夢(mèng)想總是要有的，即使聽(tīng)起來(lái)很遙遠(yuǎn)。嘉御基金創(chuàng)始人兼董事長(zhǎng)衛(wèi)哲來(lái)到2019年中國(guó)便利店大會(huì)，在演講中給了中國(guó)便利店一個(gè)“夢(mèng)想”——未來(lái)中國(guó)便利店，能不能做到單店月銷售額200萬(wàn)元？

要知道，這是很多便利店現(xiàn)在單店一年的銷售水平。簡(jiǎn)單算筆賬，200萬(wàn)的月銷售額，意味著日平均銷售額要做到6.6萬(wàn)。這幾乎等于目前北京7-11東直門(mén)總店公開(kāi)過(guò)的單店最高銷售水平。也就是說(shuō)，昨日的最高會(huì)成為明天的尋常？

衛(wèi)哲認(rèn)為，如果做到這一點(diǎn)，才是真正的新零售。他還認(rèn)為“新便利的落地一定是新零售最早開(kāi)花結(jié)果的細(xì)分業(yè)態(tài)”。如果你仔細(xì)聽(tīng)完衛(wèi)哲的演講，會(huì)發(fā)現(xiàn)月銷200萬(wàn)并非沒(méi)有可能。

衛(wèi)哲首先開(kāi)宗名義，強(qiáng)調(diào)便利店的最大優(yōu)勢(shì)在于服務(wù)新一代年輕消費(fèi)者；并且對(duì)自己熟悉的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)反戈一擊，指出互聯(lián)網(wǎng)數(shù)次進(jìn)攻便利店行業(yè)，都鎩羽而歸；但是他也指出，滿足于現(xiàn)狀并不能給便利店行業(yè)帶來(lái)未來(lái)，便利店行業(yè)理應(yīng)有更大的發(fā)展，比如，單店一個(gè)月銷售額200萬(wàn)元。

衛(wèi)哲除了擔(dān)任過(guò)阿里巴巴集團(tuán)執(zhí)行副總裁，還曾經(jīng)是百安居中國(guó)區(qū)總裁，也是一個(gè)零售業(yè)老兵。他并非不知道便利店行業(yè)正處于一個(gè)微妙的拐點(diǎn)時(shí)刻：看似增長(zhǎng)迅速，但又面臨許多掣肘；看似一線市場(chǎng)遭遇了挫折，二線市場(chǎng)卻又柳暗花明。

在中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)發(fā)布的《2018年中國(guó)連鎖百?gòu)?qiáng)榜單》和《2019中國(guó)便利店發(fā)展報(bào)告報(bào)告》中看到，一方面，2018年中國(guó)便利店整體行業(yè)保持穩(wěn)定高速增長(zhǎng)，行業(yè)增速達(dá)到19%（統(tǒng)計(jì)樣本為2018中國(guó)便利店TOP100數(shù)據(jù)），市場(chǎng)規(guī)模超過(guò)2000億元人民幣，單店日均銷售額超過(guò)5300元人民幣，較2017年同期增長(zhǎng)約7%。對(duì)比商超和百貨業(yè)態(tài)，便利店行業(yè)的增速非常明顯。

但是另一方面，對(duì)于2017年23%的行業(yè)增速，去年的增速實(shí)際上有所放緩。另外約有10%的便利店與資本有合作，市場(chǎng)正趨于理性。從門(mén)店增長(zhǎng)來(lái)看，2018年便利店門(mén)店數(shù)位12.2萬(wàn)家，同比增長(zhǎng)14%，但是這也是在美宜佳和蘇寧小店強(qiáng)勢(shì)開(kāi)出數(shù)千家門(mén)店的前提下，如果去掉這兩家，整體增長(zhǎng)率可能要打些折扣。同時(shí)，便利店面臨的挑戰(zhàn)也是空前的，高企的人力和房租成本，外賣和到家模式的興起，都會(huì)影響這個(gè)行業(yè)的發(fā)展。

在如此復(fù)雜的局面下，衛(wèi)哲的命題，著實(shí)耐人尋味。虎嗅以為，這個(gè)命題實(shí)則包含了幾個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題，而問(wèn)題的鑰匙，或許就是理想中新零售的答案。至于最終是否能到達(dá)200萬(wàn)這個(gè)具體數(shù)字，倒未必是最重要的。

