前置倉模式究竟被證明還是被證偽，叮咚買菜和每日優(yōu)鮮交出了不同的答卷。

正當后者折戟之際，前者卻拿出了一份頗為亮眼的2022Q2財報，繼上一季度長三角地區(qū)實現(xiàn)UE（單位經(jīng)濟模型）翻正后，叮咚買菜在本季首次實現(xiàn)階段性盈利。

叮咚買菜的佳績雖然給那些唱衰者以有力回擊，但關于模式可行性依然是討論的熱點。

不可否認，生鮮電商作為電商領域最后的機會，具有無限潛力，進行模式創(chuàng)新是各生鮮電商平臺都需要走的路。至于模式成敗，出發(fā)點和落腳點仍系于用戶本身，而企業(yè)發(fā)展優(yōu)劣則更多的應該從內(nèi)部戰(zhàn)略決策和產(chǎn)業(yè)價值鏈發(fā)起思考。

01

生存考驗與盈利魔咒

剛需、高頻、數(shù)萬億計級別的生鮮電商賽道，一直是互聯(lián)網(wǎng)巨頭垂涎的流量池。就連“風投女王”徐新都曾言“得生鮮者得天下”，但殘酷的行業(yè)現(xiàn)狀是，在生鮮電商4000多家入局者中，88%虧損、7%巨額虧損、4%持平，僅有1%實現(xiàn)盈利。

在這場1%的豪賭中，盈利的可能性還不均衡地分布在“到店/倉”、“前置倉”、“到家/到店結(jié)合”的三大模式中。

圖 / 傳統(tǒng)電商模式與新電商型模式

其中，前置倉以“線上購物+即時配送”為核心，作為鏈接產(chǎn)地、分選中心、前置倉和用戶的供應鏈模式，堪稱即時零售趨勢下的最好也最難的模式之一。

優(yōu)勢是，前置倉的設置符合新零售模式的核心特征，優(yōu)化了人貨場的關系，重新構(gòu)建了物流體系，從產(chǎn)品品質(zhì)、物流時效、消費場景等多方面滿足了中高線城市消費者對便利（快）、健康（好）的生鮮食雜需求。

難點是，生鮮電商前期和很多曾經(jīng)的互聯(lián)網(wǎng)打法相似，燒錢開局、預虧開倉是前置倉玩家們的“出廠設置”，因此能否降本增效、跑通單位經(jīng)濟模型是該模式“持久續(xù)航”的前提條件。

曾經(jīng)的兩個專營前置倉模式的公司中， 每日優(yōu)鮮頻造困局，后來者叮咚買菜卻在半年內(nèi)實現(xiàn)了從上海延展至長三角地區(qū)的階段性盈利，令人好奇的是，叮咚買菜跨越式提升背后的原因是什么，為什么長三角地區(qū)能夠?qū)崿F(xiàn)盈利呢？

最新財報數(shù)據(jù)顯示，叮咚買菜該季度實現(xiàn)營收66.3億元，同比去年增長42.8%；Non-GAAP凈收入為2060萬元人民幣。今年上半年，長三角區(qū)域營收同比增長47.9%，并實現(xiàn)了3.7%的正向經(jīng)營利潤率。

從叮咚買菜業(yè)績公式“營收=單量×客單價×毛利率”來分析，最顯著的變化是，毛利率、訂單量及客單價三大指標的大幅提升，銷售和營銷費用、履約費用兩大成本的虧損率則進一步收窄。

報告期內(nèi)，叮咚買菜毛利率增長至31.6%，較去年同期提升了17%，環(huán)比一季度提升了2.9%。該毛利率不僅遠高于15%左右的行業(yè)平均毛利率，還突破了30%的行業(yè)上限。

而費用率方面，由于客單價和一線人效的持續(xù)優(yōu)化，一定程度上攤薄了既有規(guī)模內(nèi)履約環(huán)節(jié)的固定成本，使其履約費用率同比下降。

具體而言，叮咚買菜履約費用為15.42億元，同比下降 9.0%；銷售和營銷費用為1.47億元，同比下降64.2%；管理費用為1.54億元，同比下降49.9%。總運營成本和費用為66.35億元，同比微增0.8%，但遠低于營收增幅。

長三角地區(qū)的盈利，是叮咚買菜大幅提高毛利率，降低履約費用以及總部管理費用等各種費用下綜合實現(xiàn)的，這一表現(xiàn)也符合其創(chuàng)始人梁昌霖對前置倉業(yè)態(tài)呈“指數(shù)型模型”的認知，即成本是亞線性的，但收入是超線性的。

