來源/品飲匯觀察

1月27日，東鵬飲料發布了令行業驚艷的2023年年度業績預告——預計2023年東鵬飲料實現營業收入110.57億元到113.12億元之間，同比增長30%到33%。

據東鵬飲料近三年財報顯示，旗下大單品東鵬特飲的營收占總體營收的95%左右，以此推算，東鵬特飲從2023年開始正式步入“包裝飲料百億大單品”行列。

在近四十年的中國飲品發展史中，“百億”銷量級別的飲料單品著實是“屈指可數”。僅包裝飲料這一大類而言（不包括瓶裝水和純牛奶、酸奶等乳制品），除了美國兩樂外，近十年保持著或曾經達到過百億銷量的國產飲料名單里還包括：營養快線、AD鈣奶、紅牛（華彬）功能飲料、王老吉（加多寶）涼茶、伊利優酸乳、康師傅冰紅茶、旺仔牛奶（復原乳飲料）等經典產品。

如今，隨著東鵬特飲的“上位”，“百億大單品俱樂部”再增新丁。但品飲匯認為，就當前包裝飲料的競爭環境、消費特征以及產業端發展趨勢而言，國內包裝飲料市場難以出現下一位“新人”，東鵬特飲很大程度將成為“百億大單品”的“終章”。

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市場變了

就根本而言，飲料其實是一門和年輕人打交道的生意。因此，優秀的飲品企業總是能隨時代變遷，做好消費者迭代創新。

就如同1886創立的可口可樂能穿越百年周期、成就快消經典的一個重要因素便是——無論在哪個年代，可口可樂都在努力讓16-35歲的人群“上癮”。

圖源:小紅書@ Log Film光爍實驗室

因此，長期以來，在可口可樂的品牌文化沖擊下、在康師傅入局大陸市場帶來的市場精耕樣板示范下，國內飲料行業對于產品營銷達成了共識——“鎖定目標群體、找到市場最大公約數，再用密集銷售網絡滿足市場強需求。”

前文所述的這七大單品，無一不是遵循著這一定律完成了對品類市場的強勢攻占。如王老吉從餐飲場景起家，紅牛側重從司機群體推廣，AD鈣與旺仔牛奶則給當時的家長們提供了“營養和口感更均衡”的飲品選擇……在過去相當長的一段時間里，幾乎所有的飲料企業都在努力打造大單品。

圖源：品牌天貓官方旗艦店

但以當前的市場環境來重新審視這個營銷定律，可能就不盡完善了。因為在互聯網引發的“第三次工業革命”過程中，社會經濟、消費市場以及個人生活軌跡都發生了巨大變化，這也導致了Z世代消費者（當前泛指95后一代）的消費意識、消費習慣、消費價值觀都與“前浪”們形成了巨大的反差。

具體來講，互聯網時代不僅為傳統制造業帶來了“降本增效”的紅利，更打破了市場端的“信息孤島”，以至于在消費端出現了品牌“去中心化”、渠道碎片化、消費個性特征等趨勢。

在飲料市場經營了三十年的鄭州經銷商楊迎時先生，見證了中國飲料市場的變遷，他如此感嘆到：“在二十多年前，大家做飲料新牌有一套‘三板斧’打法——策劃好產品賣點，然后找明星代言，再重金砸電視廣告。只要產品好喝，空中拉動給力，自然有大把經銷商來做代理。”

但如今，這個爆品打造方式已不再契合新的市場環境。

正如寶潔前 CEO雷富禮2009年在所著的《游戲顛覆者：寶潔》一書中寫道：“這些人（新人類）不再像他們的父母那一輩從電視上接收信息，也沒有繼承媽媽們心中的舒膚佳香皂與‘對家人的愛’之間那種神圣的儀式感。”

當年輕人消費者接受的信息的渠道、介質已經多元化、碎片化，銷售渠道的邊界也開始模糊，泛社交、泛娛樂甚至更多場景都是消費入口，這就對產品營銷和推廣提出了更精細化、更精準化的要求。

以曾打造出營養快線、AD鈣奶兩大百億大單品的娃哈哈為例，早期采用“農村包圍城市”的市場戰略，找到了市場最大公約數，同時論渠道商質量、渠道下沉深度、網點密集度，娃哈哈在飲料企業中也是數一數二的。

但為何在2015年后以后，娃哈哈再也沒有推出過能打的爆品？一個重要原因就是，關于“如何與消費者溝通”，對巔峰時期的娃哈哈來講是個被忽略的問題，因為在一個“得渠道者得市場”的時代，企業只要保障流通環節順暢運行即可。

而如今進入消費主權時代，以娃哈哈為代表的頭部企業通過“圈地”尋找市場增量的模式已然失效，而現在已進入“圈人”時代——即品牌商應該去洞察年輕人自主定義的方向，通過細分品類滿足它們的需求。

因此，在四年前宗馥莉接手娃哈哈品牌公關部后，首先用兩個多月時間對各個分公司的省級經理和拓展隊長做了新的拓展工作規范指引，拓展工作的考核要求也從以往的銷量、場次考核，增加了諸如點位開拓、消費者觸達率、新媒體轉載率等考核指標，讓各省市場的拓展活動更聚焦到那些質量更高、品牌推廣更規范的活動形式里，讓娃哈哈品牌與消費者的觸達更具針對性、更有效率。

但另一方面，消費端的這種變化對飲料企業來說，越來越難打造出一款規模足夠大的單品了。

飲料行業百億級大單品是特定時代的產物。改革開放后，國內經濟火速發展，消費需求也隨之爆發，但在很長一段時間里，供給并沒有跟上需求的腳步。供不應求，意味著那是一個“水大魚少”的賣方市場。