年輕人，更宅還是更懶？

從電商蓬勃發(fā)展開(kāi)始，關(guān)于“宅一代”的說(shuō)法就常常見(jiàn)諸輿論。正因?yàn)橛X(jué)得都市人越來(lái)越宅，所以送貨上門(mén)的電商越來(lái)越發(fā)達(dá)，新零售概念起來(lái)后，連超市也開(kāi)始做到家服務(wù)。美團(tuán)餓了么更是成為“宅經(jīng)濟(jì)”的受益者。那么這時(shí)，人們還需要便利店嗎？

細(xì)想一下，“宅”本身是一種狀態(tài)，宅背后究竟是什么？懶得動(dòng)，懶得下樓肯定是一種原因，而懶則是一種心理狀態(tài)。

在衛(wèi)哲看來(lái)，年輕人的“懶”才是本質(zhì)。

衛(wèi)哲首先肯定，便利店主要是為年輕人服務(wù)的，服務(wù)好年輕人才能抓住未來(lái)。騰訊QQ是如此，國(guó)外的Facebook也是如此。未來(lái)的便利店一定是服務(wù)95后00后的。這也基本是業(yè)內(nèi)共識(shí)。

內(nèi)蒙古安達(dá)便利店CEO任光臨舉例說(shuō)，他曾經(jīng)開(kāi)過(guò)一家生鮮社區(qū)店，開(kāi)業(yè)當(dāng)天銷售很好，但是很快他就決定關(guān)店。因?yàn)閬?lái)的客群都是大媽。對(duì)于這些人的特點(diǎn)，任光臨形象的說(shuō)：“一打折就來(lái)。不打折的時(shí)候，她們會(huì)教育她們的子女，也不要來(lái)你的店。”年輕人，特別是大學(xué)生和留在城市的年輕人，才是主力客群。這一點(diǎn)便利店必須堅(jiān)持。

那么年輕人為什么需要便利店？衛(wèi)哲首先給年輕人幾個(gè)標(biāo)簽，小康1.0，他們根本沒(méi)有貧窮過(guò)，所以不在乎打不打折；獨(dú)生子女2.0。80后獨(dú)生子女沒(méi)有兄弟姐妹，而95后的獨(dú)生子女，連叔叔、伯伯都沒(méi)有。這種全家為他中心的模式，會(huì)導(dǎo)致他們?cè)诩彝ド钪袕男【陀小凹彝サ谋憷浴保卑椎恼f(shuō)，就是“衣來(lái)伸手飯來(lái)張口”。

這種生活狀態(tài)也會(huì)帶到長(zhǎng)大后的工作生活中，這時(shí)他們需要的便利，其實(shí)有很多延伸含義。簡(jiǎn)單、方便、傻瓜式操作（為什么很多零售商家熱衷推出半成品炒菜）等等。他們需要一種簡(jiǎn)單的生活解決方案。

那么為什么所有基于“宅”的解決方案，都不能徹底解決這個(gè)問(wèn)題。為什么互聯(lián)網(wǎng)殺不死便利店?衛(wèi)哲提出一個(gè)觀點(diǎn)：“無(wú)論消費(fèi)者多懶，最后500米還是需要消費(fèi)者自己去邁開(kāi)腿，讓供應(yīng)商邁開(kāi)腿并不符合商業(yè)原理。”

衛(wèi)哲舉了一個(gè)比較極端的例子,第一波O2O中的校園O2O。這種模式是校園中最勤快的學(xué)生去服務(wù)最懶的學(xué)生，把方便面送到宿舍的床頭，但是一年多后也無(wú)疾而終。

由于時(shí)間原因，衛(wèi)哲并沒(méi)有延伸展開(kāi)這個(gè)問(wèn)題。但是虎嗅認(rèn)為，衛(wèi)哲之所以強(qiáng)調(diào)“懶人”最終也不會(huì)宅到死，更多是一種心理分析。第一，心理學(xué)發(fā)現(xiàn)，人長(zhǎng)期處于一種狀態(tài)或者扮演一種角色，時(shí)間久了會(huì)有逆反心理。第二，人的社會(huì)屬性決定了人的社交需求。這種社交并不一定是交友，而是與外界連接產(chǎn)生互動(dòng)的本能需求。

鄰幾便利店創(chuàng)始人劉忠建說(shuō)，他認(rèn)為便利店不僅賣便利，也賣第三空間。所以雖然是創(chuàng)業(yè)品牌，鄰幾店內(nèi)也提供休息區(qū)，每個(gè)店都有12個(gè)休息座椅。“現(xiàn)在年輕人越來(lái)越離不開(kāi)手機(jī)，要給他們一個(gè)免費(fèi)充電玩手機(jī)的城市空間。我們這邊很多女孩子都是大學(xué)剛畢業(yè)，不敢獨(dú)自上夜班。來(lái)了這里以后，有的就直接在這里看書(shū)學(xué)習(xí)、談戀愛(ài)。”

