聯(lián)商專欄：2017年6月美國Lidl第一批門店大張旗鼓地開業(yè)。一年后發(fā)現(xiàn)，Lidl業(yè)績平平，未能實現(xiàn)初抵美國時大肆宣揚的宏偉目標(biāo)。

2017年除了亞馬遜收購WholeFoods超市的新聞，Lidl登陸美國市場引起了媒體的廣泛關(guān)注和顧客的極度興奮，一時風(fēng)頭無兩。Lidl位于弗吉尼亞州阿靈頓的總部開業(yè)，組建了由高管和員工組成的團隊，并且承諾能夠說服美國消費者"重新考慮雜貨店"，并在2018年夏季前開設(shè)100家新店。Lidl被視作克羅格Kroger，艾柏森Albertsons，沃爾瑪Walmart等大型連鎖超市和區(qū)域雜貨零售商的潛在威脅。

Lidl門店銷售的商品包括肉類、牛奶、雞蛋、乳制品、新鮮水果和蔬菜、烘焙食品、啤酒和葡萄酒。它們在食品雜貨行業(yè)被稱為"產(chǎn)品線"，在傳統(tǒng)雜貨店的銷售額中占比超過80%。食品雜貨業(yè)高管們擔(dān)憂，進入美國市場短短幾年內(nèi)，Lidl將在大部分商品領(lǐng)域確立低價領(lǐng)導(dǎo)地位，吸引顧客蜂擁而來。

一年后，Lidl總共開設(shè)門店53家，但未能實施長期可行的經(jīng)營戰(zhàn)略，進而對美國任何一家食品雜貨零售商的經(jīng)營造成威脅。

當(dāng)與其他雜貨商高管們談及Lidl時，聽到的共同話題令人震驚：一家在28個國家經(jīng)營10,500家門店的大型連鎖零售商，以全球最佳著稱，卻以拙劣策略進軍美國市場，未能成為贏家。

人們不得不發(fā)出疑問：Lidl進軍美國市場為何出師不利？答案呼之即出：各方面表現(xiàn)都不盡人意。而且，如果Lidl不能盡快提高執(zhí)行力，情況將會變得更糟。但我堅信Lidl一定愿意重新思考、調(diào)整在美經(jīng)營模式。

自作自受 

Lidl與德國同行Aldi一樣，都是大型連鎖雜貨零售商，門店銷售品類有限的商品，熱衷于為顧客提供各種自有品牌商品和少量快銷品牌（CPG）。由于擁有大量自有品牌商品，Lidl能夠以超低折扣價格銷售門店內(nèi)所有商品。由于具備價格方面的競爭優(yōu)勢，Lidl成為“折扣店”的代名詞。

在歐洲，Lidl挾價格優(yōu)勢顛覆了市場，從老牌連鎖雜貨零售商手中贏得了市場份額。在美國，數(shù)字營銷公司Catalina最近的一項研究表明，雖然Lidl得以低價一時吸引顧客光顧，但僅僅數(shù)月之后顧客就紛紛返回原先鐘愛的購物場所。

克羅格Kroger、沃爾瑪Walmart等零售商正在實施被稱作“阻擊市場進入戰(zhàn)略”的計劃，即大幅降價，使商品價格與LIDL相差無幾、甚至更低，從而有效削除Lidl的價格優(yōu)勢。失去了價格優(yōu)勢，LIDL難以大規(guī)模吸引顧客并留住顧客。

因為Lidl許多門店遠離雜貨購物傳統(tǒng)區(qū)域，所以門店一直難以擁有穩(wěn)定的客流量。普遍認為，LIDL門店選址不佳，因此其不動產(chǎn)策略受到嚴(yán)厲批評。

根據(jù)本人在雜貨店和快餐店豐富的選址經(jīng)驗，我絕不會選用Lidl現(xiàn)在的大部分店面，也不會在Lidl選擇的以下各州率先開設(shè)門店、從而登陸美國市場：特拉華州、佐治亞州、新澤西州、北卡羅來納州、南卡羅來納州和弗吉尼亞州。

美國Lidl由于在營業(yè)面積、產(chǎn)品范圍方面偏離固有模式而受到批評。美國Lidl門店平均面積達20,000平方英尺，遠超平均面積10,000平方英尺的歐洲門店。美國Lidl門店擁有4,000多種商品，而歐洲Lidl門店平均只有1,000 到1,500種。美國Lidl門店規(guī)模更大，經(jīng)營成本也水漲船高。

全資擁有Lidl的Schwarz集團CEO Klaus Gehrig嚴(yán)厲批評美國Lidl的作法，甚至將此番首秀稱為"災(zāi)難"，并且任命Johannes Fieber取代Brendan Proctor出任美國Lidl公司CEO。Gehrig還宣布，Lidl將削減2018年度擴張計劃。

