出品/即時劉說

撰文/劉老實

當退市鐘聲敲響，傳統商超的黃金時代正式落幕。

一場注定的資本告別

6月5日，深圳證券交易所的一紙公告，無情地宣告了人人樂的終局。根據公告，人人樂股票將于7月4日正式終止上市，6月13日進入退市整理期，證券簡稱變更為“人樂退”。十五個交易日后，這家曾經的“民營超市第一股”將徹底告別A股，長達18年的資本市場之旅就此畫上句號。

退市的導火索，直指其持續惡化的財務黑洞。2023年，人人樂經審計凈資產為-3.87億元，這一觸目驚心的數字，觸發了退市風險警示。而到了2024年，其凈資產進一步跌至-4.04億元，年報更是被出具“無法表示意見”的審計報告，這無疑是給搖搖欲墜的人人樂致命一擊，徹底踩中了退市紅線。

更令人唏噓不已的，是其業務崩塌的速度。2024年財報顯示，公司營收僅14.3億元，同比暴跌49.86%，如此斷崖式的下跌，讓人瞠目結舌。門店數量從巔峰時期的近150家，急劇萎縮至32家，一年內關閉45家、轉讓15家，卻僅新開1家。進入2025年，頹勢絲毫未止：一季度營收1.294億元，同比再降77.81%，凈虧損7962萬元。這一組組冰冷的數據，仿佛是人人樂走向衰敗的沉重腳步聲。

自救的荒誕與無奈

為了保殼，人人樂曾孤注一擲，上演了一場“資本魔術”。2024年末，它以13元總價打包出售13家資不抵債的子公司，并計劃通過關聯交易出售西安高隆盛、西安配銷等資產，妄圖借此美化財務報表。業績預告曾信誓旦旦地宣稱盈利4.1億至4.6億元，然而最終年報卻虧損超1700萬元。這種猶如“大變臉”般的反轉，源于會計師認定其出售資產收益不符合確認條件，疊加1.11億元代墊款壞賬計提。這場資本游戲，終究只是一場虛幻的美夢，在現實面前不堪一擊。

高層動蕩更是為危機雪上加霜。2025年3月19日，上任僅一年半的董事長侯延奎突然以“健康原因”辭職，留下一個無人掌舵、風雨飄搖的危局。這已是曲江系入主后六年內的第三次掌舵人更迭，戰略的頻繁搖擺，讓人人樂在市場的波濤中迷失了方向，成為常態的戰略混亂，無疑加速了它的衰敗。

傳統模式的集體陷落

人人樂并非孤立無援的個案，它只是傳統零售大敗退時代的一個縮影。

2024年，全國至少782家商超門店關閉，沃爾瑪、永輝、家樂福等行業巨頭，均深陷這場關店潮的漩渦之中。在退市企業的名單上，人人樂與另一標志性企業形成了殘酷而鮮明的呼應：

國美通訊：市值退市的典型

2025年2月10日，黃光裕實控的國美通訊因連續20個交易日市值低于5億元，被上交所無情摘牌，成為年內首只退市股。其退市的漣漪，波及1萬余名股東，而此時的黃光裕，卻轉身高調宣布進軍“國美車市”，試圖在汽車經銷領域開辟新的生機。曾經輝煌一時的國美，在零售市場的敗北，讓人不禁感嘆世事無常。

家樂福中國：外資巨頭的潰敗

曾經與人人樂貼身肉搏、激烈競爭的家樂福，如今在中國的門店僅剩4家，徹底失去了競爭席位。這個曾經的外資零售巨頭，在中國市場的土地上，逐漸走向了衰落的邊緣，其衰敗的歷程，令人扼腕嘆息。

退市背后的三重絞殺

這些企業的崩塌路徑，驚人地相似，仿佛是被同一只無形的大手推向深淵：

電商與即時零售的顛覆性沖擊，首當其沖。人人樂曾試圖自建電商平臺（人人樂購APP、微商城），然而由于資金短缺和用戶體驗落后，最終以失敗告終。

當美團、京東到家等平臺將配送時效壓縮至30分鐘內，傳統商超憑借地理位置建立起來的優勢，瞬間蕩然無存。消費者只需動動手指，便能在短時間內收到心儀的商品，傳統商超的到店購物模式，顯得愈發笨拙和遲緩。

供應鏈信任的崩塌，如同一把利刃，刺向傳統商超的心臟。人人樂因長期拖欠貨款，遭到95起供應商訴訟，執行標的超7000萬元；部分門店缺貨率高達30%，這一狀況引發了消費者對購物卡的擠兌潮。在商業世界里，信任是基石，而傳統商超與供應商之間的零和博弈，徹底摧毀了這塊基石，使得整個商業大廈搖搖欲墜。

盲目轉型的惡果，也在此時顯現。人人樂六年內試水LeSuper精品店、社區生鮮等7種業態，卻因資源分散，如同撒下的種子沒有扎根的土壤，全部以失敗告終；國美則陷入“門店擴張—資金斷裂—關店止血”的惡性循環，無法自拔。在轉型的道路上，沒有明確的方向和合理的規劃，只是盲目地跟風和嘗試，最終只能在錯誤的道路上越走越遠。

冰火兩重天的生存圖景

傳統商超的至暗時刻

2025年，行業的寒意愈發凜冽。永旺超市撤離北京，豐臺店關閉后，“北京再無永旺”的消息，引發了無數人的感慨。沃爾瑪、物美持續關店，永輝在2024年關閉232家門店，虧損擴大至14.7億元。這些曾經在零售市場呼風喚雨的巨頭，如今在寒冬中瑟瑟發抖，傳統商超的發展，似乎陷入了無盡的黑暗。