另外從便利店商業(yè)模型和社會(huì)文化的角度，仍舊有兩個(gè)理由可以使年輕人只能懶而不能宅。第一，便利店本質(zhì)提供的不僅是便利，還有新鮮感。這是便利店不斷要開(kāi)發(fā)新品，刺激新的偶發(fā)需求，在商業(yè)模式上講究汰換率的原因。第二，一個(gè)正常家庭長(zhǎng)大的年輕人畢業(yè)后進(jìn)入工作狀態(tài)，大多面臨比上一代人更快的生活節(jié)奏和更大的競(jìng)爭(zhēng)壓力。時(shí)間的緊迫使得他們更有可能依賴便利店。

所以，衛(wèi)哲認(rèn)為只要年輕人繼續(xù)懶下去，那就是便利店的機(jī)會(huì)。

個(gè)性化，其實(shí)是坑？

相對(duì)于商超業(yè)態(tài)的標(biāo)準(zhǔn)化為主、個(gè)性化為輔的商品結(jié)構(gòu)。便利店是一個(gè)更加追求差異化的業(yè)態(tài)。這次便利店的大會(huì)主題就是“走中國(guó)特色的便利店之路”。什么叫中國(guó)特色？中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)會(huì)長(zhǎng)裴亮指出，中國(guó)特色到了各地，其實(shí)就是地方特色。他闡述說(shuō)，“各地便利店也都有很多自己的地方特色，比如武漢Today的熱干面，河北365的煎餅，也是大家經(jīng)常會(huì)提及的案例。我們的企業(yè)做地方特色做得很成功，核心因素是什么？是不是因?yàn)樘厣课蚁氪鸢笐?yīng)該是否定的。關(guān)鍵的一點(diǎn)，不在于特色，而在于好吃。”

什么叫好吃？看幾個(gè)例子。鄰幾便利店創(chuàng)始人劉忠建是浙江人，但是來(lái)到安徽創(chuàng)業(yè)后，他發(fā)現(xiàn)當(dāng)?shù)仫嬍持赜椭佧}，這樣才好吃，于是鄰幾也做了本地化的研發(fā)；武漢Today便利店創(chuàng)始人、CEO宋迎春指出，當(dāng)?shù)厝擞X(jué)得Today熱干面很好吃，但是外地人吃可能覺(jué)得偏辣；原7-11中國(guó)區(qū)高管劉樾加盟西安每一天擔(dān)任副總裁后，來(lái)到鄭州開(kāi)拓市場(chǎng)。劉樾非常熟悉日系鮮食飯團(tuán)的研發(fā)，但是到了鄭州，他還是開(kāi)始大力研發(fā)面食快餐，因?yàn)楫?dāng)?shù)厝擞X(jué)得“面食才好吃”。

每一天副總裁鄭州總經(jīng)理劉樾分享經(jīng)驗(yàn)

說(shuō)來(lái)說(shuō)去，還是入鄉(xiāng)隨俗、因地制宜這些老生常談的道理。但是真正理解并實(shí)踐落地又是一回事。

就像劉樾所說(shuō)，真正的要點(diǎn)在于結(jié)合本地人的需求去創(chuàng)新。現(xiàn)在北京消費(fèi)者已經(jīng)習(xí)慣了中午去7-11的快餐島買(mǎi)午飯，少有人知的是，7-11北京當(dāng)初推出快餐島時(shí)，這在我國(guó)臺(tái)灣、日本本土以及世界其他地方都沒(méi)有先例，快餐島是7-11當(dāng)時(shí)為北京消費(fèi)者特別創(chuàng)立的店內(nèi)快餐炒制模式。雖然他們是外資企業(yè)，但是卻做到了本土化創(chuàng)新。

衛(wèi)哲也指出，互聯(lián)網(wǎng)打不倒便利店，是因?yàn)樵凇岸嗫旌檬　彼膫�(gè)字中，電商占據(jù)了多和省，但是便利店還有快和好。挑戰(zhàn)在于，便利店的商品結(jié)構(gòu)中，除了鮮食之外差異化的空間并不大。所以在“好”這件事上，不僅需要商品的“好”，還要繼續(xù)向其他鏈條延伸，把服務(wù)和體驗(yàn)做好。“所以我們的好一定是在便利上好，或者更簡(jiǎn)單一點(diǎn)，現(xiàn)場(chǎng)體驗(yàn)要好。”衛(wèi)哲敏銳的指出，僅僅是“熱食”這一件事上，互聯(lián)網(wǎng)就束手無(wú)策，因?yàn)榧訜崾且豁?xiàng)服務(wù)，需要人工。

