來(lái)源/餐企老板內(nèi)參

作者/內(nèi)參君

01

海底撈副牌“月更”速度狂奔

從火鍋到烤魚(yú)、砂鍋、麻辣燙，留給海底撈探索的中式快餐品類已經(jīng)不多。

日前，海底撈旗下麻辣燙品牌“嗨妮牛肉麻辣燙”杭州首店開(kāi)業(yè)，以牛肉為主打，門(mén)店約20㎡左右，強(qiáng)調(diào)“滾油現(xiàn)潑、小鍋單煮，承諾10分鐘快速出餐”，門(mén)店人均消費(fèi)為30元。據(jù)悉，嗨妮計(jì)劃今年開(kāi)出25家。

今年1月，海底撈在重慶開(kāi)了家“從前印象砂鍋菜”，人均約50元，主打川湘口味，主推蒜蓉粉絲蝦、辣椒炒黑豬肉等經(jīng)典特色菜，均為現(xiàn)點(diǎn)現(xiàn)做。“從前印象”的門(mén)店面積超600平方米，還采用明廚亮灶，定位聚餐場(chǎng)景。為了吸引顧客，門(mén)店還推出了免費(fèi)撈魚(yú)活動(dòng)。

近期，海底撈幾乎是每月推出一個(gè)新副牌的速度。這些品牌大多分布在二三線城市，主打年輕人群體和下沉市場(chǎng)。

在海底撈的副牌中，焰請(qǐng)烤肉鋪?zhàn)拥臄U(kuò)張速度令人矚目。自去年9月落地杭州后，已開(kāi)出至少30家門(mén)店，據(jù)悉，“焰請(qǐng)”即將在廣州連開(kāi)三家。

該品牌以不同部位的谷飼牛肉為主打，招牌的“焰請(qǐng)黃桃牛肋條”采用時(shí)下網(wǎng)紅的“烤肉+水果”組合，人均消費(fèi)在100-110元左右，同時(shí)還免費(fèi)提供洗頭、編小辮、舞蹈……

與焰請(qǐng)的狂飆突進(jìn)相比，海底撈其他副牌則顯得更為謹(jǐn)慎。許多品牌至今僅有一兩家門(mén)店，處于市場(chǎng)驗(yàn)證階段。未來(lái)，海底撈的下一個(gè)增長(zhǎng)點(diǎn)將如何選擇，仍值得關(guān)注。

02

副牌“大敗退”

“孤勇者”只剩海底撈？

近年來(lái)，餐飲巨頭們紛紛嘗試多品牌策略，以期通過(guò)副牌搶占不同消費(fèi)場(chǎng)景和市場(chǎng)空白。然而，潮水退去后，留在沙灘上的副牌寥寥無(wú)幾。

快閃式存在：開(kāi)店快，關(guān)店更快

茶貓：去年10月，庫(kù)迪推出的奶茶品牌“茶貓”在廣州的首家門(mén)店停業(yè)，運(yùn)營(yíng)時(shí)間僅為5個(gè)月。相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，茶貓近期關(guān)閉了至少25家門(mén)店，閉店率高達(dá)22.32%。本想依托庫(kù)迪的流量效應(yīng)迅速鋪開(kāi)，卻在同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)的奶茶市場(chǎng)難以立足。

囿吉山：海底撈持股75%、主打云貴川炭火與發(fā)酵料理的人均300元的高端品牌，2023年6月閉店，僅存活9個(gè)月。高單價(jià)疊加小眾品類，顯然難以支撐規(guī)模化擴(kuò)張。

海洋小客：徐記海鮮在2024年1月推出，瞄準(zhǔn)80元客單的風(fēng)味海鮮和湘菜快餐，卻在短短幾個(gè)月內(nèi)悄然閉店，或許是品牌勢(shì)能不足、品類競(jìng)爭(zhēng)激烈所致。

藍(lán)鯨浪池酒場(chǎng)：南京大排檔主打創(chuàng)意融合菜的子品牌，2024年1月仍在運(yùn)營(yíng)，但有消費(fèi)者反映，早在2023年8月就已關(guān)門(mén)，未撐過(guò)一年。融合菜雖然有流量，但缺乏差異化很難留住回頭客。

一年一迭代，最終默默撤退

賈國(guó)龍中國(guó)堡：西貝在2023年高調(diào)推出“空氣饃”，并在中關(guān)村開(kāi)出首店。正式營(yíng)業(yè)后不久，更名為“賈國(guó)龍中國(guó)堡”，目標(biāo)一年開(kāi)300-500家門(mén)店。