區(qū)域盈利的突出表現(xiàn)，讓叮咚買菜在全面盈利上備受期待。

對此，梁昌霖在電話會上直言，“剔除疫情嚴重的3個月，叮咚買菜已經(jīng)連續(xù)10個月持續(xù)改善虧損率，我們非常有信心在今年期末實現(xiàn)全面、持續(xù)盈利。”

02

平衡“不可能三角”

行業(yè)人士認為，用戶數(shù)、客單價/毛利率、履約成本，三者構(gòu)成了前置倉模式的“不可能三角”，很難同時實現(xiàn)用戶數(shù)多、客單價/毛利率高、履約成本低；但如果不同時滿足的話，也意味著前置倉模式無法盈利。

圖 / 前置倉模式的“不可能三角”

每日優(yōu)鮮導致“不可能三角”的原因在于，業(yè)務造血能力遠低于資本輸血速度，并在拿到資本后盲目擴張至不具備前置倉模式生存條件的市場環(huán)境中，最終陷入資金鏈斷裂的泥潭中。

很長一段時間以來，叮咚買菜也因同為前置倉模式而被質(zhì)疑，但以一家之敗否認整個商業(yè)模式的部分觀點顯然過于武斷，再者，叮咚買菜的利潤率的優(yōu)化節(jié)奏也向行業(yè)、投資人證明了平衡所謂“不可能三角”的可能性。

與其探討前置倉或某一個領域有沒有前途，不如將研究視角轉(zhuǎn)向企業(yè)運營管理水平。換句話說，剖析叮咚買菜的盈利途徑會發(fā)現(xiàn)，前置倉模式還有很多可優(yōu)化的空間。

第一，追求多用戶數(shù)量還是質(zhì)量？

前置倉是“倉”而非“店”，這一屬性決定了前置倉不擁有自然的到店客流，因此，獲客成本主要集中在線上流量以及線下地推費用上。叮咚買菜在優(yōu)化單用戶獲客成本的同時，提升商品力成為了其新的流量來源。

「零售商業(yè)財經(jīng)」觀察發(fā)現(xiàn)，微博、小紅書等社交平臺上，無論是必買清單、隱藏優(yōu)惠，還是搶菜攻略，有關叮咚買菜的自傳播不在少數(shù)，且話題主要圍繞商品品質(zhì)與售后服務展開。

圖源 / 微博

基于用戶真實體驗的口碑傳播帶來的新客轉(zhuǎn)化和老客復購，遠高于重金投入的刻意營銷。成效在數(shù)據(jù)端得以體現(xiàn)，叮咚買菜Q2營銷費用率同比去年同期優(yōu)化了6.6個百分點至2.2%。

在獲取“多用戶數(shù)量”這一指標上，社區(qū)團購“百團大戰(zhàn)”早已證明生鮮電商賽道以價格戰(zhàn)和跑馬圈地式規(guī)模擴張“薅”過來的用戶，無異于飲鴆止渴。或許是想明白了質(zhì)與量的底層邏輯，我們看到了叮咚買菜專注商品競爭力的一系列舉措。

第二，客單價、毛利率有天花板嗎？

上海作為叮咚買菜“先行試驗田”，在去年年底未經(jīng)歷疫情的情況下實現(xiàn)了區(qū)域盈利，該成績具備一定的含金量與代表性。

彼時，上海地區(qū)的平均客單價超過66元，每單毛利率在28%以上，分選中心的加工和干線運輸?shù)馁M用率為6%，前置倉履單的費用率是15%，總部和營銷費用占比7%，由此實現(xiàn)了上海區(qū)域損益的翻正。

疫情爆發(fā)后，訂單量的急劇增長給叮咚買菜帶來的更多是各類不確定因素下運營、管理難度的幾何級提升。

反映在消費者端，產(chǎn)品更貼近大眾購物需求、配送時效更具確定性的叮咚買菜，被網(wǎng)友戲稱“頂流”。

“困難模式”下，考驗的是企業(yè)運營的彈性與柔性，而客單價和運營效率的提升，便是叮咚買菜在疫情后的顯著特征，其突破行業(yè)上限的毛利率31.6%，并不令人意外。相反，生鮮市場的潛力被進一步放大。

