“我贏了所有對手，但卻輸給了時(shí)代�！�

雖然高鑫零售（旗下?lián)碛?a href=http://t.linkshop.com/kindex_id_1157.aspx target=_blank class=hotwords>大潤發(fā)、歐尚兩大品牌）前CEO黃明端否認(rèn)了此言出自他口，但這句話也能極為恰當(dāng)?shù)馗爬ㄈ缃?a href=http://t.linkshop.com/kindex_id_374.aspx target=_blank class=hotwords>大賣場模式的困境。

1998年，大潤發(fā)正式由倉儲經(jīng)營模式轉(zhuǎn)向大賣場模式，并在當(dāng)年于上海閘北開出首家大賣場店，之后通過“短賬期、員工分紅、選址由黃明端親自考察”等獨(dú)特的經(jīng)營理念，大潤發(fā)迅速發(fā)展壯大，締造了“十九年不關(guān)一家店”的零售業(yè)傳奇。

大潤發(fā)創(chuàng)始人、高鑫零售前任CEO黃明端 圖/聯(lián)商圖庫

2010年，大潤發(fā)營收達(dá)404億元，取代家樂福坐上了大陸零售百貨業(yè)冠軍的寶座。次年，大潤發(fā)與歐尚合并在香港上市。

然而移動互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的零售土壤已經(jīng)如此不同——消費(fèi)者萌發(fā)了“主權(quán)意識”，各類線上線下渠道的存在，賦予了消費(fèi)者極大的多元化的選擇權(quán)和自主決定權(quán)，傳統(tǒng)大賣場的溢價(jià)優(yōu)勢終究不復(fù)存在。

以高鑫為代表的賣場企業(yè)，無可避免地出現(xiàn)頹勢。

敏銳如黃明端，早已發(fā)現(xiàn)這一點(diǎn)并采取積極措施。早在2014年，高鑫就上線飛牛網(wǎng)，試圖依托于數(shù)百家大賣場做全渠道線上線下融合，以此對抗京東阿里等電商平臺。

但嘗試過B2C、O2O、生鮮電商、新零售等一系列新模式之后，飛牛網(wǎng)最終還是沒有“飛”起來，大潤發(fā)還是那個(gè)大潤發(fā)，歐尚還是那個(gè)歐尚。

三年后，阿里豪擲224億元，收購高鑫36.2%的股權(quán)，這近乎于宣告了高鑫的轉(zhuǎn)型失敗。2020年，阿里又以280億港元的價(jià)格增持高鑫的股份，至此，阿里直接和間接持有高鑫72%的股份，實(shí)際控制高鑫。

有意思的是，資本市場對阿里兩次增資有著截然不同的反應(yīng)。

自2017年，阿里宣布戰(zhàn)略投資后，高鑫的股價(jià)走出了長達(dá)一年的上行曲線，但在2020年宣布收購后，高鑫的股價(jià)卻持續(xù)萎靡，如今甚至已接近歷史最低點(diǎn)。一漲一跌的背后，是整個(gè)線下零售行業(yè)從蓬勃走向困境的縮影。

01

強(qiáng)弱角色轉(zhuǎn)變

傳統(tǒng)的在線下堆砌商品的邏輯，已經(jīng)不再能受到消費(fèi)者認(rèn)可。

在傳統(tǒng)的商業(yè)時(shí)代，人與信息是二元化的：渠道是信息的載體，人需要從渠道中獲�。ㄉ唐罚┬畔ⅰＲ虼恕扒�道為王”這一理論廣受追捧。

大賣場時(shí)代中，消費(fèi)者對渠道的認(rèn)知往往強(qiáng)于對品牌的認(rèn)知，比如消費(fèi)者往往傾向于去大潤發(fā)購買快消品；去國美購買家電……因此大賣場相當(dāng)于對產(chǎn)品品質(zhì)進(jìn)行了保證。

對于品牌方而言，此時(shí)的大賣場擁有兩大意義：一是進(jìn)行品牌聲量的傳播；二是得天獨(dú)厚的推廣渠道。這一點(diǎn)高度類似于如今李佳琦、薇婭的直播間。

彼時(shí)，產(chǎn)業(yè)鏈的話語權(quán)牢牢掌握在大賣場的手中，畢竟商品只需要進(jìn)入大賣場渠道，就會有源源不斷的客流。不過與此同時(shí)，品牌方也要承擔(dān)入場費(fèi)、上架費(fèi)、開碼費(fèi)以及一系列營銷活動的成本。