然而，僅一年時(shí)間，50家門(mén)店悉數(shù)關(guān)停，部分門(mén)店變身為“賈國(guó)龍小鍋牛肉”，定位是休閑正餐，后來(lái)，又變成新的快餐品牌“西貝小牛燜飯與拌面”。

三次更迭，最終連最新的燜飯門(mén)店也悄然關(guān)閉。內(nèi)參君辦公區(qū)附近的北京望京門(mén)店，可謂是親歷了這一過(guò)程，近日發(fā)現(xiàn)，連“西貝小牛燜飯與拌面”都已停業(yè)。

門(mén)店收縮、盈利困難

九毛九集團(tuán)，曾憑借太二酸菜魚(yú)和慫火鍋迅速崛起，如今卻在副牌拓展的路上頻頻受挫。

去年有媒體報(bào)道慫火鍋在武漢市場(chǎng)開(kāi)出的三家門(mén)店。僅僅過(guò)了一年的時(shí)間，這三家店都已歇業(yè)。其中一家慫火鍋首店曾創(chuàng)下單店單月?tīng)I(yíng)業(yè)額突破200萬(wàn)的業(yè)績(jī)。

九毛九另一條高端化賽道——粵菜品牌“那未大叔是大廚”也沒(méi)能逃脫被放棄的命運(yùn)。這個(gè)主打精致粵菜、年入千萬(wàn)的品牌，根據(jù)九毛九財(cái)報(bào)顯示，品牌已于2024年4月被正式剝離。

春節(jié)前，九毛九發(fā)布了2024年第四季度最新運(yùn)營(yíng)表現(xiàn)。跟2023年同期相比，這份業(yè)績(jī)表現(xiàn)可稱得上慘淡。其中太二同店日均營(yíng)業(yè)額下滑（相比于23年Q4）24.6%，慫火鍋下滑26.9%，九毛九下滑18.5%。

按照這個(gè)數(shù)據(jù)換算，太二平均每店每月的銷(xiāo)售額，已經(jīng)從23年的約80萬(wàn)元/店，下滑至60萬(wàn)元/店。如是這個(gè)營(yíng)收水平，太二超過(guò)四分之一的門(mén)店，已經(jīng)滑落至盈虧平衡線以下。

而慫火鍋，平均每店每月銷(xiāo)售額，已從一百三十多萬(wàn)元，下滑至一百萬(wàn)元以下；這個(gè)業(yè)績(jī)，按照慫火鍋極高的運(yùn)營(yíng)成本，其也無(wú)限逼近盈虧平衡線。

對(duì)于成熟連鎖品牌來(lái)說(shuō)，這種下滑速度無(wú)疑是危險(xiǎn)信號(hào)。

03

在做副牌這條路上

餐飲頭部越來(lái)越克制

在過(guò)去幾年里，餐飲巨頭們紛紛踏上副牌擴(kuò)張的冒險(xiǎn)旅程，希望用“品牌矩陣”覆蓋更多消費(fèi)場(chǎng)景、撬動(dòng)增量市場(chǎng)。

而現(xiàn)在內(nèi)參君發(fā)現(xiàn)，品牌們?cè)絹?lái)越克制，越來(lái)越傾向在有限邊界內(nèi)做微創(chuàng)新。不再大刀闊斧做副牌，而是從“開(kāi)副牌”到“做產(chǎn)品”。

去年，瑞幸上線“輕輕茉莉”輕乳茶系列，在業(yè)內(nèi)引發(fā)關(guān)注。瑞幸早期就有過(guò)茶飲產(chǎn)品的嘗試，布局起來(lái)輕車(chē)熟路。這是基于現(xiàn)有優(yōu)勢(shì)精準(zhǔn)補(bǔ)位，以最小的資源投入撬動(dòng)新增量。

一方面，引入新茶飲單品能豐富門(mén)店的品類，為消費(fèi)者提供咖啡之外的更多消費(fèi)選擇；另一方面，也能覆蓋到咖啡產(chǎn)品銷(xiāo)量逐漸下滑的午間和傍晚時(shí)段，實(shí)現(xiàn)全時(shí)段經(jīng)營(yíng)。

近日，西貝在北京、上海的部分門(mén)店悄然上線了烤鴨產(chǎn)品，單套售價(jià)158元。西貝并沒(méi)有為烤鴨獨(dú)立開(kāi)設(shè)新品牌，而是直接在現(xiàn)有門(mén)店上線。這意味著品牌能在不增加過(guò)多固定成本的前提下，快速驗(yàn)證市場(chǎng)反應(yīng)，同時(shí)也為原本的品牌定位拓展了邊界。

