出品/斑馬消費(fèi)

作者/陳曉京

宗慶后去年去世后，娃哈哈這個(gè)國(guó)民老品牌風(fēng)波不斷，仿佛走進(jìn)一個(gè)巨大的漩渦，一波未平，一波又起。

上周，新華社旗下《經(jīng)濟(jì)參考報(bào)》發(fā)文指出，娃哈哈集團(tuán)利潤(rùn)疑被轉(zhuǎn)移、國(guó)資股東權(quán)益疑被“懸空”，而宏勝系卻一邊坐大。

熟悉的人應(yīng)該知道，宏勝系是娃哈哈集團(tuán)下游代工商之一，常年依靠代工產(chǎn)品賺取利潤(rùn)。宗馥莉正式掌舵后，似乎正在打破某種平衡。

如今，龐大的娃哈哈系內(nèi)，娃哈哈集團(tuán)只是一小部分，更多的業(yè)務(wù)布局在集團(tuán)體系之外。

對(duì)于權(quán)威媒體的質(zhì)疑，目前，娃哈哈集團(tuán)、宏勝系都還沒(méi)有公開(kāi)回應(yīng)，不免讓這場(chǎng)風(fēng)波更加魔幻。

01

風(fēng)波再起

上周五，《經(jīng)濟(jì)參考報(bào)》刊發(fā)實(shí)地調(diào)查長(zhǎng)文，指出日益龐大的娃哈哈系，正走上“去娃哈哈化”之路。文章引述企業(yè)前高管自曝，娃哈哈涉嫌將利潤(rùn)輸送至集團(tuán)體外企業(yè)，國(guó)有股東權(quán)益被懸空等。

此文一出，立即在互聯(lián)網(wǎng)上引發(fā)熱議，對(duì)娃哈哈、宏勝系的質(zhì)疑一時(shí)甚囂塵上。

這場(chǎng)風(fēng)波，其實(shí)已經(jīng)“醞釀”很久。早在宗慶后在世時(shí)，宏勝系核心企業(yè)宏勝飲料集團(tuán)，就是娃哈哈集團(tuán)的代工商之一，其在2012年成為百億級(jí)企業(yè)，躋身全國(guó)民營(yíng)500強(qiáng)行列。

宗慶后掌舵娃哈哈集團(tuán)時(shí)，維持著穩(wěn)定的生態(tài)平衡，雙方相安無(wú)事。但宗馥莉掌舵之后，試圖打破這種狀態(tài)。

據(jù)統(tǒng)計(jì)，宗慶后去世后，娃哈哈系停工企業(yè)超15家，甚至一些工廠停產(chǎn)引發(fā)員工維權(quán)。另一邊，宏勝飲料集團(tuán)卻在擴(kuò)張，先后在廣東河源、湖北武漢投資10億元、5億元新建產(chǎn)能。

更重要的是，在產(chǎn)供銷(xiāo)環(huán)節(jié)，已有逐漸被娃哈哈集團(tuán)體外企業(yè)“包攬”的趨勢(shì)。

據(jù)經(jīng)濟(jì)參考報(bào)報(bào)道，杭州娃哈哈宏輝食品、浙江娃哈哈食品飲料營(yíng)銷(xiāo)、杭州娃哈哈啟力食品、娃哈哈商業(yè)股份以及宏勝集團(tuán)旗下企業(yè)等，已獲得娃哈哈系列產(chǎn)品的銷(xiāo)售渠道。

據(jù)天眼查，上述企業(yè)股權(quán)穿透后，均系宏勝飲料集團(tuán)所控制，宗馥莉?yàn)閷?shí)際控制人。

不僅如此，宏勝系還想伸手要更多。今年年初，387件“娃哈哈”系列商標(biāo)，試圖從娃哈哈集團(tuán)轉(zhuǎn)移到杭州娃哈哈食品有限公司（由宗馥莉通過(guò)杭州娃哈哈宏振投資控制），因缺乏正常決策程序，被國(guó)資股東及時(shí)叫停。

商標(biāo)轉(zhuǎn)移失敗后，宏勝飲料集團(tuán)對(duì)外表示已申請(qǐng)“娃小哈”、“宗小哈”等商標(biāo)，不排除以此商標(biāo)推出相關(guān)產(chǎn)品，一度被外界理解為“去娃哈哈化”。

通過(guò)這些“操作”，除“娃哈哈”品牌目前仍歸屬娃哈哈集團(tuán)之外，宏勝系已從娃哈哈系列產(chǎn)品的代工，進(jìn)一步染指產(chǎn)品銷(xiāo)售端。

宏勝系的問(wèn)題被擺上臺(tái)面后，國(guó)資股東權(quán)益被懸空，成為熱議的焦點(diǎn)。據(jù)經(jīng)濟(jì)參考報(bào)報(bào)道，2008年至2022年，國(guó)資股東實(shí)際并沒(méi)有拿到年度分紅。

娃哈哈集團(tuán)第一大股東為杭州上城區(qū)文商旅投資控股集團(tuán)，截至目前持有公司46%股權(quán)；宗馥莉、娃哈哈集團(tuán)基層工會(huì)分別持有29.4%和24.6%的股權(quán)。

針對(duì)此事，上城文商旅尚未公開(kāi)回應(yīng)。

02

做大宏勝系

宏勝飲料集團(tuán)，起初只是宗馥莉的個(gè)人創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目。

2003年，宗馥莉回國(guó)，進(jìn)入娃哈哈集團(tuán)，一開(kāi)始被安排到車(chē)間鍛煉。沒(méi)過(guò)多久，宗慶后拿出1000萬(wàn)美元資助其獨(dú)立創(chuàng)業(yè)，成立宏勝飲料集團(tuán)，涉足飲料行業(yè)上下游。

