出品/聯(lián)商專欄

撰文/史努比

編輯/娜娜

在二十多年的積累后，山姆中國等到了屬于自己“最好的時(shí)代”。

近期，沃爾瑪公布了2025財(cái)年的第二財(cái)季財(cái)報(bào)，其中最引人注目的是沃爾瑪中國第二財(cái)季凈銷售額46億美元，約合人民幣330億元，同比增長(zhǎng)高達(dá)17.7%，可比銷售額增長(zhǎng)13.8%，連續(xù)兩年保持高增長(zhǎng)勢(shì)頭。

另外，沃爾瑪中國電商業(yè)務(wù)凈銷售額同比增長(zhǎng)23%，增速與去年同期持平，并且在商品組合調(diào)整推動(dòng)作用下，毛利率實(shí)現(xiàn)穩(wěn)步提升。其中電商滲透率達(dá)到49%，同比去年增加超過200個(gè)基點(diǎn)。

沃爾瑪中國業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)主要來自旗下山姆的支撐。以線上為例，2024年上半年，山姆中國線上銷售的同比增幅達(dá)到29%，占總銷售比重的50%左右。山姆和電商業(yè)務(wù)發(fā)展迅猛，山姆的客流量實(shí)現(xiàn)正增長(zhǎng)之外，會(huì)員收入實(shí)現(xiàn)了23%的同比增長(zhǎng)，同時(shí)會(huì)員人數(shù)創(chuàng)下歷史新高。

就在上個(gè)月，沃爾瑪國際總裁兼首席執(zhí)行官麥克萊表示，沃爾瑪對(duì)中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展和中國市場(chǎng)充滿信心，將持續(xù)擴(kuò)大在華經(jīng)營(yíng)，積極發(fā)展全渠道零售業(yè)務(wù)，為中國消費(fèi)者提供高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)。此前，沃爾瑪CFO雷尼也曾表明對(duì)山姆超市在華發(fā)展的信心，“我們對(duì)山姆會(huì)員店的業(yè)務(wù)開展非常滿意，業(yè)績(jī)持續(xù)顯著增長(zhǎng)。就總收入而言，我們表現(xiàn)最好的一些門店都在中國。”

01

為何山姆業(yè)績(jī)能逆勢(shì)飆漲？

回顧山姆的發(fā)展歷程，我們發(fā)現(xiàn)之所以它今天能夠擁有如此驚人的增速和輝煌的業(yè)績(jī)，背后離不開山姆長(zhǎng)期主義理念下建立的三大核心競(jìng)爭(zhēng)壁壘。

1、商品力才是核心競(jìng)爭(zhēng)力

市場(chǎng)是不斷變化的，而在山姆有些事永遠(yuǎn)不變，那就是“會(huì)員第一”的原則。山姆的成功，核心正是基于會(huì)員洞察，以會(huì)員需求為導(dǎo)向，為會(huì)員提供長(zhǎng)期、穩(wěn)定、一致的“價(jià)值感”。“會(huì)員價(jià)值感”簡(jiǎn)單地說就是讓會(huì)員買到意想不到的好產(chǎn)品，還能比在其他地方省更多。

為什么消費(fèi)者更喜歡去山姆購物？因?yàn)橛泻芏嘀挥性谏侥凡拍苜I到的好產(chǎn)品，不僅品質(zhì)好，價(jià)格還相對(duì)實(shí)惠。如果說這些東西在外面的店隨便都能買到，價(jià)格和品質(zhì)也一樣，那消費(fèi)者憑啥要去山姆買呢？那么，山姆到底做了什么而實(shí)現(xiàn)了品質(zhì)和價(jià)格兩者兼顧的呢？它之所以可以在品質(zhì)和價(jià)格這兩方面找到一個(gè)合適的平衡點(diǎn)，其中獲勝的關(guān)鍵一條就是：爆品全生命周期分析。

具體的操作是：山姆的采購員在確定什么產(chǎn)品上架之前要把過去多年已經(jīng)積累下來的零售數(shù)據(jù)和未來的消費(fèi)趨勢(shì)結(jié)合起來做分析，從而判斷出可能出現(xiàn)的爆款產(chǎn)品。這一動(dòng)作的關(guān)鍵是在一款產(chǎn)品上架前花費(fèi)大量的時(shí)間和力氣去分析并判定這款產(chǎn)品要不要上，而不只是聽供應(yīng)商拍著胸脯說自己商品有多好就可以。

在每年年初，山姆的采購都要做產(chǎn)品規(guī)劃，這個(gè)規(guī)劃本質(zhì)上就是要搞清楚一個(gè)問題：未來一年，什么品類有機(jī)會(huì)熱賣，消費(fèi)者會(huì)很想要在山姆買到哪些東西？要回答好這個(gè)問題，山姆的采購會(huì)做一個(gè)關(guān)鍵動(dòng)作，那就是：回看老數(shù)據(jù)，了解新趨勢(shì)。

