2024商業挑戰的八大關鍵

1. 持續加強商業體的品牌建設， 輕資產輸出品牌和Know-How ， 做好商業運營管理的下一個增長曲線(包含包租管理)

品牌建設，需要建立購物中心自身的品牌，一方面因購物中心與消費者之間并沒有直接服務觸點，難以形成直接印象；另一方面是因為購物中心自身的商業模式也屬于平臺性質。所以，購物中心的品牌建設和核心價值，就如同電商平臺天貓、京東等等，必須對消費者做商業品牌建設、輸出內容營銷，選擇匹配定位的業態、品牌和品類，還要做場景及會員營銷，加上與電商不同，具備實體空間的選址（位置）、建筑規劃和設計、內外商業動線，這些元素都是品牌建設的組成要點。

購物中心或百貨的商業運營模式是ToB+ToC (品牌租戶的招商管理和面向消費者的商業運營)， 所以更需要持續經營品牌建設和累積行業Know-How與創新，并發展商業戰略、商業產品線或新物種， 做合適的商業規劃、品牌營銷和組織執行， 以便建立多方面的商業關聯。

所以，本質上，品牌建設對商業本身而言，是商業體與品牌租戶之間的價值主張與共識；對購物中心而言，是透過品牌力獲取超出市場水平的租金優勢，且提供多于其他業者的客戶體驗和附加價值，從而形成一套有實際指導意義的企業品牌的經濟價值。在品牌建設和行業經驗累積之后，還能輕資產輸出商業品牌與Know-How來賦能其他經營不善的商業體或空間，更能顯示品牌建設的重要性，且商管聯動輕資產輸出運營的馬太效應也更加凸顯。

例如: 華潤萬象生活憑借商業品牌和行業累積的經驗，加上總部商管資源的聯動，輕資產輸出運營管理。華潤萬象生活2023年簽約了上海龍陽萬象天地、上海臨港海港中心萬象匯、望京華彩萬象匯、武漢軍山萬象匯、上海國華廣場Gmall、上海晶品購物中心、深圳平安金融中心PAFC mall、成都四川師大TOD等11個輕資產商業項目，且主要是上海、北京、深圳等一線城市和武漢、成都、佛山等強二線城市。而2022年，華潤萬象生活也簽約了太原鐘樓街項目、珠海香洲優特匯、南昌天使金融廣場、南寧朝陽里項目、廈門磐基中心、廈門磐基蓮花里項目、成都陸肖TOD項目等12個輕資產項目。 

2. 商業在圈層文化及全渠道拓展的能力需持續增強

以建立強粉絲社群的口碑來圈層，打造具有核心價值的差異化零售商業內容、產品矩陣或業態組合來拓展全渠道，不至陷入打價格折扣戰的旋渦。

消費在分級，需求更加細化，圈層更加明顯，反饋到產品品類或定價上，這意味著未來或呈兩極分化狀態。例如：未來品牌酒類的零售商，零售價在1500元以上的品牌酒類會往奢侈品方向去發展，而價格在300元以下的酒類會更多走向千家萬戶的大眾餐桌，兩者都會形成各自不同的圈層文化及渠道的提升空間。

不同商圈，不同定位和不同等級的商業，也需要形成各自不同的圈層文化和私域會員經營。還有圈層化趨勢意味著對于零售商業和品牌企業的精細化運營要求更加精準。雖然在新一輪消費變革之下，產品、全渠道(O2O & OMO)、品牌形象和利潤、商業運營方面，對商業體和品牌企業均是新挑戰，但同時也意味著新故事和新需求的發生。

3. 商業體IP創建和自有品牌打造輸出

一個商業體的超級IP形成，是通過獨特的設計和鮮明的個性來形成識別性，從而凝聚起忠誠粉絲群體，進而實現其持續增長的商業價值。然而，商業IP的孵化需要一個過程。（1）確定核心商業IP元素，深挖在地元素，來創造與城市共情的現象級IP，如成都IFS的大熊貓；（2）探索多元化的IP核心內容，搭配相應定位的業態和品牌，持續做租戶的招商管理和執行;（3）透過IP來廣泛宣傳推廣商業體和商業品牌， 以提高項目和品牌知名度，擴大行業聲量，并且再加上內容力，從初始就吸引更多的粉絲，增強粉絲黏性;（4）建立粉絲社群和私域會員運營;

