在“牛根生時(shí)代”，蒙牛憑借“狼性”在全國市場開疆拓土，與伊利輪坐“乳業(yè)老大”寶座。被中糧收購后，2012年創(chuàng)始人牛根生出走，曾在可口可樂任職的孫伊萍空降，巨大的震動下蒙牛開始失速。

2015年，蒙牛的利潤只有伊利的一半，而到2016年，更是出現(xiàn)了歷史上首次虧損（虧損額7.5億元）。

誰能成為破局者？蒙牛董事會開始在全球物色新總裁。

這是一個(gè)燙手的山芋，三聚氰胺的影響還沒有完全消散，整個(gè)乳業(yè)仍處在行業(yè)低谷中，換帥導(dǎo)致的人員動蕩依然在持續(xù)……被伊利碾壓的蒙牛想要逆風(fēng)翻盤絕非易事。

2016年9月，蒙牛旗下雅士利奶粉負(fù)責(zé)人盧敏放不帶一兵一卒，只身來到蒙牛，成為新任總裁。

以“猛人”著稱的盧敏放，不但是當(dāng)時(shí)環(huán)境下中糧和達(dá)能（蒙牛的兩大股東）都信任的人選，還曾經(jīng)將多美滋奶粉從低谷送上國內(nèi)嬰幼兒奶粉市場份額第一的寶座，因此董事會對他寄予了厚望。

入職蒙牛CEO前，盧敏放跟中糧、達(dá)能簽了軍令狀，誓言要保證蒙牛持續(xù)性的增長。但面對幾乎全面落后伊利的蒙牛，他該如何扭轉(zhuǎn)頹勢卻是個(gè)現(xiàn)實(shí)難題。

盧敏放該如何破局？

01

恢復(fù)“狼性”

到了蒙牛，盧敏放表面位高權(quán)重，但“空降”蒙牛的他，實(shí)則“孤掌難鳴”。他雖然過去25年一直在快消品行業(yè)（強(qiáng)生、達(dá)能、多美滋、雅士利等）摸爬滾打，但蒙牛的情況跟他以前任職的任何一家公司，都完全不同。

軍令狀已經(jīng)立了，盧敏放沒有退路。“越王勾踐戰(zhàn)敗后，貴為一國之君的他臥薪嘗膽，從低到塵埃的位置東山再起，”盧敏放想，“我為什么不能？”

苦心人、天不負(fù)，臥薪嘗膽，三千越甲可吞吳。要想讓蒙牛重振旗鼓，組織和戰(zhàn)略是最重要的，沒有戰(zhàn)略就相當(dāng)于是打亂拳、瞎折騰，沒有好組織再好的戰(zhàn)略也無從落地，于是盧敏放開始以最低的姿態(tài)尋求破局之路。

上任后，盧敏放用了一個(gè)半月將蒙牛各個(gè)體系，從工廠到銷售一線，全都走了一遍。他說：“我相信蒙牛團(tuán)隊(duì)內(nèi)部和外部人才市場里有足夠數(shù)量的能人可以為我所用”。他不帶一個(gè)同事來蒙牛，就是為了讓蒙牛人相信，他的用人原則是“誰厲害誰上”、“誰有能力誰上”。

此次走訪讓他大為震動。他感到了蒙牛4萬員工以及客戶渠道里的40萬大軍，對成功的渴望。蒙牛的“狼性”沒有丟，盧敏放說，“蒙牛人不缺精神，不缺戰(zhàn)斗力，不缺執(zhí)行力，不缺創(chuàng)造力，不缺創(chuàng)新能力，但需要把大家的心收回來，去聚焦打一場勝仗�！�

“收人心”并不容易，讓蒙牛重回“狼性”需要強(qiáng)大的組織支撐。在2008年至2015年期間，蒙牛剛用近8年的時(shí)間從起初的“事業(yè)部制”過渡到了“職能體系”（集團(tuán)內(nèi)部分為銷售團(tuán)隊(duì)、市場團(tuán)隊(duì)、供應(yīng)鏈團(tuán)隊(duì)等相互配合的職能部門）。但職能體系無法讓各個(gè)子品牌中“聽見炮火的人”做決定，從而影響了業(yè)務(wù)的發(fā)展。例如集團(tuán)把銷售端全部整合后，團(tuán)隊(duì)自然會選擇容易干好的子品牌，結(jié)果是所有戰(zhàn)略性新品和市場不夠大但盈利好的品牌全部死掉。

