出品/聯(lián)商線上沙龍

整理/聯(lián)商編輯部

近年來，各大商超企業(yè)紛紛加碼自有品牌布局和開發(fā)力度，毋庸置疑，自有品牌話題已是零售業(yè)的“大熱門”。總的來說，當(dāng)下自有品牌開發(fā)如火如荼，但也存在諸多問題，行業(yè)內(nèi)關(guān)于自有品牌的發(fā)展態(tài)勢、走向也有諸多預(yù)判。

為了更深入、充分地探討國內(nèi)自有品牌的發(fā)展，聯(lián)商網(wǎng)特別發(fā)起組織了相關(guān)主題的線上討論會<系列>，并于9月8日晚上舉行了首期沙龍。

本期沙龍邀請到了上海商學(xué)院教授周勇、伊藤忠原高管司馬正樹、天虹自有品牌負(fù)責(zé)人陳凱、聯(lián)華華商自有品牌負(fù)責(zé)人蔡芝艷以及聯(lián)商網(wǎng)總經(jīng)理王躍林（主持）等一眾嘉賓，分別就自有品牌定義和起源、國內(nèi)發(fā)展現(xiàn)狀及原因、未來方向及建議等問題展開了熱烈的探討（以下內(nèi)容經(jīng)由聯(lián)商網(wǎng)編輯整理）。

一、自有品牌定義、起源

上海商學(xué)院教授周勇：

自有品牌(Private Brand, PB)一般是指與制造商品牌（Manufacture Brand或National Brand, NB)相對應(yīng)的處于分銷渠道中間環(huán)節(jié)的中間商品牌（Intermediary Brand），自有品牌商品一般只在自己擁有的渠道銷售，因此，自有品牌又被稱為私有品牌（Private Label）。

互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下自有品牌的發(fā)展早已超越了上述定義，互聯(lián)網(wǎng)自有品牌與個人IP自有品牌顯示出巨大的發(fā)展?jié)摿Α?/p>

我們通過文獻(xiàn)檢索發(fā)現(xiàn)：最早做自有品牌的不是大零售商，而是中小零售商。因為中小零售商與大零售商相比，沒有規(guī)模優(yōu)勢。所以，只能通過開發(fā)自有品牌，做一點力所能及的“差異化”。

最近我看了一本還沒有出版的歐洲人寫的書《自有品牌的革命》，這本書從自有品牌的發(fā)展歷程，說清楚了不同時期的開發(fā)目標(biāo)，大致介紹下：（1）自有品牌的最初發(fā)展是為了“減少對品牌商的依賴”。（2）其后出現(xiàn)的“白色包裝的通用自有品牌”，則是為了“擺脫品牌商強(qiáng)加在他們身上的縱向固定價格”。（3）由于零售商同行競爭越來越激烈，“發(fā)展自己的特色以建立商店忠誠度并因此獲得更穩(wěn)定的營業(yè)額成為當(dāng)時的一個戰(zhàn)略目標(biāo)。事實證明，自有品牌是實現(xiàn)這一目標(biāo)的獨(dú)特武器”。——自有品牌的演變經(jīng)歷了從“縱向低價化”向“橫向差異化”發(fā)展的過程，既要重視品類管理準(zhǔn)則的驅(qū)動，更要注重消費(fèi)者的選擇。 

可見，自有品牌做得好的話，能建立消費(fèi)者對商店的忠誠度。

伊藤忠原高管司馬正樹：

談自有品牌之前，我們不妨澄清幾個概念。

針對自有品牌（PB），首先是全國品牌（NB）。NB的出發(fā)點是制造商或生產(chǎn)者針對一般大眾，即消費(fèi)者(consumer)，在某種需求上的最大公約數(shù)特性（品質(zhì)&功能）之把握與拿捏，或曰從市場調(diào)查出發(fā)，從而推向市場的一般大眾，無論在哪里，無論誰都可以買得到的商品。