每日優(yōu)鮮創(chuàng)始人徐正曾自述，當(dāng)時(shí)他還在聯(lián)想佳沃農(nóng)業(yè)時(shí)，生產(chǎn)出來的藍(lán)莓需要進(jìn)銷售渠道。他來到上海與某超市談入場條件，原本要價(jià)120萬，徐正談到了96萬，但這也讓他心里也不舒服，心想我一顆藍(lán)莓還沒賣呢，就先交96萬，這才有了之后每日優(yōu)鮮的誕生。

但當(dāng)時(shí)的大賣場和線下渠道就是這么強(qiáng)勢，極少有品牌方有能力與之抗衡。然而當(dāng)電商崛起之后，一切都發(fā)生了改變。

對于消費(fèi)者而言，在商品供應(yīng)空前繁榮的時(shí)代，人們越來越開始追求享受型和精神型消費(fèi)，海淘崛起正是其中典型的代表，傳統(tǒng)的在線下堆砌商品的邏輯，已經(jīng)不再能受到消費(fèi)者認(rèn)可。

就像90后消費(fèi)者很少逛超市，對于他們想要的商品，通常通過線上搜索去實(shí)現(xiàn)購買。

對于品牌方而言，渠道變得十分碎片化，基本是線上多元化平臺銷售，線下零售以區(qū)域市場為主。新品牌的成長路徑也由過去的鋪渠道、打廣告再做電商的模式，轉(zhuǎn)變?yōu)榛�本靠線上流量起勢，營收到幾億規(guī)模后再逐步做線下渠道。

在這一轉(zhuǎn)變過程中，以大潤發(fā)為代表的大賣場模式受到的沖擊無疑是最大的。

高鑫零售股價(jià)表現(xiàn)（2011年7月29日至今）

02

從新零售到阿里化

“阿里就是高鑫最好的合作伙伴，這對股東，對公司，對員工，對消費(fèi)者都是最好的選擇�！�

在飛牛網(wǎng)上線之初，黃明端有著滿滿的自信。他曾自述：“綜合電商平臺可以容納五家企業(yè)，后進(jìn)者進(jìn)入電商的門檻已經(jīng)太高。而飛牛網(wǎng)已成綜合百貨類電商平臺的‘最后一班列車’。”

現(xiàn)在來看，黃明端的斷言基本正確，但是能夠容納五家企業(yè)的判斷還是顯得過于樂觀，起碼到現(xiàn)在為止，只有前三的綜合電商平臺活得還算不錯(cuò)。

飛牛網(wǎng)失利的原因自然十分繁雜，但在巨潮看來，歸根結(jié)底還是大賣場基因與電商所需的能力不一致。

在戰(zhàn)略層面，平臺型電商最需要的能力在于基礎(chǔ)性服務(wù)，比如京東的供應(yīng)鏈管理體系、阿里基于雙十一海量并發(fā)需求打造的IT體系等，都是飛牛網(wǎng)完全不具備的優(yōu)勢。

在戰(zhàn)術(shù)層面，黃明端曾有“陸戰(zhàn)之王”的美譽(yù)，與之相應(yīng)的是一把手掛帥、注重商業(yè)模式的可行性、成本效率和虧損控制等一系列大賣場的管理邏輯。

然而，互聯(lián)網(wǎng)更需要快速試錯(cuò)和創(chuàng)新，需要前端足夠的靈活和充分的授權(quán)，這也使得飛牛網(wǎng)的屢次轉(zhuǎn)型在外界看來都慢了一步。

自營失敗后，高鑫只能去嘗試借助外界的力量。

2017年，在阿里宣布戰(zhàn)略入股的當(dāng)天，黃明端多次強(qiáng)調(diào)，“阿里就是高鑫最好的合作伙伴，這對股東，對公司，對員工，對消費(fèi)者都是最好的選擇�！�

將高鑫千億級別的銷售體量與阿里的數(shù)字化能力相結(jié)合，這是阿里與高鑫努力向資本市場傳達(dá)的故事。從當(dāng)時(shí)的股價(jià)表現(xiàn)來看，資本市場對這一故事無疑是買單的。

股權(quán)合作之后，高鑫的確加速了數(shù)字化的進(jìn)程，比如大潤發(fā)與歐尚的所有門店都已實(shí)現(xiàn)線上化。但在外界看來，高鑫與阿里基于業(yè)務(wù)邏輯的深度合作，其實(shí)一直沒有太大成果，單與阿里系的餓了么、淘鮮達(dá)與天貓超市共享庫存業(yè)務(wù)，就已耗費(fèi)了相當(dāng)大的力氣。