正因此，才有越來(lái)越多的便利店，寧可少放一排貨架，也要留出一定位置的座位。所以全家便利店在幫助顧客加熱后，會(huì)給你一個(gè)硬紙夾，隔熱防燙，類似星巴克的杯套。

更深層次的差異化在于，最終差異化會(huì)從前端的差異化變?yōu)橄到y(tǒng)性的差異化。這種系統(tǒng)化，在7-11的體系里，中國(guó)臺(tái)灣地區(qū)7-11原COO黃千里概況為“三個(gè)好”，好的人做好的事；有好的店面（選址正確）；有好的商品（創(chuàng)新和差異化）。在中國(guó)，龍頭企業(yè)美宜佳號(hào)稱沒(méi)有一家直營(yíng)店，走出了一條中國(guó)特色的加盟之路，兩年前也邁過(guò)了一萬(wàn)家門(mén)店的門(mén)檻，成為中國(guó)本土模式的代表。

美宜佳便利店董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理張國(guó)衡和他的團(tuán)隊(duì)

當(dāng)一個(gè)行業(yè)可以形成這種系統(tǒng)化的體系和know-how時(shí)，互聯(lián)網(wǎng)很難一下子打穿。因?yàn)楸憷晷袠I(yè)這種業(yè)態(tài)的多變性，激發(fā)了從業(yè)者極大的創(chuàng)造力，人的熱情和智慧才是行業(yè)前進(jìn)的動(dòng)力。

不過(guò)，既然便利店又快又好，為什么現(xiàn)在很多便利店還是不賺錢(qián)呢？

人的經(jīng)營(yíng)

幾年以前，全家便利店董事長(zhǎng)魏應(yīng)行曾經(jīng)邀請(qǐng)衛(wèi)哲加盟，一起來(lái)做全家便利店。衛(wèi)哲表示，如果僅僅是把一個(gè)門(mén)店從月銷售20萬(wàn)提升到30萬(wàn)，那不需要他，只要精細(xì)化做好一點(diǎn)就行了。魏應(yīng)行問(wèn)衛(wèi)哲希望做的是什么事？衛(wèi)哲回答：一個(gè)月做到200萬(wàn)元銷售額。“當(dāng)時(shí)魏應(yīng)行差點(diǎn)從椅子上掉下來(lái)。”衛(wèi)哲說(shuō)。

魏應(yīng)行嚇了一跳。按照傳統(tǒng)的商品結(jié)構(gòu)、成本結(jié)構(gòu)、組織架構(gòu)里，日系便利店的精細(xì)化運(yùn)營(yíng)已經(jīng)把潛力挖掘到了最大。比如在商品層面，外資便利店的鮮食成為特色，是因?yàn)轷r食的高周轉(zhuǎn)、高復(fù)購(gòu)，也可以帶來(lái)高人氣。最終都是在貼近當(dāng)?shù)叵M(fèi)者需求的前提下，最大可能做到商品（某些品類）的零庫(kù)存。過(guò)去日系便利店的經(jīng)營(yíng)水平，其潛能都已接近上限。

衛(wèi)哲提出另一種可能：“我做個(gè)簡(jiǎn)單的算術(shù)題，如果你有兩千名會(huì)員，只要每個(gè)會(huì)員每個(gè)月在你店貢獻(xiàn)一千塊錢(qián)，就是兩百萬(wàn)。或者你有一千個(gè)會(huì)員，每個(gè)會(huì)員貢獻(xiàn)兩千塊，也是兩百萬(wàn)。我們現(xiàn)在要奔著這個(gè)目標(biāo)去。第一，（各位）有沒(méi)有一千到兩千會(huì)員？第二，如何滿足他一千到兩千塊錢(qián)的消費(fèi)力。在城市生活，每個(gè)月花一兩千塊的消費(fèi)很正常的，這叫人的經(jīng)營(yíng)。”

其實(shí)衛(wèi)哲這一套行業(yè)內(nèi)有個(gè)行話，叫單客經(jīng)營(yíng)，但是單客經(jīng)營(yíng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)比單品經(jīng)營(yíng)難得多，至少在便利店的話語(yǔ)體系中是這樣。因?yàn)檫@意味著要打造自己的會(huì)員體系。