然而隨著時代的發(fā)展與進(jìn)步，原本的消費(fèi)者開始不斷進(jìn)化，商家亦開始從消費(fèi)者中發(fā)現(xiàn)屬于自己的“顧客”（customer)，為了使店鋪更加滿足自己顧客的需求。這里請注意：中午里的“顧客”一詞，具有“回頭客”的含義。因此，隨著店家（商鋪）間競爭的加劇，以NB為主的打法就凸顯出除了價格以外的蒼白與乏力。為了留住自己的“顧客”，或曰服務(wù)好顧客，乃至顧客再帶來新的顧客，僅靠NB顯然是不夠的，因此，客觀上店家獨(dú)家理解（設(shè)計規(guī)格、功能乃至表現(xiàn)形態(tài)）的新概念品質(zhì)的商品便應(yīng)運(yùn)而生。PB之產(chǎn)生，是商業(yè)發(fā)展，以及商業(yè)競爭之必然結(jié)果。

美國市場營銷學(xué)會早在1960年便對PB定義是～“有別于制造商或生產(chǎn)者，由商人（merchants)或代理商（agents）所生產(chǎn)的「Private Label」”。而日本則定規(guī)為「Private Brand」，前者僅僅是自有商標(biāo)，后者則界定為自有品牌。

從日本PB的發(fā)展軌跡看，可以梳理成三個階段。早期PB多以“價格為基軸”（約20年前），圍繞某類剛需、高頻、大基數(shù)的消費(fèi)品，以“便宜”為抓手切入，即：低價格，標(biāo)準(zhǔn)價格，稍高價格，三個段位推進(jìn)，倒也熱鬧了一陣（代表性便是永旺，7-11在07年亦推出了三階段PB）。 

PB一直不溫不火，廠家反而異常活躍，協(xié)助零售商大舉開發(fā)PB（當(dāng)初PB時髦，許多零售連鎖跟風(fēng)），換個商標(biāo)，價格砍下3成（廠家自然調(diào)整成份配比，降低cost）。消費(fèi)者依舊對NB念念不舍，卻對店家的PB說“No”。 

到了2015年前后，進(jìn)入第二階段，即開始以“價值為基軸”，即“價值的多樣化”為出發(fā)點。尤其是食品開發(fā)上，重視“便宜，好吃”，即使低價格，也絕不放棄“好吃”。乃至到了2020年前后，進(jìn)入第三個梯度，即“生活方式（lifestyle）為基軸”的發(fā)展PB，并逐漸成為主流零售連鎖的基本共識。即，①實惠型（enrich飽滿）②講究型（食材，制法，味道）③有機(jī)食材，無谷原蛋白，綠色環(huán)保，素食主義者。

有意思的是，日本的制造業(yè)，尤其是食品廠家也紛紛與時俱進(jìn)。開始開發(fā)面向“顧客”（細(xì)分化）的商品，以及不同渠道的商品（便利店版，折扣店版，食品超市版等）。同時積極聯(lián)合店家，共同開發(fā)PB，除了早期的雙標(biāo)外，還有許多“NPB”商品。現(xiàn)在整個日本零售業(yè)最流行的便是“SPA“（specialty store retailer of private label apparel制造零售業(yè)）。注意：SPA源自美國（GAP發(fā)明的model），所以依舊忠于private label 的傳統(tǒng)定義。

SPA將PB升華，拉到新的緯度。即零售業(yè)不僅設(shè)計商品和調(diào)性，選定材料和制作方法，而且把控制造全過程的每個環(huán)節(jié)的品質(zhì)與成本（cost）&費(fèi)用（expense)。結(jié)果便形成了自己獨(dú)家品牌的“質(zhì)優(yōu)價美”、人無我有的佳品（系列）。

二、自有品牌國內(nèi)發(fā)展現(xiàn)狀、問題

上海商學(xué)院教授周勇：

26年前進(jìn)入超市，我很驚奇地發(fā)現(xiàn)：做很大量的自有品牌產(chǎn)品，居然沒有注冊。但如今，大家都從供應(yīng)鏈整合與商業(yè)生態(tài)的視角在考慮自有品牌的開發(fā)。這有很大很大的進(jìn)步。

我們每年有個調(diào)查，自有品牌銷售額在逐年提高，消費(fèi)者認(rèn)知度與認(rèn)可度也在逐年提高，但是，消費(fèi)者的滿意度并不是很高。

關(guān)于占比，我曾經(jīng)問過達(dá)曼中國區(qū)老總埃里克森，他說：有個公司，自有品牌占比超過了一半，結(jié)果老總發(fā)話：把占比降下來。為什么？零售商的利潤主要還是來源于供應(yīng)商。