要不要再改成“事業(yè)部制”？剛到蒙牛兩個(gè)月的盧敏放與高管們，一場接著一場地討論。若改，這將是涉及4萬人的大調(diào)整，根據(jù)盧敏放多年的外企工作經(jīng)驗(yàn)，要想把4萬人的思想、工作、體系、制度、流程全部重新設(shè)計(jì)完、改完，至少需要一年半的時(shí)間，稍有差池還會拖累集團(tuán)業(yè)績。

最終大家的共識是：改回事業(yè)部制，越快越好，且不能影響業(yè)務(wù)。但彼時(shí)正值新年銷售旺季來臨之前，若要改就要在旺季前改完，這樣才能不影響業(yè)績。盧敏放一算時(shí)間，只剩下2個(gè)月了。

他關(guān)起門給大家立了個(gè)規(guī)矩：“要拆，我們就要拆到底，拆到干干凈凈。讓每一個(gè)生意沒做好的事業(yè)部沒有任何借口。我就是要讓所有業(yè)務(wù)的擁有者，對這個(gè)業(yè)務(wù)的所有關(guān)鍵核心決策都負(fù)責(zé)任，而且開會做的任何決定，所有人都堅(jiān)決擁護(hù)。”

2016年12月中旬，蒙牛改制啟動，而1月底居然就改完了。1個(gè)半月的時(shí)間連系統(tǒng)、授權(quán)都全部改好，甚至人員也到位了。盧敏放看到了蒙牛人的戰(zhàn)斗力和執(zhí)行力。蒙牛人看到了盧敏放的鐵腕：12個(gè)高管換了11個(gè)，總部人員直接砍掉了30%。

“行就上，不行就下，不要把命運(yùn)賭在不能信任或是我認(rèn)為沒有能力的人身上。在用人上我不能妥協(xié)、也不允許自己犯錯(cuò)。”盧敏放斬釘截鐵地說。

“挑人、看人要靠做事”，他將原來由集團(tuán)統(tǒng)一管理的生產(chǎn)、品牌等許多職能下放到事業(yè)部，讓事業(yè)部負(fù)責(zé)人對前端、后端的一切負(fù)責(zé)�！芭囵B(yǎng)人得靠重獎，獎得讓人敢于突破，獎得讓干出成績的人收入比他的上級還要高”，這是盧敏放的用人之道。

以前核心管理層的獎勵占總激勵額度的60%-70%，CEO占30%，而他進(jìn)行了分配體系改革后，CEO最多拿10%，核心管理層拿20%-25%，大部分都下沉到中堅(jiān)力量身上�！澳愀腋�，我敢獎”，讓基層人的業(yè)績獎金翻了番地漲，業(yè)績好的人拿的獎金超過CEO，公司業(yè)績沒有不漲的道理。

拆團(tuán)隊(duì)、組團(tuán)隊(duì)一番改革下來，人心收住了，蒙牛的“狼性”回歸了。改革之時(shí)，集團(tuán)新年銷售不但沒受任何影響，反而創(chuàng)了歷史新高，增長了16%。

“布局決定結(jié)局”，蒙牛未來該往哪走？這是當(dāng)時(shí)集團(tuán)持續(xù)增長的關(guān)鍵。

有人建議做營養(yǎng)品、有人提議做寵物食品，也有人提議做飲料。市場機(jī)會紛繁復(fù)雜，哪一個(gè)才是蒙牛的呢？

當(dāng)時(shí)的蒙牛顯然折騰不起，想要用“三千越甲吞吳”就需要聚焦。“就整體國力而言，越國是不如吳國的，但為什么越國取得了勝利？就是因?yàn)樵絿�能集中�?yōu)勢兵力，攻其一點(diǎn)。”盧敏放說。經(jīng)過與管理層的協(xié)商和明確，蒙牛的未來被聚焦在奶領(lǐng)域。

在戰(zhàn)略制定上，第一是聚焦品類，成立常溫、低溫、冰品、奶粉幾大垂直事業(yè)部；第二是聚焦優(yōu)勢品牌（蒙牛旗下有超過35個(gè)子品牌，1400多個(gè)SKU，但并不是所有的品牌都有前景），必須砍掉一些增長過慢、沒有優(yōu)勢的品牌，聚焦優(yōu)勢品牌。