第三，降本增效的空間在哪兒？

「零售商業(yè)財經(jīng)」首席內(nèi)容官范鵬認為，前置倉起于商業(yè)模式的創(chuàng)新，興于倉儲配送體系的升級和供應鏈的重構(gòu)，終于科技力量在產(chǎn)業(yè)鏈每個環(huán)節(jié)的滲透。頭部玩家之間的“勝負手”，取決于對科技的應用，從各個環(huán)節(jié)上實現(xiàn)降本增效。

無論是通過提高商品自研能力和生產(chǎn)加工規(guī)模來提高商品供應效率，還是通過訂單農(nóng)業(yè)，用數(shù)據(jù)和市場需求來賦能農(nóng)業(yè)生產(chǎn)，減少傳統(tǒng)生產(chǎn)與交易中的低效環(huán)節(jié)和資源浪費，叮咚買菜在平衡“不可能三角”上已經(jīng)給出了更大的可能。

03

前置倉模式的價值鏈

高客單價+高訂單密度+高履約效率，苛刻的盈利條件讓行業(yè)愈發(fā)關注前置倉模式的價值鏈，而前置倉模式的價值鏈主要包括上游采購、區(qū)域處理中心、前置倉、用戶四大組成部分。

資料來源 / 招商證券

上游采購包括產(chǎn)地直采、自有品牌加工、品牌商/經(jīng)銷商采購三種方式。叮咚買菜的做法是向上游延伸進行更好的選品、發(fā)展預制菜等更高毛利自有商品。

預制菜在C端存在較大的發(fā)展?jié)摿ΑＲ咔槌B(tài)化以來，快節(jié)奏的生活、家庭“掌勺人”的代際變更，推動年輕群體成為預制菜消費主力。

針對新興消費趨勢，去年叮咚買菜開始嘗試預制菜，進一步豐富預制菜的消費場景和用戶體驗，同年12月底，叮咚買菜預制菜的GMV占比已經(jīng)接近15%，差異化率可以達到50%-60%，標品的差異化率在30%-40%。

據(jù)悉，叮咚Q2自有品牌商品銷售額占比達到17.5%，其中大部分都是由叮咚食品工廠研發(fā)與加工，另外該季度所售賣的商品中，具有市場差異化的特色商品達217個SKU。

中國商業(yè)聯(lián)合會專家委員會委員、北京國際商貿(mào)中心研究基地首席專家賴陽對前置倉模式表示認可，“因為能滿足現(xiàn)在的消費需求，給社區(qū)一套解決方案。”當然，前置倉模式的成功必須突破兩大難點：供應鏈的高效管理、盈利能力的可持續(xù)。

在供應鏈管理上，叮咚買菜聯(lián)通產(chǎn)地、物流與渠道，著眼于長期價值。

具體而言，在拓展供應鏈起點上不斷提升商品研發(fā)能力、生產(chǎn)加工規(guī)模和效率，數(shù)字賦農(nóng)的同時提升全品類商品直采比例；在延長供應鏈終點上，通過末端配送將商品運送至C端用戶的家門口，建立“便利、靠譜”的服務口碑。

用戶體驗依然是老生常談的話題，也是決定能否“黏住”消費者、提升復購率的關鍵指標。

在為用戶分層、提供差異化“飲食解決方案”上，“寶媽嚴選”、“輕養(yǎng)星球”等細分消費場景頻道的打造，讓我們看到叮咚買菜客群正以家庭為單位向生物個體、甚至標簽個體變遷。

圖 / 細分消費場景頻道

企業(yè)對消費者的“上心”程度則直接反饋在用戶忠誠度與盈利能力上，很顯然，叮咚買菜不再是局限于前置倉模式的生鮮電商，而是具備研發(fā)和生產(chǎn)能力的“食品企業(yè)”。

在“變輕”與“變重”的路徑選擇上，叮咚買菜和同賽道的其他玩家早已展現(xiàn)出明顯的戰(zhàn)略差異。如今來看，后者持續(xù)增重并逐漸擁有了“京東模式”的發(fā)展勢能。

總之，在堅持正確方向的基礎上，“笨拙精神”遠比投機取巧、偷奸耍滑要長遠得多。

結(jié)語

前置倉模式，沒有參照系。正如電商創(chuàng)業(yè)，成為最后的贏家前，時間和虧損的平衡技巧沒有標準答案。

相較于虧損了20年的亞馬遜、12年的京東和6年的淘寶，5歲多的叮咚買菜在驗證新模式的同時逐步向市場證明盈利能力并非易事，叮咚買菜能跑多遠，不在于模式本身，還得看其未來的戰(zhàn)略眼光和能力發(fā)展到底會怎樣。