這種選擇在現(xiàn)有品牌體系內(nèi)小步快跑，更像是一種理性而克制的增長(zhǎng)策略。

實(shí)際上，連海底撈在做副牌的時(shí)候都更謹(jǐn)慎了。

以前海底撈的副牌瞄準(zhǔn)的品類是面館、米線、炒雞一類，像是“廣撒網(wǎng)、快速試錯(cuò)”，如今海底撈做副牌，從七品類可以看到并非盲目折騰，其核心邏輯在于充分發(fā)揮供應(yīng)鏈協(xié)同效應(yīng)，進(jìn)一步盤(pán)活現(xiàn)有資源，在戰(zhàn)略上選擇“慢慢養(yǎng)牌”。

實(shí)際上，要說(shuō)副牌布局最穩(wěn)健的玩家，鄉(xiāng)村基和大米先生可以說(shuō)是經(jīng)典案例之一。鄉(xiāng)村基主打川渝快餐，而大米先生則以更大眾化的中式快餐切入，同樣是快餐模型。

這種微創(chuàng)新的好處在于：1.共享供應(yīng)鏈：降低原材料成本，提高運(yùn)營(yíng)效率。2.靈活調(diào)整定位：鄉(xiāng)村基扎根下沉市場(chǎng)，而大米先生能觸及更廣泛的城市客群。3.試錯(cuò)成本低：新品牌的模型驗(yàn)證更快，即便失敗，也不會(huì)嚴(yán)重拖累集團(tuán)整體業(yè)績(jī)。

副牌并不一定要“跳脫原有賽道”，而是可以在核心能力圈內(nèi)不斷打磨，找到新的增長(zhǎng)點(diǎn)。

04

回歸主業(yè)成大趨勢(shì)

曾幾何時(shí)，餐飲行業(yè)一度沉浸在“副牌狂歡”之中。頭部品牌憑借資本優(yōu)勢(shì)瘋狂開(kāi)店、砸錢(qián)創(chuàng)新，生怕錯(cuò)失下一波紅利，“創(chuàng)新=增長(zhǎng)”的邏輯幾乎成了行業(yè)共識(shí)。

然而，如今消費(fèi)市場(chǎng)急劇降溫，餐飲企業(yè)逐漸意識(shí)到：資源有限，戰(zhàn)線拉太長(zhǎng)，反而容易拖垮主品牌。對(duì)更多餐飲來(lái)說(shuō)，還是要謹(jǐn)慎。競(jìng)爭(zhēng)愈發(fā)激烈的餐飲市場(chǎng)，以及整體消費(fèi)環(huán)境趨于理性后，留給企業(yè)的“容錯(cuò)率”變得更低。

小步快跑、輕量試探、精細(xì)化運(yùn)營(yíng)，才是未來(lái)餐飲品牌創(chuàng)新的關(guān)鍵。

頭部餐飲品牌做副牌是值得尊敬的，他們拉高市場(chǎng)熱度，吸引行業(yè)和消費(fèi)者關(guān)注；且副牌的成功與否，本質(zhì)上是一種市場(chǎng)反饋。

賈國(guó)龍，這位愛(ài)“折騰”的餐飲人，在快餐賽道摸爬滾打多年，最終還是決定回歸西貝的正餐主品牌。他說(shuō)，“快餐的一系列嘗試，可以算沉沒(méi)成本，但更是一種能力建設(shè)。我們?cè)囧e(cuò)了這么多，從財(cái)務(wù)上可能算沉沒(méi)成本，但能從這里邊學(xué)到多少東西，它可以轉(zhuǎn)化成我以及團(tuán)隊(duì)的能力，這方面價(jià)值是無(wú)限的。甚至我們更清楚地知道自身在哪方面不擅長(zhǎng)，我們就不碰、不做，這也是一個(gè)非常重要的收獲。戰(zhàn)略的本質(zhì)一定程度上就是舍棄，要懂得舍得，能知道舍什么以后不糾結(jié)，放得下，我覺(jué)得這也是一個(gè)巨大的價(jià)值，也是長(zhǎng)期的財(cái)富。”

歸根結(jié)底，餐飲是一個(gè)慢生意。未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)，拼的不是誰(shuí)開(kāi)的店多、誰(shuí)的副牌花樣多，而是誰(shuí)更懂自己的消費(fèi)者，誰(shuí)能在最擅長(zhǎng)的領(lǐng)域守住護(hù)城河，這或許才是穿越周期的答案。