其實(shí)魏應(yīng)行先生不用嚇一跳，全家便利店已經(jīng)是業(yè)內(nèi)公認(rèn)會(huì)員體系做的最好的公司。所以，按照衛(wèi)哲的思路，全家理論上更接近日銷200萬(wàn)的目標(biāo)。而眾所周知，7-11并不以會(huì)員經(jīng)營(yíng)為重點(diǎn)。關(guān)于7-11為什么不做會(huì)員，可以寫(xiě)一本書(shū)研究。但是至少在當(dāng)下中國(guó)國(guó)內(nèi)，國(guó)內(nèi)便利店認(rèn)知識(shí)別顧客并能夠深度綁定顧客的能力普遍缺失。

根據(jù)《2019中國(guó)便利店發(fā)展報(bào)告》，國(guó)內(nèi)會(huì)員經(jīng)營(yíng)比較好的是全家便利店和本土龍頭美宜佳。全家能夠通過(guò)積分、造節(jié)、線上電商三大舉措精準(zhǔn)定位90后客戶；而美宜佳提供的案例中，2周內(nèi)通過(guò)8折券等形式喚醒、激活15萬(wàn)沉睡會(huì)員，在活動(dòng)期間產(chǎn)生118萬(wàn)元銷售。

但是對(duì)于多數(shù)公司，會(huì)員經(jīng)營(yíng)還是所有不足。很多都沒(méi)有開(kāi)展會(huì)員經(jīng)營(yíng)。畢馬威全球戰(zhàn)略服務(wù)總監(jiān)孫國(guó)宸對(duì)虎嗅指出，會(huì)員體系的成熟基本上可以說(shuō)是數(shù)字化成熟的標(biāo)志，兩者是正相關(guān)的指標(biāo)。“會(huì)員的獲取其實(shí)是和數(shù)字化渠道掛鉤的。你數(shù)字化渠道鋪設(shè)的越廣，獲取的數(shù)據(jù)數(shù)量越準(zhǔn)確、質(zhì)量越高，應(yīng)用在會(huì)員體系里時(shí)就可以做一些更好的切分和細(xì)分。”

這樣一來(lái)，其實(shí)又回到了阿里巴巴最初提新零售的邏輯，人貨場(chǎng)的數(shù)字化。只不過(guò)，這理應(yīng)是三個(gè)分階段進(jìn)行的工作。對(duì)于便利店而言，人的數(shù)字化，任重道遠(yuǎn)。

至少，衛(wèi)哲從一個(gè)投資人和前互聯(lián)網(wǎng)高管的視角，給處在十字路口的便利店行業(yè)注入了強(qiáng)心劑。一位做便利店配套系統(tǒng)的參會(huì)者說(shuō)，他參加這次大會(huì)，最關(guān)注的是經(jīng)歷了2018年的波動(dòng)后，大家對(duì)于未來(lái)的信心指數(shù)如何？“都說(shuō)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)不好，還敢不敢開(kāi)店，還敢不敢發(fā)展？”

從《2019中國(guó)便利店發(fā)展報(bào)告》的數(shù)據(jù)看，外延式開(kāi)店擴(kuò)張不成問(wèn)題。畢馬威就認(rèn)為，加盟體系的增長(zhǎng)還有很大潛力，目前加盟門(mén)店數(shù)量只占到46%。而衛(wèi)哲的命題，則是指向了內(nèi)涵式的增長(zhǎng)。

孫國(guó)宸認(rèn)為，衛(wèi)哲的真正目的是，是提醒大家一定要線上線下同步發(fā)展，才能使得日銷售額有大幅度提升，僅僅依靠線下門(mén)店是非常困難的。按照衛(wèi)哲的說(shuō)法，“要把虛擬大店搭建起來(lái)。”但孫國(guó)宸也提出一個(gè)問(wèn)題，即使門(mén)店銷售額達(dá)到日均6萬(wàn)多，門(mén)店的凈利潤(rùn)又該是多少？

對(duì)于中國(guó)的便利店來(lái)說(shuō)，還是先努力奔跑吧！虎嗅認(rèn)為，如果2019年回看時(shí)還能保持行業(yè)接近20%的增速，則未來(lái)可期。反之，則可能行業(yè)需要更加理性的打磨，以及顛覆性的創(chuàng)新。

（來(lái)源：虎嗅網(wǎng)主筆 房煜）