如今飲品市場已高速成長為萬億規模的巨量市場，但相應也就“水大魚多”了。這也對飲料市場格局帶來了沖擊，越來越多的新興品牌和細分單品開始分割大單品們的傳統存量市場，甚至還搶占了增量市場。

據第一財經商業數據發布的《2023年消費報告》顯示，鮮食飲品市場份額方面，整體集中度明顯降低，TOP20品牌的市場份額已從2021年的71.8%下降至2023年的57.59%。這意味著市場上有了越來越多的“挑戰者”。

圖源：公眾號@第一財經

另外，尼爾森曾跟蹤1.5萬個快消品新品，到了第二年，市場上只找到了50個，這種新品難成爆品的現象在行業內已是常態。即使活下來，成為大單品，其生命周期也明顯變短了。如果按統一集團的說法，大單品的流行周期只有1.5-2年，更像是面向消費者定制的流行品。

過去幾年，在飲料行業“從0-1”的品牌成長案例時常出現，例如元氣森林、好望水等，它們無一不是擊中了年輕人的某一個細分需求獲得發展動力。

圖源：品牌小紅書官方賬號

但在新的市場周期與消費環境中，“百億銷量”已經不是最具代表性的爆品評價標準了。中國食品飲料產業分析師朱丹蓬表示：“隨著飲料消費場景的延伸，家庭囤貨、戶外即飲、宴會分享、運動健身成為消費者飲料需求的新場景，但產品的細分化、個性化趨勢也會更加明顯，50億銷量便可以定義為一款優秀的大單品。”

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單品打天下、多品坐江山

娃哈哈創始人宗慶后曾說過，飲料行業不過時，永遠是朝陽產業。

的確，飲料作為一種需求量很大、復購率很高的品類，擁有很強的抗周期性。即便經濟起伏較大，飲料行業也很少出現比較大的波動。

不過，行業穩健、空間廣闊，不意味著品牌就能安枕無憂。更殘酷的是，在新老勢力的亂戰之下，不僅是娃哈哈，包括其他頭部品牌旗下的“百億大單品”事實上已經開始老化。

一個客觀存在的現象是，以前幾乎所有的飲料企業都在努力打造大單品，成功的飲料企業背后也都有大單品的支撐。比如，中國旺旺旗下的100億大單品旺仔牛奶、娃哈哈旗下的200億大單品營養快線，都曾靠一己之力將公司帶上巔峰。

可以說，在很長的時間里，大單品都是飲料企業絕對的核心競爭力。但如今，卻已是另一番天地，只擁有大單品的飲料公司普遍從2014年開始陷入了發展困境。

比如娃哈哈在2013創造了近八百億銷量的驚人銷量，同年旺仔牛奶也達到了銷量巔峰108億元，但也阻擋不了一個新行業周期的到來。事實上從2010年以后，食品飲料行業便進入產能過剩期，加之人口紅利逐漸減少，移動互聯網興起引發的電商熱潮與消費習慣變化，使得大家驟然發現快消品企業依賴的“圈地式”擠壓增長模式正在逐漸失靈。

2014年，中國食品工業協會發布的飲料銷量數據顯示，經歷了三十年的高速增長期的飲料行業，正開始進入緩慢增長期。

與此同時，一、二線市場的流通業態已經發生變化，連鎖店和超市高度集中，品牌商直接和廠家合作的形式越來越多，快消品企業的渠道扁平化程度也越來越高，經銷商對終端的掌控力正在減弱。

產品動銷不旺，經銷商、分銷商也有苦難言。隨著飲料市場的擠壓式增長不再奏效，產品同質化競爭日趨激烈，傳統飲料產品在渠道環節上的利潤分配已經逐步穿底——比如一瓶零售價3元的飲料成本構成大抵是：出廠價一般在1.8元左右，物流成本大概占2毛，各級分銷成本大概占3毛，終端成本占4毛，再加上促銷、推廣、破損等各項成本開支，經銷商的利潤十分微薄。

有業內人士認為，在中國飲料工業步入新常態發展時期，需要通過供給側改革來引導產業調整升級。

“現在消費市場細分程度越來越高，95后、00后消費者的觀念與70后、80后相比更有個性、視野更開闊，市場營銷的難度越來越高。”娃哈哈集團董事長宗慶后曾坦言，娃哈哈要向一二線市場進擊，通路上的各項成本都在提升，部分產品差價已不能為渠道商提供良好的利潤空間，娃哈哈一方面需要開發更多高附加值新品，另一方面需要在品牌端上的營銷做創新。

而反觀農夫山泉當前的地位優勢，則為行業提供了一個“后大單品時代”的生存范例。

農夫山泉財報顯示，除了瓶裝水這個大單品，它還成功打造了農夫果園、東方樹葉、維他命水、茶π、尖叫、NFC果汁等多個單品，這些單品加起來為其貢獻40%的營收。這不僅讓農夫山泉的增長延續性更強，也讓資本市場看到了其品類拓展能力。

從這個角度來說，雖然大單品仍是飲料企業的基本盤，但飲料企業的核心競爭力，已經變成了是否擁有產品多元化的能力。

這也是東鵬飲料為何在旗下東鵬特飲跨入百億銷量之際，仍然要頻繁推新的根本原因。從電解質水、咖啡飲料、無糖茶、椰汁，到現在的低度酒飲料，東鵬飲料都開始布局，以謀求找到第二增長曲線。

東鵬飲料推出的部分飲料產品 圖源：淘寶@東鵬旗艦店

而這樣的戰略思路，我們同樣也能從養元飲品、承德露露、香飄飄等傳統品類巨頭上觀察到。

畢竟，在今天的飲料市場，長江后浪推前浪，前浪拍在沙灘上。“百億大單品”代表的不僅是市場榮耀，還是企業步入新征程的起點。