我國自有品牌開發(fā)面臨四個問題：

（1）尚未普遍發(fā)現(xiàn)消費(fèi)者的真實需求，未能解決消費(fèi)者的痛點問題，不能激發(fā)消費(fèi)者的內(nèi)在激情。也就是通常所說的“缺乏亮點”，感覺與品牌商品沒有什么差異。

（2）缺乏自拿手絕活與專業(yè)技術(shù)的支撐。過去的百年老店，之所以長盛不衰，在誠信的背后都有一套專屬于自己的拿手絕活，這才是產(chǎn)品差異化的基本保障。

（3）折扣店導(dǎo)向，有可能使商品質(zhì)量不保。

（4）創(chuàng)新能力與營運(yùn)效率有待提升。

我從消費(fèi)者的視角來判斷：自有品牌的商品包裝大部分都還沒有達(dá)到一線品牌的水平。我覺得，包裝至少要分兩個層面來迎合消費(fèi)者。第一，內(nèi)在的使用人性化、便捷化又能保護(hù)商品，這方面要向日本學(xué)習(xí)。第二，包裝的外觀要體面，讓它看起來是一個很體面的商品。

問題不在于供應(yīng)商給了我們利潤還是我們自己制造創(chuàng)造了利潤，過去的做法，連供應(yīng)商也越來越遠(yuǎn)離零售商。

2022年的調(diào)查顯示：（1）自有品牌單品數(shù)占比中位數(shù)為5%。71家受訪零售商，46家零售商（約占65%受訪零售商）自有品牌單品數(shù)占比10%及以下；10家零售商（占14%零售商）自有品牌單品數(shù)占比10%-20%（含20%）；9家零售商（約占13%零售商）自有品牌單品數(shù)占比20%-50%（含50%）；僅6家零售商（占8%零售商）自有品牌單品數(shù)占比50%以上。可見，有六成半受訪零售商的自有品怕單品數(shù)占比在10%及以下，自有品牌開發(fā)空間還很大。

（2）自有品牌單品數(shù)占比高的企業(yè)，銷售總額并不高，零售商自有品牌單品數(shù)占比與銷售總額間無顯著相關(guān)性。銷售總額大于50億的7家零售商，僅1家自有品牌單品數(shù)占比達(dá)到了50%，其余6家均低于10%。

（3）擁有倉儲式會員店業(yè)態(tài)的零售商，自有品牌單品數(shù)占比較高，達(dá)34.29%。此外，擁有線上線下融合新零售業(yè)態(tài)的零售商，自有品牌單品數(shù)占比為25.32%；擁有線上零售業(yè)態(tài)的零售商，自有品牌單品數(shù)占比為21.23%；擁有便利店業(yè)態(tài)的零售商，自有品牌單品數(shù)占比為18.58%。可以看出，倉儲式會員店、線下融合新零售、線上零售業(yè)態(tài)、便利店業(yè)態(tài)的零售商，自有品牌單品數(shù)占比均高于總體均值，是自有品牌單品開發(fā)的主力軍。

（4）自有品牌銷售額占比中位數(shù)為7%。71家受訪零售商，48家自有品牌銷售額占比10%及以下；5家零售商自有品牌銷售額占比10%-20%（含20%）；11家零售商自有品牌銷售額占比20%-50%（含50%）；7家零售商自有品牌銷售額占比50%以上。

（5）自有品牌毛利額占比中位數(shù)為10%。71家受訪零售商，40家零售商自有品牌毛利額占比10%及以下；8家零售商自有品牌毛利額占比10%-20%（含20%）；18家零售商自有品牌毛利額占比20%-50%（含50%）；5家零售商自有品牌毛利額占比50%以上。

毛利占比>銷售占比>品項占比。

（6）綜合比較自有品牌產(chǎn)品單品數(shù)占比、銷售額占比和毛利額占比，毛利額占比普遍高于銷售額占比，銷售額占比普遍高于單品數(shù)占比，自有品牌貢獻(xiàn)度較好。

（7）自有品牌產(chǎn)品的單品數(shù)占比較低的零售商的銷售額、毛利額表現(xiàn)突出。自有品牌產(chǎn)品的單品數(shù)占比低于10%的37家零售商，在銷售額、毛利額方面均表現(xiàn)突出。

