誰是中國大陸商超之王?不是沃爾瑪、家樂福，也不是潤萬家，而是大潤發。這家成立于1996年、在13年前進入中國大陸的零售企業，以其獨特的低價模式開創了一個新的超市時代。

　　在業界看來，大潤發無疑正成為一個經典。根據高鑫零售(大潤發和歐尚合資的上市公司)剛發布的財報顯示，去年其新開店約50家，創歷史新高，未來三年將拓展160家左右新店，目前已有99家在建。

　　其實，大潤發的創建者是臺灣的幾家工業企業，在創辦之初，大潤發董事長黃明端根本不懂什么是零售業，從其在上海地區的第一家分店的經營結果來看，其開業之后盈利狀況并不理想，遠遠落后于其競爭對手，然而它如今卻成功地從眾多零售商的殊死搏斗中彎道超車，著實讓人敬佩。

　　在黃明端的指揮下，大潤發這輛車年年在爬坡。不可忽視的是，黃明端的腳步還未停下，去年6月中旬，大潤發宣布成立上海飛牛集達電子商務有限公司，注冊資本1億元，飛牛網由黃明端親自掛帥。傳統超市進軍電子商務如家樂福等試水并不成功，顯然，黃明端不想做虧本的買賣。“飛牛網的目標是5年內做到國內電商前三甲。”黃明端擲地有聲地說。看來，這次他又要上演其超車術了。

　　與眾不同的“外行”管理

　　【創辦大潤發時，潤泰紡織集團內部沒有人懂什么是零售業，他們大都是工業從業人員。】

　　仔細算來，黃明端加入潤泰集團(大潤發臺灣母公司)已三十年，最早是從事紡織業，后跨入零售業，再從傳統零售轉向電子商務，黃明端又一次玩起了“跨界”;同樣的是態度依舊十分謙和，坦言要從零做起，要有歸零心態和創業心態，盡可能減少干涉電商團隊的日常運作。

　　創辦大潤發時，潤泰紡織集團內部沒有人懂什么是零售業，他們大都是工業從業人員。“黃明端也是紡織業出身，但在零售業中找到了事業樂趣，假日把訪店當休息，每天在大陸各省市鄉鎮跑透看店面，每頓飯用餐時間只有半個小時。”有熟悉大潤發的人士表示。而黃明端自己形容“最常吃的大餐可能是快餐炸雞”。

　　據介紹，工業化管理是大潤發與其他同業者最大的不同點。“工業其實更細化，一個零件是否合格有精準數據衡量，我們就運用這個理念實行累計誤差管理，精細化、標準化地管理。”一位大潤發內部人士稱。

　　由于具有工業地產的運作經驗，黃明端為大潤發開辟了以租養店的模式。在業界，有這么一種看法，“大潤發與其他大賣場的最大不同就在于其附屬的超大的商店街。”

　　黃明端發現，大賣場獨具的商圈效應“開到哪里哪里就繁榮”，通過經營賣場所具備的充沛人流，大潤發可享受最大租金收益。以大潤發上海楊浦店為例，其附屬商店街的面積甚至遠大于賣場，一年租金的收入就可超過1500萬元。

　　大潤發的“觸網”也更審慎。在前幾年國內零售企業一窩蜂地扎推涉足電商時，大潤發平靜得讓業界認為不可思議。去年底，大潤發終于決定進軍大陸電子商務市場了，不過它并沒有直接啟動“大潤發”網上超市，而是成立了一家全新的公司“飛牛網”。

　　黃明端說，“大潤發早就想進入電子商務領域，只是苦于不懂相關技術，而遇到有意在全球100個城市推出電子商務事業，全力打造全球電商平臺Uitox的謝振豐之后，他才終于找到最佳合作伙伴，快速挺進電子商務。”

　　關于飛牛網，還有個小插曲，飛牛網上線這項計劃比原計劃延遲了半個月。對此，黃明端解釋，遲遲未開業是因為要進行更為充分的準備。

　　據悉，在2013年11月的時候,飛牛網就已經在上海青浦的倉儲中心正式投入運營。二十多天后,經過網站工作人員與大潤發江浙范圍內的員工的大規模內測，飛牛網的會員就已經超過了18萬人。