Gehrig是一位杰出的管理人才和商業(yè)領(lǐng)袖。我認為他不僅關(guān)心美國市場，更加關(guān)注整個北美地區(qū)。Schwarz集團業(yè)務(wù)需要擴張，而北美、墨西哥和拉丁美洲為零售商們提供了非常難得的增長機會。

如果Lidl能夠在美國取得成功，就能輕松進入加拿大市場。在加拿大和美國運營能夠讓Lidl的制造商、供應(yīng)商和銷售渠道形成網(wǎng)絡(luò)，從而大大降低物流和運輸成本，優(yōu)化北美供應(yīng)鏈。

一旦北美業(yè)務(wù)穩(wěn)定，Lidl便能夠擴張到墨西哥，并利用已經(jīng)建立的北美供應(yīng)鏈，幫助 Lidl以經(jīng)濟、高效的方式占領(lǐng)墨西哥全國市場，并最終擴張到中美洲和南美洲。

Gehrig還心知肚明，如果Lidl在北美經(jīng)營不利，Schwarz集團將會面臨巨大風(fēng)險：完全喪失向消費者推介旗下另一零售品牌“Kaufland”的大好機會。

Kaufland是銷售食品、雜貨的大型連鎖超市。Kaufland超市希望在加拿大、墨西哥和整個拉丁美洲經(jīng)營成功，最好先過美國這一關(guān)。但需要假以時日，美國消費者才能適應(yīng)這種經(jīng)營模式。如果操作得當(dāng)，Kaufland完全能夠在美國取得成功。

許多分析師指出，Lidl現(xiàn)在的情形，與當(dāng)年英國零售商Tesco進入美國市場何其相似。Tesco于2007年初涉美國市場，但在虧損近20億美元后，于2013年全部撤離美國。Tesco犯下的錯誤與Lidl同出一轍：不了解美國消費者，選址并非最佳，商品品類不正確，沒能為顧客創(chuàng)造良好的購物體驗，從而吸引顧客甚至留住客戶。

然而我也看到，盡管Tesco和Lidl有眾多相似之處，但他們還有一個重大差別：Lidl能夠在美國頑強生存、甚至蓬勃發(fā)展。全球管理咨詢公司Oliver Wyman的研究表明，在商品價格、新鮮食品和自有品牌商品的質(zhì)量以及整體購物體驗方面，曾經(jīng)光顧Lidl門店的顧客給予其高度評價。Oliver Wyman警告美國雜貨零售商：不要低估Lidl的競爭力。

重筑根基 

Lidl任命Johannes Fieber擔(dān)任美國公司CEO，讓這家零售巨頭在美國的成功之路上，邁出了關(guān)鍵一步。Fieber在Lidl效力多年，實際經(jīng)驗豐富，并了解必須具備哪些基本條件才能讓Lidl發(fā)揮優(yōu)勢。Fieber為該職位帶來了豐富的零售行業(yè)經(jīng)驗，他在Lidl工作10年，曾經(jīng)在多個國家分公司工作。最近，F(xiàn)ieber成功擔(dān)任Lidl瑞典公司CEO超過兩年。

除了在門店選址和價格競爭方面遇到挑戰(zhàn)外，Lidl在美國運營的致命弱點是缺乏長期戰(zhàn)略：利用科學(xué)方法管理供應(yīng)鏈和物流、進而實現(xiàn)業(yè)務(wù)增長。

本人曾經(jīng)獲得賓夕法尼亞州立大學(xué)的供應(yīng)鏈管理專業(yè)碩士學(xué)位，大部分時間都致力于深入研究如何在美國和全球擴張業(yè)務(wù)規(guī)模。

Walmart創(chuàng)始人SamWalton認為，零售商必須在以配送中心（DC）為圓心的同心圓周圍開設(shè)門店，因為這是最具戰(zhàn)略意義和經(jīng)濟、高效的擴張方式。在新一波開店潮來臨之前，務(wù)必建立新的配送中心（DC）為門店服務(wù)。Walmart嚴(yán)格遵循這一流程，僅僅在美國就開設(shè)數(shù)千家門店。

配送中心讓零售商能夠在特定半徑范圍內(nèi)開設(shè)門店，然后利用卡車將商品從配送中心運抵門店。門店收貨后，將商品擺放在貨架上和/或冷柜、冰柜中。如果商家管理不當(dāng)，尤其是在運輸、補充新鮮食品方面工作失誤，成本將非常高昂。

Lidl的戰(zhàn)略是盡可能多地開店，以塑造品牌、拓展業(yè)務(wù)。Lidl明智的做法應(yīng)當(dāng)是，將注意力集中于如何在配送中心周圍開設(shè)門店，即在配送中心能夠支持的最佳半徑范圍內(nèi)盡可能多地開店。這樣將使Lidl能夠以高效、經(jīng)濟的方式使門店數(shù)量達到飽和，從而形成競爭優(yōu)勢。