從孵化打造原創商業IP或簽約引進授權IP，再逐步延伸為故事性更完整的商業化IP之后，加以創新IP營銷、統籌聯動商業運營的手段， 不僅豐富了商業品牌的內核，打造了差異化，從而提升其持續增長的商業空間價值。再透過商業自有品牌或業態的孵化發展到輸出，打造新的業績增長曲線，增強核心壁壘。

4. 零售商業空間持續進化

發力“場景經濟”，商業空間中玩出各種主題空間，愈發展示城市和地區魅力，體現零售商家的執行細節。

從“商業購物中心”轉向“生活方式中心”，因此出現各種主題的商業+X、室內商業空間+街區主題商業空間。現在的消費者已不是單一目的性消費，而是逐漸轉向體驗式消費，所以結合消費場景的發展， 玩轉主題空間，并持續進化，這也是激發消費新活力的重要方法。在過去，購物中心強調把主流品牌引進來，而現在的消費者可以上網購買主流品牌商品，這樣造成傳統購物的剛需沒有了，而會根據生活方式和主題內容來選擇自己想去的地方。因此，要營造多元化復合業態的商業+X和城市商業chill感（即松弛感），玩轉各種主題商業空間。

5. 非標商業落地且可持續發展 (商業+)

多元非標項目是未來商業新藍海。標準化的商業體市場增量放緩，已趨近飽和; 而且購物中心方面，特別是大部分中小型商管公司或房地產基因企業，無法超越頭部商業地產企業的全國布局，如港資太古、新鴻基、九龍倉和央企華潤這類連鎖性質的商業地產巨頭，更何況頭部商業地產企業的輕資產管理的拓展也在提速。所以，非標商業將原本標簽不明顯的商業，做成一個優勢，以個性化、地域化重塑，打造嶄新的商業價值空間與標簽，進而服務目標化和興趣化的顧客。

購物中心或百貨本是多業態協同運營，因此透過探索出獨具特色的非標商業的規劃模型和操盤方法論，協同跨界資源的圈層，來創造出因地制宜的特色商業，是中小型商管公司的制勝法則。總而言之，非標商業項目意在商業模式和盈利模式的重構及組織創新，進一步實現破圈傳播。

6. 連鎖零售商業新藍海

主打內功，活化商業模式和盈利模式， 并且增強AI+ 物聯網與企業平臺結盟，擴大零售發展的社交新零售生態圈和不斷創造現金流。

整合各類社交媒體和企業平臺， 通過支付方式的靈活彈性運用，將傳統零售商業結合社交和數字科技，為消費者提供更加個性化、互動性強的購物體驗，已經成為未來十年的連鎖零售商業新趨勢。從商業模式來看，擁有實體店鋪的連鎖零售商業，基于線上線下融合進行營銷，不斷通過開設新店， 同時汰弱留強，增強單一店鋪的坪效經營， 再利用AI+ 物聯網的企業結盟來開拓市場O2O及OMO模式的社交新零售生態圈，拓展品牌的出海計劃，持續創造現金流和擴大市場的業績增長。

7. 購物中心百貨化和百貨購物中心化的不斷更新迭代

購物中心在中國市場經歷了20多年的行業發展，總體市場容量已經供過于求，所以根據市場環境、產業鏈、經營特性， 其盈利能力和商業模式都需要持續更新迭代。就購物中心整體業態規劃和設計而言，以橫、縱兩條為基準，橫向是以增加多元化的商業業態為出發點，盡可能為購物中心帶來客流， 并直接提升對目標客戶的覆蓋率。縱向主要是針對商品的深度，以商品的品類和品目為基礎，加上多樣化的商品來滿足目標客群的整體購物需求，如同百貨經營需要大幅提升提袋率。