不過這個調(diào)查只有71家零售商，不能代表整體。調(diào)查結(jié)論也不適合推廣。只能作為參考。

絕大多數(shù)零售商的自有品牌銷售總額同比2020年呈現(xiàn)出增長態(tài)勢。上述73家被調(diào)查的零售商，超過七成（約74%）零售商的自有品牌銷售額2021年比2020年有所增長，15%持平，11%下降。自有品牌的銷售額總體呈現(xiàn)出增長態(tài)勢。（備注：調(diào)查是2022年做的，調(diào)查數(shù)據(jù)為2021年）

天虹自有品牌負(fù)責(zé)人陳凱：

關(guān)于自有品牌發(fā)展緩慢的原因，我的幾點個人思考:

1.市場環(huán)境。好的時候大家無心發(fā)展自有品牌，差的時候大家無力發(fā)展自有品牌；

2.歷史包袱沉重。轉(zhuǎn)型是需要代價的，被短期的業(yè)績裹挾導(dǎo)致很難放開手腳干；

3.專業(yè)能力不足。國內(nèi)自有品牌人才短缺，能夠既做好產(chǎn)品又能做好業(yè)績的人才缺乏，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部信任感獲取困難；

4.缺乏清晰可見的發(fā)展路徑。或者說缺乏成功的模仿對象，尤其是綜合超市，導(dǎo)致決策者猶豫不決。

天虹自有品牌目前還是穩(wěn)步發(fā)展中，占比超過10個點，尤其食品連續(xù)四五年都是大額雙位數(shù)增長。未來三年將是天虹自有品牌的爆發(fā)期，目標(biāo)占比將超過20%。

聯(lián)華華商自有品牌負(fù)責(zé)人蔡芝艷：

作為傳統(tǒng)零售渠道代表，我認(rèn)為自有品牌近幾年占比提升不高，不意味發(fā)展緩慢，這個階段自有品牌的發(fā)展應(yīng)該是從追求占比上的提升轉(zhuǎn)變?yōu)樽非蟾匈|(zhì)量的發(fā)展。

有質(zhì)量的提升轉(zhuǎn)變主要體現(xiàn)在以下幾個方面：1、是產(chǎn)品的迭代升級，從追求“性價比”轉(zhuǎn)變?yōu)樽非蟛町惢唾|(zhì)價比；2、從開發(fā)更多SKU，轉(zhuǎn)為追求單品更大的產(chǎn)出；3、從相對容易開發(fā)的類別，轉(zhuǎn)變需要自有品牌去參與解決全品類的發(fā)展問題。

上海商學(xué)院教授周勇：

追求質(zhì)量就是要“做更難的自有品牌”。

與工廠比，零售自有品牌沒有任何規(guī)模優(yōu)勢。

自有品牌開發(fā)有三層結(jié)構(gòu)：傳統(tǒng)的自有品牌開發(fā)的三層結(jié)構(gòu)，在我國常用“高、中、低”來區(qū)分。在歐洲則分為：“好—更好—最好”：

（1）“好”是作為一種價格競爭的手段，低價的自有品牌商品，也同樣是好商品，這就是我們通常所說的“好貨不貴”。

（2）“更好”則是對現(xiàn)有商品的改進(jìn)，比如衣架，傳統(tǒng)都是固定的，如今網(wǎng)上有賣伸縮的，兩頭扁平，晾曬衣服不會使衣服變形，諸如此類的商品，很受消費(fèi)者歡迎。這需要去深度發(fā)現(xiàn)消費(fèi)需求。

（3）“最好”往往是指獨(dú)具個性的自有品牌產(chǎn)品，這方面在我國還很少。餐飲有，網(wǎng)上有，超市很少有。

但是，面對折扣店的發(fā)展，這樣的三層結(jié)構(gòu)越來越難以應(yīng)對競爭。低價銷售，又要保證質(zhì)量，這幾乎是一項難以完成的任務(wù)，于是就提出了新的開發(fā)策略——增值型自有品牌。