為此，2020年，阿里選擇對高鑫進(jìn)行控股。高鑫方面表示，“通過此次合作，將加強(qiáng)阿里與公司的聯(lián)盟關(guān)系，能使集團(tuán)的業(yè)務(wù)繼續(xù)受益于阿里的電子生態(tài)系統(tǒng)，為集團(tuán)帶來更多網(wǎng)上流量，更好的線上線下同步存貨管理，以及提升配送能力。”

但誰也沒想到的是，這竟然成了后期高鑫零售股價(jià)不斷下跌的開始。

03

私有化可能是個(gè)好方向

對于阿里而言，這可能是私有化的絕佳機(jī)會。

即使如此，在阿里控股后，高鑫的股價(jià)依舊跌跌不休，而這主要?dú)w因于資本市場對其業(yè)務(wù)層面的擔(dān)憂。

高動銷效率、高庫存周轉(zhuǎn)率的社區(qū)團(tuán)購，正在劇烈沖擊著線下商超的基本盤。實(shí)體商業(yè)似乎正在發(fā)生新一輪變革，而這也給高鑫的業(yè)績帶來了極大的不確定性。

而在此之前，高鑫的增長就已經(jīng)停滯了三年。

外界的沖擊下，高鑫大概率會有比較大的資本化開支以支撐其競爭力，這會影響其利潤與派息表現(xiàn)。

本身高鑫近年的派息就已持續(xù)縮水，阿里入主后，又定下了派息新規(guī)：未來將專注于擴(kuò)張投資，派息政策將取決于該公司的實(shí)際及預(yù)期財(cái)務(wù)表現(xiàn)、運(yùn)營資金需求和資本開支需要、可供分派保留收益、流動資金狀況、外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境等等因素。

這對于外部投資者來說，是兩個(gè)比較嚴(yán)重的打擊，已經(jīng)有不少人選擇逃離。不過，對于阿里而言，這可能是私有化的絕佳機(jī)會。

一方面，當(dāng)前高鑫的價(jià)格處于低點(diǎn)，近500家門店、千億級營收的高鑫目前市值不足500億港元。舉一個(gè)不是很恰當(dāng)?shù)睦���，這顯然比單店僅幾十平米卻估值過億的糕點(diǎn)品牌更具性價(jià)比；

另一方面，對于阿里而言，私有化之后也沒有上市公司業(yè)績層面的壓力，可以更加高效地對高鑫執(zhí)行改造計(jì)劃。

2020年4月，阿里將天貓超市事業(yè)群升級為同城零售事業(yè)群，據(jù)悉，同城零售事業(yè)群已經(jīng)成為張勇重點(diǎn)關(guān)注的1號項(xiàng)目之一。

假若阿里想要在同城零售領(lǐng)域擴(kuò)大影響力，高鑫無疑是最佳的助力，但這首先就需要從組織管理維度做新的調(diào)整。阿里零售通事業(yè)部總經(jīng)理林小海調(diào)任高鑫CEO，很可能是一個(gè)開始。

可類比的是，2014年，阿里戰(zhàn)略投資銀泰商業(yè)，一年后增持為第一大股東，再到2017年，阿里私有化銀泰。

巨潮判斷，這一路徑很有可能在高鑫零售重演。這意味著大潤發(fā)、歐尚這兩個(gè)響徹全國的零售品牌，將很有可能對資本市場說再見。

04

寫在最后

坐擁大潤發(fā)、歐尚的500家門店，再加上全國范圍內(nèi)的銀泰百貨，以及三江購物、聯(lián)華超市，再加上對蘇寧的股權(quán)投資和掌控，阿里巴巴歷經(jīng)十年左右，已經(jīng)在全國范圍內(nèi)鋪就了一張線下零售的巨大網(wǎng)絡(luò)。

這是對中國零售行業(yè)的巨大押注，也是對線上線下融合零售模式的巨大押注。

和阿里在線上遭受到拼多多、京東巨大競爭壓力的情況類似，在線下，這些零售資產(chǎn)也在遭遇社區(qū)電商等新鮮商業(yè)模式的嚴(yán)重沖擊，阿里的巨額投資在實(shí)際上已經(jīng)受損。

大潤發(fā)和歐尚，是這些資產(chǎn)中當(dāng)之無愧的明星品牌和優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)。如果有一天阿里能夠扭轉(zhuǎn)線下零售的頹勢，我們相信，兩個(gè)深入人心的品牌，必然在其中起到至關(guān)重要的作用。