有了自己說(shuō)了算的企業(yè)，宗馥莉加注產(chǎn)能，在全國(guó)各地建設(shè)工廠。由剛開(kāi)始的一條飲料灌裝生產(chǎn)線做起，2024年在全國(guó)已有104條生產(chǎn)線、48家子公司、19個(gè)生產(chǎn)基地。

目前可以查到的公開(kāi)信息顯示，2012年，宏勝飲料集團(tuán)營(yíng)業(yè)收入規(guī)模達(dá)到108.74億元，幾乎是當(dāng)年娃哈哈集團(tuán)總營(yíng)業(yè)收入的兩成。

在娃哈哈集團(tuán)的助力下，宏勝飲料集團(tuán)既成為娃哈哈集團(tuán)不可缺少的代工商，其自身也在上下游建立自己的產(chǎn)業(yè)鏈條，逐漸成為一家飲料產(chǎn)業(yè)集團(tuán)。截至目前，該集團(tuán)已對(duì)外投資57家企業(yè)。

也因?yàn)樽谑细概�的密切關(guān)系，宏勝飲料集團(tuán)與娃哈哈集團(tuán)之間，長(zhǎng)期保持著某種默契。

為了擺脫代工商的角色，進(jìn)一步觸達(dá)終端快消品市場(chǎng)，宗馥莉2016年推出果蔬汁產(chǎn)品，并以自己英文名作為品牌名，試水快消品市場(chǎng)。

做大宏勝系的同時(shí)，宗馥莉逐漸介入娃哈哈集團(tuán)事務(wù)中。2018年，出任集團(tuán)公關(guān)部部長(zhǎng)。2021年底，擔(dān)任集團(tuán)副董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理，成為名副其實(shí)的“二把手”，權(quán)力僅次于時(shí)任董事長(zhǎng)宗慶后。

躋身集團(tuán)管理層后，宗馥莉燒的第一把火，就是換掉代言產(chǎn)品20年的王力宏，認(rèn)為他年紀(jì)大了，不再是年輕人的偶像。

針對(duì)外界不太友好的聲音，宗馥莉回懟，“你們看了20年不覺(jué)得膩嗎？”

身為集團(tuán)核心人物，宗馥莉初次向外界展示出自己殺伐果斷的作風(fēng)，以及十足的個(gè)性。這似乎在冥冥之中，決定了她接班之后，與外界溝通的個(gè)性。

03

娃哈哈往哪兒走？

今年1月初，在娃哈哈集團(tuán)2024年全國(guó)銷(xiāo)售工作總結(jié)大會(huì)上，宗馥莉官宣集團(tuán)營(yíng)業(yè)收入重回700億元，較上年增加200億元，同比增長(zhǎng)約4成。

盡管增速喜人，但隨著內(nèi)部醞釀已久的治理與調(diào)整逐漸深入，一系列矛盾和沖突集中爆發(fā)，頻頻沖擊著公眾視野。

今年以來(lái)，娃哈哈集團(tuán)在全國(guó)10多家工廠被停產(chǎn)、同行代工、商標(biāo)轉(zhuǎn)讓以及高管人事調(diào)整等，引發(fā)業(yè)內(nèi)外高度關(guān)注。

在公司看來(lái)，這是企業(yè)管理優(yōu)化和走向合規(guī)化的必然，且這些變革的初心是為了提升高效、合規(guī)，適應(yīng)外部市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)制。

其實(shí)，早在宗慶后時(shí)代，就已感受到飲料食品市場(chǎng)的深刻變化，新品迭出、市場(chǎng)下沉，以及新興企業(yè)品牌崛起，更多業(yè)外資本入局，對(duì)于老品牌娃哈哈來(lái)說(shuō)，沖擊與影響是全方位的。

產(chǎn)品上，已很難再出現(xiàn)營(yíng)養(yǎng)快線、AD鈣奶、八寶粥及娃哈哈純凈水這樣的王牌產(chǎn)品。這些王牌依賴低線市場(chǎng)崛起，隨著競(jìng)品越來(lái)越多，公司不僅需要在產(chǎn)品力、影響力上下功夫，更需要迎合年輕群體的消費(fèi)習(xí)慣。

在老父的庇護(hù)之下，宗馥莉曾主導(dǎo)產(chǎn)品煥新，推出無(wú)糖版非�？蓸�(lè)、蘇打水、低糖飲料，營(yíng)養(yǎng)快線彩妝和AD概念月餅；另外，跨界電競(jìng)、潮玩和二次元領(lǐng)域，迎合年輕人，也制造多個(gè)熱門(mén)話題，不過(guò)產(chǎn)品均沒(méi)有實(shí)現(xiàn)爆紅。

可能因?yàn)楫?dāng)時(shí)宗慶后尚在世，宗馥莉的動(dòng)作相對(duì)低調(diào)平穩(wěn)，只是嘗試如何摸到市場(chǎng)的脈搏，產(chǎn)品如何觸達(dá)年輕人群體。

宗馥莉有著沖勁和年輕化思維，在接班之前，曾被外界看好。

但真正掌舵這艘巨輪后，娃哈哈面臨的問(wèn)題，已不單單是產(chǎn)品力的短板，品牌老化、內(nèi)部機(jī)制等一系列問(wèn)題擺上臺(tái)面，迅速厘清，及時(shí)跟上市場(chǎng)節(jié)奏才是關(guān)鍵。

對(duì)于宗馥莉來(lái)說(shuō)，掌舵1年多以來(lái)，步子可能有點(diǎn)大了，但又不得不向前走。

宗馥莉時(shí)代，娃哈哈的突破口，只能在她自己身上。