天虹自有品牌負(fù)責(zé)人陳凱：

綜合超市零售占比高，但是自有品牌占比卻非常低，是國內(nèi)發(fā)展自有品牌緩慢的主要難點。細(xì)分業(yè)態(tài)以及小業(yè)態(tài)已經(jīng)有很多自有品牌跑出來了。但是綜合超市目前還沒有跑出來的樣本。所以是不是小店更適合自有品牌？其實都適合，只是說小店的占比能更好，天花板會更高一些。自有品牌是競爭白熱化以后，更高效率的經(jīng)營要求，以及差異化經(jīng)營需求的產(chǎn)物。

定位也是自有品牌發(fā)展緩慢的一個關(guān)鍵技術(shù)因素。做低質(zhì)自有品牌不能長期發(fā)展，自然也做不大。要想做好自有品牌一定是中高的定位才能實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

聯(lián)華華商自有品牌負(fù)責(zé)人蔡芝艷：

自有品牌的定位高低應(yīng)該取決于零售渠道的目標(biāo)客群特征。

零售端是離消費(fèi)者最近的，可以第一時間了解消費(fèi)痛點改進(jìn)產(chǎn)品。

國內(nèi)自有品牌包裝也是持續(xù)在迭代的，我們認(rèn)為終端推廣和產(chǎn)品開發(fā)同樣重要。

上海商學(xué)院教授周勇：

一定要花力氣推廣，不僅要在店頭推廣，更要在網(wǎng)絡(luò)推廣。自有品牌不僅要在自己的渠道銷售，還要借力網(wǎng)絡(luò)渠道銷售。

去年我們的調(diào)查還有一點是反轉(zhuǎn)式的變化：77家受訪零售商，針對“是否認(rèn)為自有品牌產(chǎn)品可以推廣銷售到其他企業(yè)”的回答是：83.12%認(rèn)為可以，16.88%認(rèn)為不可以。而2021年的調(diào)查結(jié)果顯示，74.29%的零售商認(rèn)為自有品牌不可以推廣和銷售到其他企業(yè)，調(diào)查結(jié)果發(fā)生了反轉(zhuǎn)性變化，這說明自有品牌的高質(zhì)量發(fā)展初見成效，零售商對自有品牌也更加自信了，因而態(tài)度發(fā)生逆轉(zhuǎn)。

聯(lián)華華商自有品牌負(fù)責(zé)人蔡芝艷：

價格戰(zhàn)不可持續(xù)，沒有更低價只有最低價。所以品牌價值宣傳和產(chǎn)品賣點宣傳都非常重要。從產(chǎn)品包裝、貨架裝飾都可以成為傳遞產(chǎn)品價值的空間。我們是多品牌戰(zhàn)略，不同品牌定位不同客群，目前品牌是很難做全客群的。

所以自有品牌要做好每一款商品，更重視產(chǎn)品的復(fù)購，每一次的消費(fèi)觸達(dá)，都是消費(fèi)者與品牌、渠道建立信任的機(jī)會。

三、未來方向及建議

上海商學(xué)院教授周勇：

消費(fèi)者有很多痛點問題，稍有改進(jìn)，并做適當(dāng)推廣，效果會很好。所以，未來自有品牌開發(fā)要抓住三點：產(chǎn)品質(zhì)量、包裝設(shè)計和營銷。 

現(xiàn)在零售商面臨折扣店的競爭，價格走低是必須的，從價格上打敗折扣店很有必要，但價格走低以后得利潤損失怎么辦？歐洲的發(fā)展方向是——增值型自有品牌

增值型自有品牌

（1）通過開發(fā)增值型自有品牌，以補(bǔ)償其與折扣零售商抗衡的價格策略所造成的利潤損失。

（2）增值型自有品牌既是一種平衡機(jī)制，更是一種具體策略。在所有自有品牌層級中，增值型自有品牌的增長率最高。

（3）增值型自有品牌的標(biāo)簽包括：優(yōu)質(zhì)、有機(jī)、自有、生態(tài)友好和區(qū)域自有品牌。

——對于 "優(yōu)質(zhì)"，優(yōu)質(zhì)體現(xiàn)在所提供的額外功能上，如口味、品種、種類、成分質(zhì)量、出處、生產(chǎn)技術(shù)以及最后的包裝功能。