　　因地制宜 注重毫末

　　【若競爭對手出現低價，各店有權更改價格，快速應對。】

　　其實，從1998年進入大陸市場以來，臺資零售企業大潤發每走一步都如履薄冰。最初，大潤發是在模仿萬客隆，用倉儲模式來經營。位于上海閘北地區的第一家分店，賣場內挑高超過10公尺，貨架上端距天花板還有好幾公尺。貨架上頭規劃為庫存區。但是在開到第三家店時，時任副董事長的黃明端走訪歐洲各國量販店后發現萬客隆門可羅雀，隔壁的家樂福卻是門庭若市。

　　彼時黃明端一聲令下，把重貨架改為輕貨架，同時降低貨架高度，讓原本供工商業采購的大潤發倉儲，變成一般消費者都可以進入的大潤發零售店。而事實也證明，萬客隆的商業模式的確不適合大陸市場。

　　隨后，黃明端也發現，大陸和臺灣的消費習慣存在明顯差異。在臺灣，大賣場的豬肉、牛肉等肉制品，大都已由加工廠切裝完成，再送到賣場。但大陸更傾向于賣場現切現剁。不僅如此，大陸不同地區間也存在不小差異。仍以切肉為例，東北消費者就要切大塊，而廣東的消費者則希望切成片。

　　為此，大潤發把大陸市場分成七個區，每個區域的策略都自成體系，但這仍然不夠，大陸化還需要下更多的功夫。

　　據了解，早期大潤發曾想當然地認為，棉被、羽絨服在東北一定賣得好，為此把在華東區賣剩下的貨品轉到東北區賣，結果卻乏人問津，因為東北有暖氣，厚厚的棉被及羽絨服反而派不上用場。反倒是原先準備不足的冰激凌在冬天熱賣，銷量能達到夏天的3倍。

　　為真正貼近市場，大潤發只能在權力均衡上下功夫，最終，集團決定采取一種介于美式中央集權與歐洲門店當權的“均權制度”：總部保持集權，但分店可適當應變。如商品價格由總部集權，但若競爭對手出現低價，各店有權更改價格，快速應對。

　　黃明端曾在中國連鎖業會議上談到了大潤發的經營之道。當被問及如何看待沃爾瑪、家樂福等這類世界級的對手時，黃明端說：“沃爾瑪的優勢在規模大，但這也是缺點，要因地制宜改制度或者回應消費者需求，就像恐龍翻身一樣慢。美國沃爾瑪的采購中心設在大陸，相較其在美國的對手，沃爾瑪在采購、物流、資訊系統上優勢較能發揮。但包括我們在內的競爭對手，在大陸現采現銷，我們在這些方面的效率不太會輸。相反，可能還有更多的市場機會。”

　　在業界看來，大潤發成功的另一個關鍵，還在于打造了一條與供應商利益休戚相關的供應鏈。當其他超市企業拼命壓低供應商價格、甚至敲詐供應商的時候，大潤發則反其道而行之，不壓榨供應商反而和供應商共同發展建設供應鏈。

　　成功不僅需要周密的計劃，更需要取勝的“法寶”。黃明端認為：“只要讓顧客滿意，顧客就會回頭、再回頭。”其次，保退、買不對也退，使得快速消費品調查排行大潤發的滿意度、顧客忠誠度位居前列。第三，大潤發在內地量販店市場也充分展現霸氣，創造出許多驚人的“源頭采購”先例，最大的效益不是為了壓低進貨成本，而是壓低售價到最低，回饋顧客。

　　此前，黃明端發現在北京、上海等一級戰區無法和沃爾瑪、家樂福等國際大超市相抗衡，因此大潤發改采鄉村包圍城市的策略，先從國際超市不屑一顧的小城市開始展店。黃明端到處進行考察，并自創大潤發展店標準，包括店面周邊消費人口達30萬人、周圍沒有競爭對手、物流便宜等等，而且黃明端也都親自視察各個店面的展店環境。

　　“賣場看似大同小異，只是我們更重視每個細節而已!”這就是黃明端心中大潤發的獨門秘籍“道理人人都懂，但比的是能不能執行。”黃明端抓細節要求得更多，大潤發已經開發出各分店業績即時查詢系統，相對于許多賣場的每日結算系統，這種實時數字管理將管理落實到了每一個細節的神經中樞。
　　（中國商報 黃榮）