2016年底，在蘇州舉辦的蒙牛經(jīng)銷商大會上，盧敏放還透露了蒙牛集團(tuán)的另一個(gè)布局，就是“要前瞻性地布局國內(nèi)國外上游奶源及乳原料”。緊接著，蒙牛爆出入股現(xiàn)代牧業(yè)，但這個(gè)行為卻引起了一片質(zhì)疑�！芭Ｄ踢^�！笔钱�(dāng)時(shí)的行業(yè)大背景，蒙牛引入這樣一個(gè)重資產(chǎn)，資本市場擔(dān)心會拖累公司業(yè)績，甚至很多人猜測“收購里有問題”。

2017年2月7日，蒙牛以18.73億港元（約15.5億人民幣）增持現(xiàn)代牧業(yè)16.7%的股權(quán)，成為現(xiàn)代牧業(yè)的實(shí)控人（累計(jì)控股37.7%）。在正式對外宣布入股時(shí)，資本市場依然不太理解，導(dǎo)致蒙牛股價(jià)直接下落。

蒙牛要走出低谷，重塑團(tuán)隊(duì)和資本市場的信心非常重要，因此盧敏放只能一遍一遍地跟市場溝通。好在組織改革的效力開始發(fā)揮，蒙牛的業(yè)績也開始大有起色。

02

每年打一場勝仗

蒙牛好久沒有打勝仗了。

2017年，盧敏放號召蒙牛人一起大干一場。因?yàn)橹挥写蛞粓龊〞沉芾斓膭僬�，團(tuán)隊(duì)的士氣才能起來，也才會再接再厲。而因?yàn)橛辛饲逦�的組織和戰(zhàn)略，2017年蒙牛業(yè)績實(shí)現(xiàn)了雙位數(shù)增長。此后，每年打一場聲勢浩大的勝仗成了盧敏放的標(biāo)準(zhǔn)動作。

他為打勝仗做了充足的準(zhǔn)備。“每年我大概會和300個(gè)經(jīng)理人對談，每人1-2小時(shí)，在談的過程中我會去發(fā)掘和辨識人才�！彼�還把一部分核心高管換成80后，為未來企業(yè)戰(zhàn)略升級作準(zhǔn)備。

2018年蒙牛實(shí)現(xiàn)了14.7%的增長，收入增速三年邁出三大步。蒙牛的凈利潤也從2016年的-7.5億變成了2018年的超30億元，迎來V字型轉(zhuǎn)折。

2018年，盧敏放覺得在品牌營銷上沉寂了四五年的蒙牛，是時(shí)候打一場聲勢浩大的營銷戰(zhàn)了，而世界杯正是極好的契機(jī)�！拔也皇翘焐鷱�(qiáng)大，我只是天生要強(qiáng)”，蒙牛邀請梅西拍的世界杯廣告十分“洗腦”。但市場對此營銷戰(zhàn)褒貶不一，有人覺得其營銷投入產(chǎn)出比不高，而且廣告語是蒙牛自己想說的，并不是觀眾需要的。

的確“天生要強(qiáng)”更像是盧敏放給蒙牛人的“強(qiáng)心針”。

而從業(yè)務(wù)上看，蒙牛的2018年也確實(shí)很“要強(qiáng)”。它推出40多款新品，特別是特侖蘇有機(jī)奶、純甄“小蠻腰”、冠益乳BB-12、每日鮮語、有機(jī)奶粉和羊奶粉等一系列高端產(chǎn)品市場反響很好，銷量節(jié)節(jié)高升。

2018年奶牛養(yǎng)殖業(yè)依然低迷，蒙牛又收購了中國圣牧（01432.HK）旗下內(nèi)蒙古圣牧高科奶業(yè)有限公司51%的股權(quán)，為高端產(chǎn)品提供穩(wěn)定優(yōu)質(zhì)的奶源。但市場的質(zhì)疑聲再次出現(xiàn)。

2019年奶價(jià)開始飆升，養(yǎng)殖業(yè)地位瞬間翻轉(zhuǎn)，盧敏放收購現(xiàn)代牧業(yè)、中國圣牧的前瞻性體現(xiàn)了出來�！叭绻�現(xiàn)在去收購原來的牧場，很可能會花費(fèi)更大代價(jià)，因此質(zhì)疑聲開始減少�！薄拔覐�2016年來到蒙牛開始，真正大家完全理解并且認(rèn)同這個(gè)事情已經(jīng)是2019年了”，盧敏放感慨道。