由于目前購物中心過剩，其商業的面積體量又大，所以需要消化大面積的租賃空間，這就要通過如百貨經營的開發模式和創建自有品牌，或買手制采購等等的新型業態和商品組合，借鑒百貨的聯營或流水扣點的經營模式或與品牌方合資經營、加盟代理(如深圳中洲灣簽約加盟日本蔦屋)，來補足購物中心欠缺的商品經營和運營管理能力。

而百貨向購物中心轉型也需持續更新迭代，但絕不是在原來百貨店基礎上，增加一些餐飲、兒童、娛樂業態那么簡單， 而是要在原來百貨的基礎上，在環境、動線、業態、品牌和會員的沉浸式體驗經營等方面做出購物中心化的創新。百貨向購物中心轉型要有明確的市場定位和內容，且基于定位的目標來做客群細分， 商業改造和業態調整， 否則在消費者印象里，仍然是原來那個百貨店，仍然沒有在目前的生活場景里被喚起，仍然不是人們逛街首選。

所以，百貨的購物中心化，并沒有想象的那么簡單; 當原來百貨的商業體量早已固定且不占優勢，要想與購物中心在市場上直接競爭，就要有想做好一個購物中心化的百貨店，且還要明白“第三生活空間”的概念，進一步從市場定位、動線、環境、公共空間、業態組合和商業運營上做出改變，再接著打造適合消費者體驗的主題空間。

另外，還需要在市場推廣的層面，做好精準的數字化營銷、會員社群經營、商業IP等理念，重視商業運營，真正打造出能凝聚顧客的城市商業空間，而不是單純依靠販售商品來獲得銷售收入的業績。比如北京SKP，雖然歸類到百貨，但是從商業體量、購物環境、業態組合、精準化營銷、會員社群、商業IP和重視商業運營上， 都已經達到且甚至超過購物中心的標準，因此成為多年的中國零售商業“店王” (2023年銷售業績達265億人民幣)。

從SKP自營系列來看，深度融合百貨買手制，并且 SKP-S自營部分是由專業的買手團隊進行選品，注重店內服務人員培訓，意在以更周到的服務制勝，所以SKP不斷加碼自己于時尚商業領域的統治力。SKP目前是一個商場，未來或成為一個時尚商業IP的符號，毗美世界上一百多年歷史的法國巴黎老佛爺百貨、英國倫敦Harrods哈羅德百貨等等。

8.后疫情時代的TOD零售商業發展模式將持續增強

在后疫情時代 城市軌道交通仍會持續發展，特別是非中心城市區域的TOD機會大增。還有在“都市圈軌交一體化”的發展背景下，作為超大中心樞紐城市的一線和二線省會，還能帶動周邊城鎮的同城化、一體化發展; 這些中心城市的城際站點通常會與高鐵、地鐵或城市公交換乘，形成重大交通樞紐，其交通量級與輻射范圍更廣， 且聚集更多的來往人口。尤其是， 城際高鐵與地鐵或城市公交換乘的快速連接， 極大方便了城市群內的不同區域的出行和交流，年輕人可以在不同城市間更為靈活地選擇性價比更高的工作和居住場所。   

TOD商業項目因交通而匯聚的人流，以及信息流、物流的高速轉移，形成了消費濃厚的商圈，為周邊街區、住宅、商業及辦公或展會等帶來活力，住戶不僅能享受便捷的交通和便利的生活配套，業主們還能實現資產增值，助力打造大城市多個不同功能的新興商圈的高質量發展。

最后介紹下3個臺灣知名企業集團的經典案例 (與“八大關鍵”內容相呼應):

案例一：臺灣微風集團 (Breeze Center)

其增長曲線及核心壁壘：差異化的空間運營和改造再生運營。

Breeze微風打破既有百貨公司的形式，是臺灣的一個高端化的連鎖零售商業品牌型企業，包括購物中心、小型商場、美食廣場等店型， 以豐富、多元的商業組合及輕資產商業運營模式而聞名，受到對流行時尚、生活娛樂充滿興趣的年輕顧客和消費群體的歡迎。其運營項目舉例如下:

1.臺北微風信義 (2015年開業)

微風信義租下臺北國泰置地廣場的地上1-4層至地下2層及45-47層，微風信義的規模屬于中小型購物中心，商場樓地板面積約3萬多平方米。2011年，微風集團以一年5億新臺幣元租金向業主國泰人壽簽訂A3館租約，總投資金額約為16億元新臺幣，2015年11月5日開業。全館設有108個專柜和店鋪，全臺獨家柜位占35％，客層定位與臺北復興微風廣場(集團首店) 同為國際精品與流行時尚，特色服務為2F女廁提供廁所咖啡，讓女性在利用梳妝的時間， 還能悠閑品嘗咖啡。

2. 臺北微風 (臺北火車站店) 

微風讓臺北火車站商業活了起來，重新定義了火車站商業運營模式。

主題特色：全臺灣最大伴手禮中心

臺北火車站以前的2樓是金華百貨，但持續虧損， 甚至付不出租金給業主臺鐵。之后由臺北微風接盤，在2011年開出以伴手禮和外帶專區為主的“全臺最大食尚伴手禮中心”，商場營業面積約1萬多平方米; 再加上2樓重新改造完成開業， 整體商業空間經營面積進一步拓展到2萬多平方米。2016年營業額約25億元 (NT) (約6億人民幣)，到了2019年，營業額已經達10億人民幣。 

3.臺北微風臺大醫院商場 (臺灣醫學中心等級的大型公立醫院結合商業的經營模式)

以安全、衛生、平價、舒適，及充滿人文關懷為理念， 把美食街經營方式與臺北知名大型公立醫院的商業經營模式相結合，提供多樣、豐富且健康的料理，以滿足飲食健康和平衡的消費群體需求。

案例二：臺灣遠東百貨集團 

臺灣遠百創立于1972年，是全臺灣目前唯一從70年代就成立百貨到現在還幸存的百貨，且成為全臺業績第二的百貨集團， 已經更新迭代到第五代。

增長曲線及核心壁壘：臺灣遠百全方位結合百貨、購物中心、量販店和百貨自營的代理品牌，如引進香港頂級超市品牌city super， 且線上線下購物為一體， 即遠東百貨/遠東SOGO/大遠百/遠東巨城/遠東都會/愛買/Happy Go; 遠東集團發展百貨零售事業的宗旨，就是要讓購物成為消費者品味生活的一種享受。

1. 遠東百貨

全臺灣從南到北都有遠百坐鎮的身影，如遠東百貨及大遠百購物中心，遠百也是位于所有年輕人愛去的時尚商圈。最新的臺北遠百信義A13 于2019年底開業，這是遠東百貨的第五代店，主打全臺灣唯一「全客層科技智能商場」 X 臺北最著名的大稻埕復刻老街主題市集 (室內街區)， 招攬了許多品牌旗艦店，包括 Apple Store、樂高、SONY、威秀頂級影城等，有的是全臺最大，有的是全臺首家，再搭配眾多國際知名品牌，臺北遠百信義A13已經成為潮人們最愛的聚集地， 另外再加上有鼎泰豐、Lady M等， 全棟超過40家餐飲品牌。

2.  大遠百購物中心(City系列購物中心)                

新北市的板橋大遠百是位于重新規劃的新北市新板特區樞紐，連接市中心交通最便利的五鐵共構 (臺鐵、高鐵、臺北捷運—藍線及紅線、機場捷運、客運公交轉乘樞紐)， 已成為新北時尚新指標；對于年輕族群最愛的國際一線奢侈品品牌，如 GUCCI、BOTTEGA VENETA、FERRAGAMO 等，以及美妝、服飾、生活、異國美饌等應有盡有，10 樓還有一座 IMAX 威秀影城，板橋大遠百也是完美的一站式購物休閑之選擇。                          