作為美國市場新軍，Lidl應(yīng)當(dāng)首先完善運營、供應(yīng)鏈、配送和定價，而不是在各州齊頭并進、大力擴張。Sam Walton的策略對Walmart行之有效，Lidl也能從中受益。

Lidl還必須在數(shù)字化和電子商務(wù)方面不斷發(fā)展，并且更加精明能干。美國的雜貨零售商紛紛投入巨資，確保顧客能夠在線購物，并且送貨上門。給予顧客多樣化選擇是必行之路。然而，Lidl在線銷售和數(shù)字領(lǐng)域方面的能力，在全球范圍內(nèi)明顯處于下風(fēng)。美國Lidl依靠Target投資的Shipt完成訂單在線操作以及送貨上門，但并非Lidl每家門店都能提供此項服務(wù)。因此，Lidl在數(shù)字化和電子商務(wù)領(lǐng)域大有機會。

Lidl必須夯實在美國的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)，否則絕無擴張可能，甚至維持運營都勉為其難。這樣Lidl將重蹈Tesco敗走美國的覆轍。更為重要的是，復(fù)制其在歐洲的成功不應(yīng)是美國Lidl的奮斗目標(biāo)，Lidl必須挑戰(zhàn)自身，拓展思維，實現(xiàn)差異化經(jīng)營，為顧客提供持續(xù)增長的價值主張。

深謀遠慮 

我寫過大量的文章分析，由于Amazon亞馬遜收購Whole Foods超市，給很多雜貨零售商帶來了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。隨著亞馬遜生態(tài)系統(tǒng)不斷擴張，將會吸引更多的顧客轉(zhuǎn)向亞馬遜購物。

亞馬遜擁有巨大的購買力，并且正在快速增長。亞馬遜有能力而且必然會降低網(wǎng)上和門店內(nèi)食品、雜貨的價格。那些宣稱亞馬遜"永遠無法"在價格上擊敗Lidl和Aldi的分析師，根本沒有意識到亞馬遜能量巨大、勢不可擋，將給行業(yè)帶來深遠的影響。

克羅格Kroger、沃爾瑪Walmart、艾柏森Albertsons,三家優(yōu)秀的雜貨零售商下定決心，絕不讓Lidl這樣的新來者復(fù)制Aldi自1976年初涉美國市場以來所取得的輝煌成就。盡管Lidl在其它28個國家已經(jīng)功成名就，但并不能保證它能夠在美國旗開得勝

如果強大的競爭對手愿意犧牲利潤以保持市場份額，Lidl的折扣經(jīng)營模式未來將面臨巨大壓力。如果失去價格優(yōu)勢，像Lidl這樣的折扣商就無法給消費者提供更多優(yōu)質(zhì)服務(wù)。

要想在美國取得成功，我認為Lidl務(wù)必改變商業(yè)模式。然而在這樣墨守成規(guī)的公司里，改革談何容易。Lidl嚴(yán)謹(jǐn)而規(guī)范的文化，在許多方面既是最大的優(yōu)點，也是最大的弱點。由于Lidl在28個國家已經(jīng)取得成功，Lidl在美國應(yīng)當(dāng)改變商業(yè)模式的建議，不會受到Lidl高管們的青睞。然而，我認為此項建議勢在必行。

我認為Lidl必須比競爭對手更具創(chuàng)新活力、變化多端。Lidl必須做出重大舉措，沖破各種藩籬，重點削減競爭對手采取的威懾策略。我相信Lidl擁有多種可供選擇的應(yīng)對方案。

Lidl可以采用其中如下策略，從而顯著提高競爭力：

1、Lidl應(yīng)當(dāng)考慮與Target簽署戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，Lidl可以選擇在合適的Target商場內(nèi)開設(shè)Lidl自有品牌店中店。當(dāng)然Lidl可以繼續(xù)獨立開店，這樣能夠讓Target和Lidl的顧客自由選擇在何處購物。

與Target深入合作將使Lidl能夠快速開店，同時利用Target的供應(yīng)鏈和配送能力，以經(jīng)濟、高效的方式將產(chǎn)品配送到門店。采取這種與競爭對手完全差異化的經(jīng)營方式，Lidl將大全獲勝。

由于千禧一代喜歡光顧Lidl，因此Target可以吸引他們進入商場購物、實現(xiàn)商業(yè)價值。Target和Lidl可以共同創(chuàng)建會員計劃，獎勵在Target和Lidl購物的顧客，讓顧客受益良多。