然而2019年蒙牛賣掉了君樂寶這塊“優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)”，還是引起了市場的非議與震動。2010年，蒙牛以4.69億元收購君樂寶乳業(yè)集團(tuán)51%的股權(quán)，此后君樂寶增長勢頭強(qiáng)勁，到2018年其銷售收入已經(jīng)達(dá)到130億元，占到蒙牛營收的近20%，而且其奶粉業(yè)務(wù)銷售額突破了50億元，要知道，奶粉業(yè)務(wù)正是蒙牛被伊利拉開差距的業(yè)務(wù)。

君樂寶51%股權(quán)售價(jià)40.11億元，蒙牛9年賺了近36億元，但為了填補(bǔ)君樂寶離開后留下的奶粉空缺，蒙牛轉(zhuǎn)身以14.6億澳元（約71億人民幣）收購了澳洲有機(jī)嬰幼兒配方奶粉廠商——貝拉米。高達(dá)50%的溢價(jià)收購再次引來資本市場的疑慮。

賣掉君樂寶的確不是個(gè)好選擇，不但讓蒙牛的奶粉短板變得更短，還在奶粉市場為自己立了一個(gè)勁敵。用國際奶粉替換國內(nèi)奶粉，或許跟盧敏放的國際化戰(zhàn)略不無關(guān)系。收購國際乳業(yè)企業(yè)和在世界各地設(shè)立生產(chǎn)基地，正是其全球化戰(zhàn)略布局的重要一環(huán)。2019年9月，盧敏放成為國際乳品聯(lián)合會首位來自中國的董事會成員。

在波折中前進(jìn)的蒙牛，2017-2019年?duì)I收保持了兩位數(shù)增長（11.9%，14.7%，14.6%），凈利潤增長更是驚人（372.6%，48.6%，34.9%），當(dāng)市場都以為2020年蒙牛會再創(chuàng)新高時(shí)，誰料疫情突然降臨讓蒙牛的增長勢頭戛然而止。

疫情之下零售端超市一批批關(guān)停，2020年1月底蒙牛的零售跌了90%，到2月中旬恢復(fù)不到三分之一。

疫情導(dǎo)致的交通封鎖，讓原料奶運(yùn)不進(jìn)來、產(chǎn)品運(yùn)不出去。業(yè)務(wù)停滯下公司每天損失高達(dá)2千萬。每天奶牛產(chǎn)的1.6萬噸牛奶怎么辦？不收，社會上會出現(xiàn)倒奶情況；收，產(chǎn)品賣不出去就會變成庫存。況且蒙牛全國的庫存容量只能撐2個(gè)星期。供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)，上游飼料運(yùn)不進(jìn)來，牧場無法支撐；下游經(jīng)銷商庫存堆積，資金占用。

怎么辦？

“首先，保障全國57個(gè)工廠不停工且無疫情，要求所有一線銷售和生產(chǎn)經(jīng)理初五之前必須全部到崗。第二，馬上啟動一級防疫機(jī)制、成立應(yīng)急小組，我做組長，防疫物資第一時(shí)間到位。第三，在室內(nèi)運(yùn)動場里改建設(shè)施，2周內(nèi)上了3條口罩生產(chǎn)線。第四，為上下游牧場、經(jīng)銷商等提供30億免息貸款和100億低息授信，全鏈路實(shí)行保護(hù)�！北R敏放快速布局。

他還定了一個(gè)規(guī)矩：疫情期間不辭退一名員工，同時(shí)不惜一切代價(jià)讓上半年收入不能低于去年同期。

疫情期間店鋪關(guān)停，蒙牛干脆向全國15000家醫(yī)院和其它抗疫機(jī)構(gòu)，捐贈了總額達(dá)7.4億元的款物，兩周內(nèi)通過集團(tuán)和經(jīng)銷商的物流體系，把貨品送到抗疫一線人員手中。

最終，集團(tuán)所有員工無人感染，除了武漢工廠外的中國56家工廠沒有一天停工，包括農(nóng)歷新年。

疫情之下原材料價(jià)格漲了百分之十幾，通脹的消化對企業(yè)來說也是一個(gè)很大的壓力。但蒙牛人扛下來了，盡管2020年一季度有所損失，但二季度銷售額比去年同期增長20%、利潤增長85%，現(xiàn)金流從20億增加到26億，產(chǎn)業(yè)鏈也迅速恢復(fù)。蒙牛主管以下2萬多名員工，收入比上年同期增長10%。