只有在經(jīng)過這樣一個(gè)完整的爆款生命周期的分析并通過后，這款商品才有機(jī)會(huì)進(jìn)入到采購評(píng)審的過程中。但商品能不能上架還有三個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)需要考量：

(1)差異化優(yōu)勢(shì)在哪里：這款商品要進(jìn)來，先別說有多好，先講清楚它跟目前市面上的產(chǎn)品到底有何不同，這才是最核心的問題。

(2)是否具有極致性價(jià)比：也就是說這款商品除了必須要好、要有差異化，價(jià)格還要便宜，并且最好是只在山姆賣，其它地方買不到。只有這樣的商品才能給消費(fèi)者一個(gè)充足的理由到山姆來購買。

(3)商品的銷售力評(píng)估：具體來講就是商品在上架前就要做一個(gè)預(yù)判，會(huì)有多少人會(huì)因?yàn)橐�買這款商品而愿意支付260元成為山姆的會(huì)員。商品上架后，消費(fèi)者購買的比率是多少？這些數(shù)據(jù)本質(zhì)上都指向一個(gè)共同的目標(biāo)：商品吸引力。只有對(duì)山姆的會(huì)員來說商品是剛需的、有充足吸引力的，山姆才愿意拿出寸土寸金的貨架給商品試一下，否則直接淘汰。

綜上，我們總結(jié)一下，是不是最后所有的指向都是同一個(gè)方向：用戶滿意。簡(jiǎn)單來講就是：商品是否是用戶需要的，買完之后用戶是否滿意。只有同時(shí)滿足這兩方面的要求，一款商品才能得到在山姆上架的機(jī)會(huì)并開始它的試銷之旅。

2、持續(xù)創(chuàng)新和差異化是核心密碼

在會(huì)員店賽道，山姆之所以能長(zhǎng)期保持領(lǐng)先，持續(xù)創(chuàng)新和差異化是其核心密碼，這一過程要求企業(yè)具備敏銳的市場(chǎng)洞察力和準(zhǔn)確判斷消費(fèi)需求的能力。

首先，山姆會(huì)緊跟消費(fèi)趨勢(shì)，主動(dòng)發(fā)掘和滿足消費(fèi)者的潛在、新興需求。例如，山姆在肉類中主推牛肉，而非中國人主要食用的豬肉，除了基于其全球供應(yīng)鏈的產(chǎn)品價(jià)格和物流成本優(yōu)勢(shì)，也是洞察到中國人消費(fèi)的豬肉數(shù)量已經(jīng)逐漸到頂，未來會(huì)攝入更多其他肉類。

其次，山姆會(huì)遵循兩個(gè)創(chuàng)新邏輯：一是針對(duì)還沒有清晰行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品，山姆會(huì)定義標(biāo)準(zhǔn)并生產(chǎn)；二是當(dāng)外部供應(yīng)鏈利潤(rùn)太高，為了給會(huì)員最佳性價(jià)比，山姆會(huì)選擇開發(fā)自有品牌。數(shù)據(jù)顯示，2023年山姆的自有品牌商品占比近30%，營(yíng)業(yè)額占比約40%，山姆的很多爆品，都是在自有品牌中產(chǎn)生的。

3、全渠道運(yùn)營(yíng)，成為“店倉云一體化”頭號(hào)玩家

山姆之所以能成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，另一個(gè)不得不提的原因是其全渠道運(yùn)營(yíng)。由于對(duì)線上線下融合和即時(shí)零售的先手布局，伴隨中國電商和互聯(lián)網(wǎng)的快速發(fā)展，山姆擁有了強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

山姆從2010年開始了電商業(yè)務(wù)。那一年，山姆會(huì)員網(wǎng)上商店在深圳上線。目標(biāo)是服務(wù)距離實(shí)體店較遠(yuǎn)、無法經(jīng)常光顧實(shí)體店的會(huì)員。此后，山姆的線上業(yè)務(wù)陸續(xù)在各地推出。

2018年，山姆在中國布局前置倉，首批兩個(gè)前置倉分別位于深圳福田、南山。山姆的前置倉通常選址在會(huì)員和潛在會(huì)員相對(duì)集中的地方，面積約200-300㎡，品類集中在生鮮、食品、紙尿褲等，可以為消費(fèi)者提供1小時(shí)到家的配送服務(wù)。

前置倉的探索，不僅為山姆帶來了更多訂單，還提高了山姆的消費(fèi)體驗(yàn)和會(huì)員忠誠度。山姆前置倉業(yè)務(wù)推出后，會(huì)員月購物頻次增長(zhǎng)超過40%，節(jié)慶時(shí)會(huì)超過50%。并且通過前置倉提供的極速達(dá)服務(wù)，很多不是會(huì)員的用戶也開始購買山姆的商品，且其中很大一部分會(huì)逐步成為山姆會(huì)員。小時(shí)達(dá)和前置倉訂單的快速增長(zhǎng)，為山姆在中國的擴(kuò)張?zhí)峁┝嘶�礎(chǔ)。