——對于 "有機(jī) "和 "自有"，雖然提供了決定性的特征，但產(chǎn)品的味道可能不會更好。

——溢價更多的是關(guān)于從這些消費(fèi)者那里獲得溢價的能力。

——盡管高附加值的自有品牌的商品成本可能會更高，但零售商預(yù)計將繼續(xù)擴(kuò)大這些范圍，以減輕價值和利潤損失，并建立消費(fèi)者的忠誠度。

——消費(fèi)環(huán)境與消費(fèi)心態(tài)會影響消費(fèi)者的關(guān)注重點與關(guān)注度，增值型自有品牌的特有標(biāo)簽，也會隨著這些元素的變化而變化。

——研究表明：與低質(zhì)量的“價值型自有品牌”相比，高質(zhì)量的“增值型自有品牌”，對消費(fèi)者對零售商的忠誠度有更積極的影響。

——這里也存在一個很大的挑戰(zhàn)：傳統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)化的、價值型的自有品牌向具有特定標(biāo)簽的增值型自有品牌發(fā)展，會降低規(guī)模效應(yīng)，這就需要更精細(xì)的自有品牌開發(fā)策略與相應(yīng)的營運(yùn)管理。

——帶有特殊標(biāo)簽的增值型自有品牌產(chǎn)品使原有的三層架構(gòu)變得更為復(fù)雜，并彌補(bǔ)標(biāo)準(zhǔn)自有品牌利潤的縮減。但要實現(xiàn)這個目標(biāo)，必須把握自有品牌開發(fā)的三個重點：產(chǎn)品質(zhì)量、包裝設(shè)計和營銷。 

歐洲調(diào)查顯示：在質(zhì)量可以接受并且價格合適的情況下，消費(fèi)者愿意接受更少的選擇。這一點對我國零售商特別重要，少而美才是最好的。

伊藤忠原高管司馬正樹：

國內(nèi)商家應(yīng)當(dāng)先從自家的商品分類上入手，好好構(gòu)筑起自家的商品體系，夯實基礎(chǔ)后再出奇兵。

部門～品群～品種～分類～單品。堅持五分類，做出自己獨(dú)自的理解與解析。先鎖定自己該“賣什么”，“不該賣什么”，然后再琢磨“怎么賣”，“如何搭配”，“怎么搭配”。

這是關(guān)鍵！日本均是五分類，分類是各家的商業(yè)秘密（各家都有自己不同的細(xì)分化與場景理解，所以才有不同的商品備齊策略）。

同樣的食品超市，國外可以有不同業(yè)態(tài)，除了局部短兵相接的競爭外，大部份依舊是彼此和平共處的“競合”狀態(tài)。原因就是彼此的業(yè)態(tài)（format）定位不同，解決顧客需求與欲求的緯度不同，不僅豐富的百姓生活，亦成就了零售、商家的事業(yè)，更拉升了老字號、名品店、手藝人的社會存在感，最終貢獻(xiàn)了社會（就業(yè)與稅收）。

所以要經(jīng)常去探店，通過店鋪賣場布局變化、商品組合情況，觀察了解其分類上的變化（針對競爭在水面下的新布局）。國外大牌連鎖的店面賣場商品的取舍，大多是依據(jù)POS數(shù)據(jù)的變化，隨時調(diào)整自己水面下的分類的結(jié)果。

食品領(lǐng)域PB普遍是追求“好吃”“安全”“放心”，“健康”，同時“省時”，“省事”，“省錢”。“便捷”，“美味+健康”，“高品質(zhì)”，高性價比（包括時間性價比）已經(jīng)成為基本共識。食品安全，是充分必要條件。

“如何能不花太多時間就能吃上好吃且方便的“Ready To Cook/Eat”→各種微波爐用軟包裝PB食品。身心俱可得到滿足愉悅的美好生活提案的“well- being”商品→無谷源蛋白食品，有機(jī)食品，既控糖又好吃的面包類等。還有拘泥產(chǎn)地、食材、以及時令的各種“Local &Seasonal”……總之，做PB開發(fā)前，務(wù)必要先梳理好自己的切入concept。

零售商食品類自有品牌日本平均約為10%，英國40%，美國20%。不過CVS三強(qiáng)普遍占比較高。如全家24年目標(biāo)35%（烘焙類占比已高達(dá)95%），7-11食品部分占比已高達(dá)50%。

（第一期討論結(jié)束）