“最關(guān)鍵的是，這場仗沒有擊潰我們，反而打出了團(tuán)隊(duì)的信心和自豪感。”盧敏放深感自豪。

危機(jī)并存，疫情還加速了蒙牛的數(shù)字化進(jìn)程。對于乳業(yè)來說，信息和科技是兩大“法寶”，蒙牛需要從“草原牛”變成數(shù)字的“5G�！薄Ｋ�與阿里云合作開啟奶源數(shù)字化，并通過與五千余家合作伙伴的產(chǎn)銷協(xié)同，實(shí)現(xiàn)從牧場到消費(fèi)端的數(shù)字化、智能化打通，使每一盒蒙牛奶沉淀170M的數(shù)據(jù)。這些數(shù)據(jù)，可以讓未來的蒙牛以更低成本、高效率地在供應(yīng)鏈里滿足消費(fèi)者需求了。

2020年，蒙牛的高端鮮奶每日鮮語，打破鮮奶的地域局限，在全國成為細(xì)分市場第一品牌，還開啟了高端鮮奶To B新賽道。2020年12月，蒙牛入主“奶酪第一股”妙可藍(lán)多，分享奶酪業(yè)務(wù)崛起的市場紅利。它還與可口可樂成立“可牛了”合資公司，在乳業(yè)的賽道探索更多可能性。

03

再創(chuàng)一個(gè)新蒙牛

2021年是盧敏放提出“再創(chuàng)一個(gè)蒙�！蔽迥陸�(zhàn)略的開局之年，他構(gòu)建了2025蒙牛的FIRST新畫像：First-Choice，成為消費(fèi)者至愛的蒙牛；Technology，成為數(shù)智化的蒙牛；International，成為國際化的蒙牛；Spirit，成為擁有強(qiáng)大文化基因的蒙牛；Responsibility，成為更具責(zé)任感的蒙牛。

但要再造一個(gè)新蒙牛，還有很多難題等待著盧敏放去破解。

奶粉業(yè)務(wù)一直是蒙牛的短板，曾經(jīng)因雅士利與蒙牛結(jié)緣的盧敏放得以執(zhí)掌蒙牛，其中也包含著董事會對其振興奶粉業(yè)務(wù)的期待。但雅士利從2013年被蒙牛收購時(shí)的38.9億營收到2016年已經(jīng)下滑至22.03億元，2021年其營收雖然達(dá)到44億元，卻錄得8130萬虧損。

蒙牛收購的國際奶粉品牌貝拉米，無法短時(shí)間內(nèi)提升奶粉業(yè)績。中國奶粉市場對洋品牌的迷信已經(jīng)過去，貝拉米在國內(nèi)并沒有名氣，蒙牛幾乎需要從0開始打造品牌，這注定是一個(gè)漫長且辛苦的過程。

奶粉業(yè)務(wù)的低迷，一方面讓蒙牛無法吃到二胎三胎放開后的奶粉市場紅利，另一方面也造成了公司對液態(tài)奶業(yè)務(wù)的過度依賴，造成業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的不合理。疫情對伊利營收凈利幾乎沒有什么影響，但蒙牛的業(yè)績波動較大，這跟其奶粉業(yè)務(wù)的弱勢不無關(guān)系。奶酪、冰品業(yè)務(wù)雖然前景可期，但它們的想象空間跟奶粉相比還是略遜一籌。

5月6日深夜，蒙牛、達(dá)能發(fā)布聯(lián)合公告，蒙牛將收回達(dá)能所持雅士利國際和低溫合資公司的股份，同時(shí)達(dá)能將回購此前出售給蒙牛的奶粉品牌多美滋。一旦交易完成，蒙牛和達(dá)能“婚姻”走到終點(diǎn)，雅士利和多美滋將各為其主。如今雅士利股價(jià)低迷，蒙牛將其私有化后，不但剔除了達(dá)能的制約，未來還能將其與貝拉米進(jìn)行整合，利用資源配置和渠道改革為兩大品牌注入新生。

蒙牛的奶粉突圍戰(zhàn)已經(jīng)拉開了帷幕，但要補(bǔ)齊奶粉短板，它還有一段路要走。

2021年伊利營收已破千億，蒙牛營收達(dá)881.41億元（同比增長15.9%），距離千億還有一點(diǎn)距離。但市場對其接連不斷通過收購擴(kuò)大營收的做法也頗有微詞。

不過在伊利多元化發(fā)展的時(shí)機(jī)下，蒙牛聚焦乳業(yè)還是有機(jī)會突圍的。

未來盧敏放如何優(yōu)化蒙牛產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，到2025年再造一個(gè)新蒙牛，讓我們拭目以待。