經濟低迷時零售商如何尋找機會？
來源：
何慕
2008-11-27 11:46
杰拉德·卡喬恩（Gérard Cachon）指出，這種新鮮的想法可以從庫存開始。從上世紀九十年代到2005年，將庫存減至最低一直被視為成功的關鍵。他說：“整體的思維傾向是‘消滅庫存’。”但這個目標只能在多數商品價格穩定或下降的情況下才能實現。目前還不清楚減少庫存是否是最佳戰略。事實上某些零售商可能還想增加庫存，從而抵御未來價格上漲的風險。“當然……保留庫存還是有貶值的風險，特別是易損產品和流行貨品……但只要零售商知道今后肯定會上漲，他們就會囤積更多的庫存。”
卡喬恩還建議與供應商簽合同的時候協定如何應對今后的漲價。譬如，在合同中寫進燃料成本調整的條款，“這樣雙方可以共同承擔風險。”企業買家還可以盡量采購更多的本地產品，從而降低運輸成本。“我想今后從遠處采購會減少……因為額外的運輸成本正在抵消到遠處尋找供應商的價格優勢。”隨著能源價格不斷上漲，今后影響零售連鎖店分銷計劃的可能是燃料經濟而不是勞動力或者實際資產的地理位置。“部分零售商將會整合自己的網絡，關閉一些利潤較低的門店，因為考慮到利潤率太低，這些店的供貨成本實在太高。”
另外，運營與營銷部門應當更加緊密地合作，才能在新局勢下取得成功。他說，“目前不穩定的因素很多，在這種情況下……利潤率低的零售商可以很快從賺錢變成虧錢。只有不斷嘗試加上兩個部門的通力協作才能保證賺錢。”
沃頓營銷學教授大衛·雷伯斯泰恩（David Reibstein）說：“目前的不穩定因素已經動搖了一些以價廉物美著稱大型零售商，這些零售商通常善于利用通脹發財。對于沃爾瑪來說，通脹其實是個好機會，因為很多顧客會考慮，‘我怎樣才能在通脹的情況下省錢呢？’于是他們會更多地光顧那些價廉物美的商店。所以在這樣的時期好市多、沃爾瑪、1元店（Dollar）等商店應當顧客盈門才對。”
但目前局勢的特殊性給這些零售商造成了特別的問題。沃頓營銷學教授里奧納多·洛迪什（Leonard Lodish）說：“現在的問題不只是通脹，還有總體需求的下降。這就是導致Boscov’s和Mervyn’s等零售商不景氣的原因，他們可能還在標高商品價格，但光顧的顧客卻不多。”最近這兩家地區性的百貨商店都已按照破產法申請破產。
零售商通常采用提高進貨價格的方法來把成本轉嫁給供應商。洛迪什說，從成本加成定價法本身來說，如果顧客認為通脹時期某些商品，譬如烘焙食品等漲價是理所當然的，那么采用這種定價戰略是可以賺錢的。他還補充說，為應付通脹而提價其實可以給零售商帶來更多利潤。為什么呢？舉例來說，如果零售商以10%的加價出售批發價為2美元的商品，那他就可以凈賺20美分。但如果批發價是2.1美元，經過同樣的加價后零售商可以賺21美分。如果零售商的勞動力、運輸、營銷、其他產品等總體成本保持不變，那么多賺的1美分就可以變成營收。
但隨著產品成本的上漲以及消費者對失業的擔憂，通過提價的方法來應對就變得很棘手。沃頓營銷學教授斯蒂芬·霍希（Stephen Hoch）說：“聰明的做法是……在這里漲點兒價，在那里漲點價，這樣能防止消費者一下子承受不了。如果采用這種辦法，零售商就必須忍受短期的痛苦，然后最終把痛苦轉嫁出去。坦白地說，生產商也在忍受痛苦，因為……他們誰都不想在競爭對手前面率先漲價。”
“漲一點兒”具體是漲多少？過去很多零售商都不知道漲價漲到多少就會引起需求減少。但現在研究商業的學術界正在努力開發更有效的模型，來衡量到底多少漲幅才合適；沃頓營銷學教授奧瑪·百斯比斯（Omar Besbes）參與了該項研究。
他引用一篇研究結論指出，衡量市場的好方法就是同時試驗幾個不同的價格，最好是在不同的店里，觀察消費者的反應。他說，通過幫助零售商開發模型來測試消費者對今后漲價的反應，“霍希建議零售商加大那些沒有漲價的產品促銷力度。目前電子和服飾類產品沒有漲價，食品和能源價格已經上漲。對于食品商而言，“最佳選擇……是把重點放在自有商標的產品上。這是他們的秘密殺手锏。”通常在通貨膨脹的時候，食品商可以促銷自有品牌產品，這樣既可以給消費者實惠又不會影響自己的利潤。與此同時，重點推出自有品牌還可以給全國性的生產商施壓，阻止他們提價。
零售商還可以對重要產品實行降價，從而提高自己的市場份額，Costco就是以相對較低的價格銷售汽油。還有零售商把降價作為促銷的機會，因為他們意識到在消費者面臨通脹的時候，“可能正是利用大幅降價來攫取市場份額的大好時機。”
就連那些沒有太多機會在產品之間游走的專賣零售商也發現，他們可以在一定程度上重新定位自己的產品。洛迪什最推崇的一個例子就是：有些汽車經銷商認為現在是購買大型車的好機會，因為這些車現在的降價促銷幅度足以抵消消費者今后四五年內額外的燃油開支。他說：“現在零售商應當精心制作宣傳廣告，表現出站在消費者立場上為他們提供最多實惠的態度。”
其他在通脹時期賺錢的方法可能需要一些反向思維。雷伯斯泰恩說，盡管企業通常在經濟不景氣的時候縮減銷售和營銷預算，但有研究發現，他們如果增加營銷支出賺得的利潤會更豐厚。“在經濟萎縮的時候，沒有縮減預算的企業似乎比經濟繁榮的時候獲利還要多。這個發現令人十分震驚，因為通常我們認為經濟狀況好的時候，人們才有錢花，零售商的營銷投資也才可能獲得回報……多數的營銷支出都有產生影響的基點，即你的支出比競爭對手是多還是少。”所以，如果競爭對手減少廣告開支，那些廣告花錢多的企業就有更多曝光的機會。“實力雄厚的企業可以利用時機不好來攫取更多的市場份額。”
霍希警告零售商不要忽視其他方面，特別是不要忽視自己的服務。他說：“零售商需要想盡各種辦法提供完善的客戶服務，因為所有的對手都在竭力宣傳自己的服務。”
雖然某些調整舉措十分復雜，但卡喬恩相信現在的零售商會比以前通脹時期，譬如上世紀70年代石油危機時的零售商調整得更快。由于采用條形碼等先進技術，現在零售商可以獲得更多信息，從出貨到驗收實現全程追蹤。他說：“現在的零售商比過去要靈活和敏捷得多。我認為目前的‘經濟低迷’不會失控……那些迅速掉轉方向的零售商將成為新的贏家。”
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