出品/餐飲老板內(nèi)參

作者/蔡大柒

烤肉賽道格局突變

“烤二代”強(qiáng)勢(shì)出道

近日，韓式烤肉品牌漢陽(yáng)館·烤肉大師全線關(guān)停，引發(fā)了熱議。

這個(gè)曾在深圳、上海、南京等6個(gè)城市開(kāi)設(shè)15家門(mén)店的老牌烤肉店，有26年發(fā)展歷史。同期的韓式烤肉品牌如權(quán)金城、漢拿山等，也出現(xiàn)了市場(chǎng)占有率下降，品牌力下滑的情況。

韓式烤肉一代品牌的“覆滅”讓人把目光引向了烤肉這一賽道，相比于火鍋賽道高頻的品牌交替與多元格局，烤肉賽道的連鎖化程度一直偏低，產(chǎn)品創(chuàng)新力偏低。

但烤肉賽道一直有著不錯(cuò)的發(fā)展態(tài)勢(shì)。相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，燒烤市場(chǎng)規(guī)模預(yù)計(jì)到2026年將會(huì)接近4000億元。

6月初，美團(tuán)發(fā)布的《2022-2023中國(guó)燒烤產(chǎn)業(yè)大數(shù)據(jù)》提到，燒烤品類(lèi)的發(fā)展態(tài)勢(shì)正興，2022年突破了2200億元，疫情后的快速?gòu)?fù)蘇與4000億元的品類(lèi)展望，都力證了這一點(diǎn)。

占據(jù)了燒烤賽道35%的烤肉品類(lèi)，其中二分之一為韓式烤肉。大致推算下，到2026年，韓式烤肉市場(chǎng)規(guī)模有望達(dá)到700億元。

一代品牌的覆滅與老化，留足了新品牌生長(zhǎng)的空間，年輕消費(fèi)者迫切需要與之同頻的新品牌。

隨著新品牌的涌現(xiàn)與方法論的沉淀，一些品類(lèi)誤區(qū)正逐漸被消解（如產(chǎn)品力不足、連鎖化程度不高等等），烤肉賽道特別是韓式烤肉，黑馬頻出，并逐漸成長(zhǎng)為頭部品牌。

像走純直營(yíng)路線的安三胖韓國(guó)烤肉，已經(jīng)開(kāi)了136家門(mén)店，門(mén)店遍布上海、北京、浙江、江蘇、湖南、四川、山東等地，全國(guó)版圖已然展開(kāi)，領(lǐng)跑之姿已經(jīng)顯現(xiàn)。

在更為細(xì)分的品牌賽道中跑出規(guī)模，堅(jiān)持直營(yíng)路線，烤肉二代品牌們做對(duì)了什么呢？

200萬(wàn)重投門(mén)店

建立品牌的體驗(yàn)場(chǎng)

對(duì)當(dāng)下消費(fèi)環(huán)境的判斷，安三胖創(chuàng)始人安華棟提到，消費(fèi)者理性正回歸，不是口袋里的錢(qián)少了，是花得更謹(jǐn)慎了，極致的質(zhì)價(jià)比已經(jīng)成為消費(fèi)者關(guān)注的主要因素。

一個(gè)明顯的驗(yàn)證案例就是近幾年網(wǎng)紅餐飲的低頻化，生命周期短，大排長(zhǎng)隊(duì)的網(wǎng)紅餐飲現(xiàn)象少之又少。

消費(fèi)者的理性回歸反向推動(dòng)了餐飲專(zhuān)業(yè)化程度的提高，一大批帶著舊認(rèn)知的餐飲新人入圈創(chuàng)業(yè)，三五月就被淘汰出局，只因餐飲門(mén)檻正逐步提高，逐步向產(chǎn)業(yè)化和連鎖化闊步發(fā)展。

另一表現(xiàn)就是餐飲“拿來(lái)主義”模式的失敗。在過(guò)往，從日韓歐美引進(jìn)一新的餐飲模式，就能開(kāi)起來(lái)，火起來(lái)。