新勢力的崛起邏輯

與退市潮形成戲劇性對比的，是兩類企業的狂飆突進，它們猶如黑暗中的明燈，照亮了零售行業的新方向：

山姆會員店，憑借倉儲模式，取得了巨大的成功。它以會員制精準定位中產階層，截至目前，山姆中國門店數達56家，2024年銷售額突破1000億元，占沃爾瑪中國業績的三分之二。其成功的密碼，在于差異化商品，如獨家進口商品、Member’sMark自有品牌，滿足了消費者對于品質和獨特性的追求；豐富的場景體驗，如試吃區、親子空間，讓消費者在購物過程中享受到愉悅和舒適。

胖東來，則以人性化服務創造了商業奇跡。2024年銷售額169.64億元，2025年一季度達62.7億元，全年目標劍指200億元。它的“爆品策略”，如自有品牌月餅，憑借卓越的品質和獨特的口味，成為消費者追捧的對象；“情感服務”，免費修鞋、雨天送傘等貼心舉動，讓消費者感受到家一般的溫暖。永輝學習其縮短供應商賬期（45天→7天）后，缺貨率下降20%，這一數據有力地印證了供應鏈共生模式的有效性。

即時零售重構戰場

互聯網巨頭們也紛紛開辟新戰線。從今年春節后的京東秒送高調入場，到美團閃購獨立，再到淘寶小時達升級為淘寶閃購，并于餓了么開啟了協同作戰。此外，前置倉以及倉店一體的模式也更加成熟，包括永輝、物美在內紛紛加碼布局，在這場即時零售的戰爭中，傳統商超面臨著艱難的抉擇：或像步步高那樣接入平臺轉型前置倉，借助平臺的力量實現線上線下的融合；或在孤立中堅守，最終沉沒在時代的洪流中。

絕境中的自救實驗

在退市陰云的籠罩下，部分企業并未坐以待斃，而是積極探索破局路徑：

蘇寧易購：剝離重資產的輕裝上陣

盡管股東蘇寧電器集團被申請重整，但上市公司蘇寧易購通過業務切割，實現了獨立運營。2024年凈利潤5億-7億元，為2020年來首度盈利。其核心策略是緊緊抓住家電以舊換新政策紅利，2024年四季度門店銷售增長64.6%，春節客流同比提升80%。這一成績的取得，顯示了蘇寧易購在轉型過程中的果斷和智慧。

永輝超市：胖東來模式的學徒

在名創優品創始人葉國富入主后，永輝啟動全面“調改”。學習胖東來的高薪激勵，將基層員工月薪增至6000元以上，極大地提高了員工的積極性和工作熱情；縮短供應商賬期，優化商品陳列，提升了供應鏈的效率和商品的展示效果。雖然2024年仍虧損14.7億元，但改造門店的客流明顯回升，短期內仍顯露出復蘇的曙光。

區域深耕vs全國收縮

人人樂曾試圖在全國范圍內大規模擴張，然而如今幸存門店卻集中在華南、西北。這一現實，反襯出胖東來固守許昌、南陽的戰略智慧。在可控區域內，胖東來打造了極致的供應鏈效率和用戶忠誠度，這種深耕區域的策略，比盲目擴張更加可持續。它用實際行動證明，在有限的空間內，通過精耕細作，同樣可以創造出商業的輝煌。

零售業的新生存法則

人人樂的退市，本質上是一場舊零售模式的葬禮。其敗因可凝結為三個致命傷：

資本魔術反噬主業，是人人樂衰敗的重要原因。依賴出售物業、子公司“保殼”，雖然在短期內可能改善財務報表，但卻嚴重削弱了物流配送與供應鏈能力。在商業競爭中，核心競爭力的缺失，猶如大廈沒有堅固的根基，最終只能轟然倒塌。

數字化轉型失效，讓人人樂在新時代的浪潮中掉隊。線上平臺體驗差，無法實現線上線下的協同發展，庫存周轉效率遠低于盒馬等新零售企業。在數字化時代，不能跟上時代步伐，就注定會被時代拋棄。

人性化價值缺失，是人人樂走向衰落的內在因素。與胖東來“員工幸福感轉化消費體驗”相比，人人樂管理層頻繁更迭，員工士氣渙散。在商業運營中，員工是企業的核心資產，忽視員工的感受和需求，最終會導致企業失去活力和競爭力。

未來生存的三大法則

當2萬億即時零售市場與消費分層時代來臨，存活者需重塑基因，遵循以下三大法則：

供應鏈從零和博弈轉向共生。學習永輝縮短賬期、胖東來與供應商聯合開發商品，建立起互利共贏的合作關系。在新的商業生態中，只有供應鏈上的各方攜手共進，才能實現共同發展。

業態創新聚焦而非泛濫。山姆堅守會員制28年、胖東來深耕“爆品+服務”，證明了專注的價值。在競爭激烈的市場中，企業只有找準自己的定位，專注于核心業務，才能打造出獨特的競爭優勢。

融入即時零售生態。華潤萬家與美團合作已是范例，傳統門店轉型前置倉成為最優解。在即時零售的時代潮流中，積極擁抱變化，融入新的生態系統，才能在市場中立足。

當退市鐘聲在深圳證券交易所敲響，人人樂29年的資本故事畫上句點，但這并非零售業的終章。山姆的冷鏈貨車仍在深夜疾馳，胖東來的服務臺前依舊排起長隊，即時零售的藍色騎手正穿過街巷……一個更殘酷也更精彩的時代剛剛開始。

退市潮沖刷后，唯有用新基因重寫“人貨場”邏輯的企業，才能在新的土壤里長出枝芽，綻放出商業的新輝煌。