可以看到，開店同時(shí)搭配前置倉，提供線上服務(wù)已成為山姆擴(kuò)張標(biāo)配。另外，隨著前置倉規(guī)模不斷增加，山姆的邊際成本不斷降低，城市覆蓋范圍也在不斷擴(kuò)大，山姆前置倉也已經(jīng)整體實(shí)現(xiàn)規(guī)模化盈利。

因此，我們不能只看到山姆付費(fèi)會(huì)員制的成功，還要清晰認(rèn)識(shí)到其核心是在數(shù)字化策略下的“店倉云一體化”布局，把商品優(yōu)勢(shì)與中國互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)優(yōu)勢(shì)深度融合，形成一個(gè)完全基于山姆品牌的全渠道銷售模式，做到一小時(shí)極速達(dá)，使得山姆實(shí)現(xiàn)蜂窩擴(kuò)張戰(zhàn)略，最終形成區(qū)域規(guī)模和品牌優(yōu)勢(shì)。這些都需要企業(yè)擁有超強(qiáng)的戰(zhàn)略定力和堅(jiān)定的戰(zhàn)略執(zhí)行力，并在復(fù)雜的零售競(jìng)爭(zhēng)中持續(xù)得以實(shí)施和完成。

02

山姆未來的重心及競(jìng)爭(zhēng)格局分析

1、未來的重心在下沉市場(chǎng)

山姆的版圖正在不斷擴(kuò)大。 過去4年時(shí)間，山姆新開門店數(shù)量超過此前24年的總和，從20余家增長(zhǎng)至48家，進(jìn)駐的城市從一、二線拓展至三線乃至縣域市場(chǎng)。

未來三年，山姆將走向更大的“下沉”市場(chǎng)，并且加速擴(kuò)張。 官方信息顯示，未來山姆計(jì)劃每年新開6-7家新店。按照單店年銷售20億元左右計(jì)算，每年銷售增長(zhǎng)超過100億元。在實(shí)體零售舉步維艱的當(dāng)下，這樣的速度堪稱一騎絕塵。

可以說，在二十多年的積累后，山姆等到了屬于自己“最好的時(shí)代”。

2、潛在的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手

有很多業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，目前山姆在中國沒有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。然而，實(shí)際上卻要分情況來看。如果從整體規(guī)模來看，三年內(nèi)山姆在中國市場(chǎng)是沒有對(duì)手的；三年后，根據(jù)聯(lián)商高級(jí)顧問團(tuán)成員云棲居士的預(yù)測(cè)，盒馬或?qū)⒃谡�體規(guī)模上與山姆一爭(zhēng)高下。

除了盒馬之外，在局部市場(chǎng)上，山姆將面臨兩大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手蠶食市場(chǎng)份額。

第一個(gè)是山姆的老對(duì)手Costco開市客。雖然山姆相較于開市客進(jìn)入市場(chǎng)的時(shí)間較早，在市場(chǎng)教育和品牌建立上可能有一定的先發(fā)優(yōu)勢(shì)，不過這也恰恰造就了開市客的后發(fā)優(yōu)勢(shì)，少走了很多彎路，降低了試錯(cuò)成本；而且兩者在獨(dú)特商品、國際形象、會(huì)員體系、應(yīng)對(duì)本地化挑戰(zhàn)等方面其實(shí)差距并不大。因此，隨著開市客的擴(kuò)展必將分食山姆原本可獨(dú)享的“蛋糕”。

第二個(gè)不得不提的是ALDI奧樂齊。因?yàn)閵W樂齊除了憑借其商品優(yōu)勢(shì)，還憑借其無可替代的便利性和地理優(yōu)勢(shì)，在“最后一公里”的近場(chǎng)生意中占據(jù)了不可忽視的地位。它不僅滿足了人們的日常需求，更提升了整個(gè)社區(qū)的生活質(zhì)量和幸福感，為整個(gè)社會(huì)帶來更多的溫暖和便利。隨著奧樂齊不斷加快門店布局速度和密度，雙方在同一區(qū)域的競(jìng)爭(zhēng)來看，大概率奧樂齊能打掉山姆前置倉一半的單量。

綜上，山姆能夠擁有如此驚人的增速和輝煌的業(yè)績(jī)，背后離不開山姆長(zhǎng)期主義理念下建立的三大核心競(jìng)爭(zhēng)壁壘。

然前路漫漫，山姆當(dāng)如履薄冰，對(duì)顧客、對(duì)市場(chǎng)、對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手應(yīng)堅(jiān)持報(bào)以敬畏之心。