但現(xiàn)在不行了，現(xiàn)在是全方位比拼，是整個(gè)大賽道的比拼，是否比別人家更有性價(jià)比，產(chǎn)品更好吃，環(huán)境更舒服，位置更優(yōu)越，品牌效應(yīng)釋放更徹底，背后的團(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)更迅速等等。

在安華棟看來(lái)，門(mén)店是一個(gè)品牌更具象的展現(xiàn)。依托一家家細(xì)心打磨的極致門(mén)店，“品牌資訊”正不斷釋放，消費(fèi)者也通過(guò)一次次用餐體驗(yàn)，從環(huán)境、產(chǎn)品、服務(wù)等多方面，感知到品牌的用心。

青島烤肉的心智認(rèn)知正逐步建立

在安三胖的門(mén)店中，你能觀察到很多“青島元素“，如工服，背后大寫(xiě)著“中國(guó)青島”。

青島是安三胖的品牌發(fā)源地，首家門(mén)店就開(kāi)在青島的漳州二路。

作為面向日韓的門(mén)戶，青島的韓式烤肉盛行，門(mén)店多，韓餐市場(chǎng)教育程度高，供應(yīng)鏈體系完善。

有餐飲人提到，“青島人的烤肉沒(méi)有任何細(xì)分品類(lèi)，什么東北烤肉，日式烤肉、川式烤肉、融合烤肉、美式烤肉，來(lái)這沒(méi)法干，只有韓式烤肉�！边@也讓青島成為了國(guó)內(nèi)韓式烤肉的發(fā)源地。

以餐飲流動(dòng)性的角度來(lái)觀察，源自青島的韓式烤肉正經(jīng)歷逐漸本土化的過(guò)程，當(dāng)代的消費(fèi)者并不太在意它的地域?qū)傩浴?/p>

安三胖所提煉出的青島符號(hào)，正不斷刷新消費(fèi)者的認(rèn)知，在未來(lái)，我們或許能發(fā)現(xiàn)新的強(qiáng)勢(shì)烤肉品類(lèi)，叫青島烤肉。

這是品牌釋放的第一層信息。

打破餐品單一的認(rèn)知，融合與本土化并行

泡菜、石鍋拌飯、烤肉、大醬湯，對(duì)于韓餐，大眾的固有認(rèn)知可能是單一，口味單一，產(chǎn)品單一。但新興烤肉品牌的產(chǎn)品創(chuàng)新正打破這一認(rèn)知。

安三胖的產(chǎn)品矩陣中，既有越南春卷與火雞面的組合，舌尖上的火花四濺，也有不斷沉淀出的經(jīng)典產(chǎn)品——媽媽的辣年糕條，一整塊白白胖胖的糯米年糕，剪入甜辣醬汁，沒(méi)有使用韓國(guó)年糕，而是采用寧波水磨年糕，更加香滑軟糯，還有原切韓式牛肋排，大氣又震撼，源自韓國(guó)的雪花冰，細(xì)細(xì)綿綿沙沙。

外部流行元素與本土食材不斷融合成新品，經(jīng)歷市場(chǎng)的檢驗(yàn)后，沉淀成品牌的經(jīng)典之作。

這背后，所有的產(chǎn)品創(chuàng)新都為了消費(fèi)體驗(yàn)的不斷完善。

一次次無(wú)界亦有界的產(chǎn)品創(chuàng)新中，韓式烤肉的產(chǎn)品邊界正被拓寬，消費(fèi)者的認(rèn)知被刷新，品牌活力也不斷增加。

提升行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，來(lái)打造品牌壁壘

在人力成本上，安三胖每家店都比同等規(guī)模的烤肉店多出4名前廳員工，以每月6000的員工工資來(lái)計(jì)算，136家門(mén)店，每月就要多支出320多萬(wàn)元。

助烤模式帶來(lái)的用戶體驗(yàn)與人力成本，兩者之間，安三胖堅(jiān)定選擇了前者，即便品牌規(guī)模不斷擴(kuò)大，付出的人力成本越來(lái)越大，這點(diǎn)也從未改變過(guò)。