Target正在苦苦掙扎，試圖扭轉(zhuǎn)其雜貨業(yè)務(wù)的被動局面。與Lidl合作會是一條出路嗎？

Target具備強大的電子商務(wù)能力，Lidl顧客可以共享。通過Shipt快遞，可以向Lidl和Target的顧客及時派送雜貨和日用品。Target應(yīng)當(dāng)將雜貨自有品牌（Archer Farms,Market Pantry和Simply Balanced）剝離出來，出售給Lidl或其他買家。

如上所述，Lidl門店銷售的商品占傳統(tǒng)雜貨店銷售額的80%。Target可以縮小營業(yè)面積，但仍然能夠滿足顧客雜貨和日用品的需求。Lidl和Target必須通力合作，確定最佳的陳列方式和商品品類。

2、與Target無關(guān)的一個方案是：Lidl收購電商Boxed Wholesale，或者與其建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。Boxed的運行團隊擅長數(shù)字技術(shù)和電子商務(wù)，建立了強大的網(wǎng)上商城。

一旦Lidl和Boxed結(jié)盟，顧客就能夠批量購買品牌或自有品牌商品（類似于Costco的做法），而且能夠在Lidl門店購物，或者從Lidl在線購物并且送貨上門。Lidl和Boxed一起為顧客帶來非凡的價值。這讓Lidl擁有與以往截然不同的經(jīng)營模式，使競爭對手無法阻止Lidl長驅(qū)直入。

3、Lidl還可以評估收購位于東海岸或其他地方的小型雜貨零售連鎖店的可能性。如果克羅格Kroger同意將旗下Ruler Foods和Food 4 Less2家品牌出售給Lidl，這將是非常理想的收購項目。Lidl還可以將Save-A-Lot超市收入麾下。Lidl最終將這些品牌重新整合、納入Lidl旗下。

4、Lidl還可以考慮采取重大舉措，收購Family Dollar連鎖超市。Lidl擁有近8000 家門店，能夠為門店確定最佳模式，推出替代經(jīng)營方案（如倉儲式商場），并剝離不適合生態(tài)系統(tǒng)的門店。Aldi擁有龐大計劃：到2023年在全美擁有2500家門店。Lidl可以通過大手筆收購Family Dollar，產(chǎn)生絕對的競爭優(yōu)勢，一舉擊敗Aldi。

最后，我建議Lidl評估收購Sprouts并開設(shè)多樣化的Lidl-Sprouts門店，為顧客購買蔬菜和其他商品提供更多選擇，并且保證價格低廉。Sprouts和Lidl戰(zhàn)略非常契合。他們的組合將是致命性，將在食品雜貨的絕大部分市場引起掀然大波。在我所有的評估選項中，Lidl收購Sprouts將會在門店形式和商品品類方面，給我們帶來巨大的想象空間。

我希望Lidl收購Sprouts和/或Boxed Wholesale，這樣將使Lidl能夠結(jié)識雜貨界、數(shù)字化專業(yè)團隊，他們深刻了解美國消費者和雜貨行業(yè)。Tesco因為未能理解美國和英國雜貨零售行業(yè)之間的差異，最終敗走美國。

目前為止，Lidl仍然未能理解歐洲和美國的雜貨零售行業(yè)之間的區(qū)別。我了解Lidl的企業(yè)文化，也深知Lidl為自己擁有的企業(yè)文化和經(jīng)營模式無比自豪。同樣擁有引以為傲的Tesco最終敗走美國。我認為Lidl沒有理由重蹈覆轍。

我堅信，如果美國Lidl不痛改前非，他們遲早會黯然離開，這將嚴(yán)重影響Lidl將來進入加拿大并最終進入墨西哥和拉丁美洲的宏偉計劃。

未來三到五年內(nèi)，競爭對手瘋狂阻止使Lidl喪失價格上的競爭優(yōu)勢，這樣Lidl將面臨損失高達數(shù)億甚至數(shù)十億美元的風(fēng)險。Lidl一旦失去規(guī)模優(yōu)勢，將變得十分脆弱。我認為只有不斷改革創(chuàng)新、實行差異化的商業(yè)模式，Lidl才能開疆辟土。

正如媒體援引我的原話，我相信Lidl是世界上最優(yōu)秀的雜貨零售商之一。Lidl在歐洲和亞洲相繼取得成功，就是充分證明。盡管在美國出師不利，但Lidl并非完全走投無路。Lidl一定能夠華麗轉(zhuǎn)身、重振旗鼓。Lidl一定能夠成為美國雜貨行業(yè)的顛覆力量和主導(dǎo)力量和。但Lidl必須深謀遠慮、重振戰(zhàn)略并付諸實施。最終結(jié)果如何？只有時間才能告訴我們答案。

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（來源：聯(lián)商專欄 自有品牌 翻譯：木易 原文來源：https://www.forbes.com/ 原文作者：Brittain Ladd 原文時間：2018年7月8日）