值得一提的是，遠東百貨集團事業部于2023年營業額528億元（含稅）新臺幣再創新高，且在沒有新增營運據點的情況下，仍有10%的成長。2023年旗下臺北大店包含忠孝、復興、天母館三家業績達342億新臺幣，其中復興館單館近200億新臺幣，忠孝館在改裝效益下也站穩百億新臺幣，天母店去年業績突破50億新臺幣，新竹店亦有突破65億元新臺幣的好成績。(財報數據信息來自臺灣上市公司的業績發布)

臺灣遠百于2024年將新增遠東SOGO臺北大巨蛋(部分區域開業)與大陸重慶遠東城的兩個新據點， 且預計在2025年遠東SOGO臺北大巨蛋全區開業，加上重慶遠東城，臺灣遠百將迎來爆發性的高成長，粗估兩新據點整體將貢獻120億元新臺幣以上的營收。特別的是，遠東SOGO臺北大巨蛋商城第一期D區將有14家餐廳在2024年上半年開出， 并且這首波14家餐廳都是過去全臺灣都沒有的品牌，遠東SOGO臺北大巨蛋未來將成為臺北市擁有最具潛力的全新消費聚落的商場，同時也會打造一個綠色生活、永續時尚、新型態的購物中心(商業+體育場館)。

案例三：CITYLINK 臺灣潤泰企業集團旗下的潤泰創新轉投資開發和經營的"小金雞”百貨商場

增長曲線及核心壁壘：滿手BOT案的潤泰新是臺灣潤泰企業集團（原大潤發的前母公司）旗下的投資開發運營商，再成立自有品牌「CITYLINK」自主開發經營；之前潤泰企業是建商(房地產商)，擁有大潤發的跨足零售賣場運營經驗， 再轉投資拓展TOD商業的百貨和連鎖購物中心。

CITYLINK 是臺灣一家連鎖購物中心，由潤泰企業集團旗下潤泰創新轉投資設立子公司分別經營CITYLINK各分店：CITYLINK松山車站 (2012年12月開設首店)、CITYLINK南港車站 (2014年12月19日開業)、CITYLINK內湖地鐵站 (2018/3/29開業)， 并且引進日本知名的「 蔦屋書店 」（Tsutaya Bookstore）。潤泰新是采取砸錢與日本蔦屋書店簽約加盟引進的方式，雙方合作拓展臺灣通路；潤泰新除了支付加盟授權金之外，日本蔦屋書店每月依保底抽成條件， 還享受營收獲利分成。

舉例：臺北南港店 (號稱為全臺最大車站型TOD購物商城) - 創造生活的最佳方案 STATION CITY

CITYLINK南港店 以「多元發展、接軌國際」為概念，打造多角化經營， 成為國際級多元發展轉運站中心的TOD商業，加上以「Shopping Resort」的場景業態組和，提供一個集時尚流行、美食休憩、親子娛樂的全新消費視野。結合百貨商場、美食餐廳及交通轉運要道的全方位服務機能(四鐵共構，不論是客運、火車、高鐵、地鐵都可以到達)，并招攬影城、國際級飯店(臺北六福萬怡酒店)等，深入融合在地生活圈，成為全新型態的軌道經濟式購物商城 (TOD商業)。

結語

在瞬息萬變的商業市場，未來的商業挑戰遠不止本文分析的這些。從商業開發、市場推廣、招商運營和合作伙伴的多方配合，加上業主/商場運營方、品牌方、消費者等各個維度，行業上下游都在努力地探尋著新的商業生態和新的盈利生存法則。                                                              

在2024年，中國政策將聚焦在促進商業房地產業的健康發展，以消化過剩供應。未來商業挑戰和競爭都會聚焦在新經濟和新消費，以顛覆式的創新和各自獨特的內容來做商業運營，加上新的商業模式及盈利模式，不斷重構，持續活化過剩的資產空間、物業和人力資源，并重視自身定位，重新演繹商業發展模式及可持續發展的經營理念。 

總而言之，商業經營管理者必須找尋商業發展的下一個增長曲線及自身的核心壁壘，且不斷嘗試新挑戰，才不會在疫情退潮后被后浪所顛覆和淘汰。 

注：文中配圖由作者提供