安華棟在采訪時(shí)提到，“行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，它的意義和目標(biāo)在于提供超值的消費(fèi)體驗(yàn)，甚至是高于其他品牌的，消費(fèi)者對(duì)這個(gè)品牌的好感度和認(rèn)知，會(huì)提升一個(gè)檔次。

這也是品牌壁壘的打造，通過(guò)人效來(lái)提高了整體品類(lèi)的門(mén)檻�！�

如同海底撈將服務(wù)做成品牌特色一樣，與過(guò)往韓式烤肉品牌相比，安三胖貼心的助烤模式，正不斷構(gòu)建品牌壁壘。

體系化建設(shè)

兼具規(guī)模效應(yīng)與極致單店

3年前的采訪，安三胖創(chuàng)始人安華棟提到首店大受歡迎，眾多加盟商找上門(mén)，深思熟慮后，他決定放棄加盟模式，走直營(yíng)路線，將安三胖打造成一個(gè)生命周期更持久的品牌，堅(jiān)持長(zhǎng)期主義的價(jià)值觀。

經(jīng)過(guò)3年發(fā)展，安三胖的門(mén)店數(shù)即將突破150家，品牌效應(yīng)逐漸彰顯，許多門(mén)店?duì)I業(yè)額多在商場(chǎng)排名中名列前五。

對(duì)于開(kāi)店，安華棟十分克制，“能不能做到一個(gè)地區(qū)最好的商業(yè)體選址，能不能做到最佳人群覆蓋，能不能提升顧客滿意度，做好復(fù)購(gòu)，這個(gè)才是重點(diǎn)，而不是門(mén)店多少，區(qū)域有多么廣泛�！�

這背后更深層的原因則在于安三胖堅(jiān)持的直營(yíng)體系，“直營(yíng)品牌所有的利益來(lái)源于終端市場(chǎng)，跟加盟品牌不一樣，它的邊際效應(yīng)跟消費(fèi)者息息相關(guān)。”

因此，新一代烤肉品牌，不追求單一指標(biāo)，而是規(guī)模效應(yīng)與極致單店并存。

像上文提到，安三胖以200萬(wàn)重投一家門(mén)店，建立消費(fèi)者的品牌體驗(yàn)場(chǎng)，提升品牌認(rèn)知，背后的原因也是如此。

在規(guī)模效應(yīng)上，品牌也更注重體系化的建設(shè)，來(lái)為門(mén)店賦能。

例如在門(mén)店拓展中至關(guān)重要的開(kāi)發(fā)部，通過(guò)分析商圈數(shù)據(jù)等，結(jié)合品牌規(guī)劃、客群畫(huà)像，來(lái)決策是否開(kāi)店，合適開(kāi)店，從而提高門(mén)店的生存能力、盈利能力。

開(kāi)發(fā)部投入的時(shí)間、金錢(qián)與資源更多，它的專(zhuān)業(yè)性會(huì)更高，準(zhǔn)確率也會(huì)更高。

至關(guān)重要的開(kāi)發(fā)部外，安三胖背后還有供應(yīng)鏈、設(shè)計(jì)等專(zhuān)業(yè)度極高的公司。

在品牌南下西進(jìn)的拓展路徑中，供應(yīng)鏈成了亟待解決的難題，安三胖便收購(gòu)了專(zhuān)門(mén)的供應(yīng)鏈工廠，配合品牌的高效拓展，做好“后勤保障”。設(shè)計(jì)公司的建立初衷也是如此。

剛剛開(kāi)完年度戰(zhàn)略會(huì)議的安三胖已經(jīng)開(kāi)始建設(shè)內(nèi)部的培訓(xùn)學(xué)院，加上之前激發(fā)員工活力的薪酬制度、員工成長(zhǎng)體系等，品牌的組織力也在不斷增強(qiáng)。

這些重要的品牌動(dòng)作，既關(guān)系到品牌穩(wěn)定且有節(jié)奏的拓展，又是極致單店的重要骨架，延長(zhǎng)著品牌周期。

互為表里的雙線構(gòu)建——門(mén)店建設(shè)&品牌體系化建設(shè)，支撐著安三胖等新一代烤肉品牌的突圍，并成長(zhǎng)為新的賽道領(lǐng)跑者！