10月22日，乘云駕務(wù)·2021觀遠(yuǎn)數(shù)據(jù)智能決策峰會暨產(chǎn)品發(fā)布會在上海舉行，本場峰會由國內(nèi)智能分析領(lǐng)域的領(lǐng)先企業(yè)——觀遠(yuǎn)數(shù)據(jù)主辦。

此次峰會匯集了500+來自泛零售、大消費、泛金融與新經(jīng)濟(jì)等各個領(lǐng)域的知名企業(yè)高層，闡述前沿見解與價值觀點，解讀自成一派的企業(yè)數(shù)字化發(fā)展體系建設(shè)方法論，分享頗具成效的實踐經(jīng)驗，共同探索通往智能決策的路徑。

奧蘭中國CEO鄭俊杰蒞臨現(xiàn)場，帶來了《新銳品牌標(biāo)準(zhǔn)化銷售體系搭建與全鏈路年輕化價值提效》的主題分享。拆解奧蘭中國業(yè)績逆勢增長的秘訣，與參會嘉賓及觀眾分享新銳品牌實現(xiàn)突破式增長的訣竅所在。

以下為奧蘭中國CEO鄭俊杰先生的演講實錄：

在中國傳統(tǒng)的葡萄酒銷售邏輯里，葡萄酒對應(yīng)的消費人群是偏老齡化的，消費場景則以商務(wù)宴請為主。在國內(nèi)像“奧蘭小紅帽”這樣，做輕社交的快消葡萄酒的品牌幾乎沒有。可以說從我們2018年開始做奧蘭品牌至今，市場上也沒有出現(xiàn)除奧蘭之外的本土化年輕葡萄酒品牌。那么我們是如何讓“奧蘭小紅帽”的品牌快速發(fā)展起來的？

01

乘勢而起，逆勢增長

2018年“奧蘭小紅帽”品牌面世到今天，每一年的業(yè)績漲幅都很快，今年的漲幅目前預(yù)估在280%，ROI是40。業(yè)績連年翻倍增長的原因在于我們抓住了每一個增長的風(fēng)口。2014年奧蘭開始中國業(yè)務(wù)的時候，很多新興渠道正在崛起，尤其是電商類渠道勢頭強(qiáng)盛，于是我們參與了第一屆天貓酒水節(jié)以及京東等電商渠道相關(guān)的消費節(jié)。我們發(fā)現(xiàn)了很多的新興增量渠道，但當(dāng)時我們還在做OEM、ODM的訂單，到2016年的雙十一，盡管排名前十的葡萄酒都是我們做的，但我們還沒有自己的品牌。

后來我們發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)的消費者對于葡萄酒的認(rèn)知已經(jīng)從所謂的波爾多、法國、意大利轉(zhuǎn)向紅酒整箱，普通消費者對紅酒消費場景的對應(yīng)價位段已經(jīng)很熟悉，就是100~300的產(chǎn)品，不會認(rèn)為喝葡萄酒就要喝很貴的。圍繞這點，我們又發(fā)現(xiàn)葡萄酒這個版塊最難的是大家很難記住產(chǎn)品的名字，對復(fù)購影響就很大，很多葡萄酒叫XX伯爵、XX城堡，同質(zhì)化高又難記住。因此當(dāng)我們決定做品牌時，更加細(xì)化了品牌名稱。

“奧蘭小紅帽”品牌上市之后，我們沒有營銷過我們的葡萄酒用了什么品種的葡萄，因為這會加重消費者對這個品類認(rèn)知的難度；我們也沒有做過廣告展現(xiàn)，因為性價比非常低，消費者一刷就刷過去了，不會記住這個葡萄酒品牌。但我們在各個渠道進(jìn)行了精準(zhǔn)投放，包括今年“雙11”開場的時候，做了很多定向的投放，讓大家記住這個葡萄酒品牌，記住它的名字。當(dāng)消費者到酒水區(qū)，看到大多數(shù)的品牌都叫不出名字，但看到一個酒外觀設(shè)計比較特殊，名字也很好記住，就會關(guān)注到它，而它正在做促銷，你是否要買一瓶？我們是通過這樣一個邏輯來進(jìn)行銷售轉(zhuǎn)化。

后期跟觀遠(yuǎn)數(shù)據(jù)合作開啟數(shù)據(jù)化建設(shè)之后，我們也在不斷地加強(qiáng)這樣一套邏輯。這套邏輯跑通后奧蘭也發(fā)展了起來，人也越來越多，通過觀遠(yuǎn)數(shù)據(jù)的產(chǎn)品，我們將這套運營、思維的邏輯不斷放大，流程化、系統(tǒng)化，讓它能跟隨業(yè)務(wù)的發(fā)展一直發(fā)揮作用。

渠道上還有定價的問題。“奧蘭小紅帽”品牌上市到現(xiàn)在的三年，主推的是小紅帽干紅這個產(chǎn)品。主推產(chǎn)品定什么價格合適，是一個需要多面考慮的問題。品牌在某一個階段會依賴某一個渠道，但這樣無非就是品牌被渠道收割。解決這個問題有很多博弈的過程，如果死盯著一個渠道，品牌的價值會不斷被渠道削弱。為此我們設(shè)計了七個邏輯的價位段，針對不同渠道，今天如果有一個渠道因為定價不想跟我們合作，我們也可以在下一個渠道著手，依然能保障渠道增長。

當(dāng)我們談?wù)撋虡I(yè)的時候，最主要探討的就是產(chǎn)品、價格、促銷、渠道這4P邏輯。在中國最大的挑戰(zhàn)就是渠道，因此數(shù)據(jù)導(dǎo)向非常重要。例如我們在日本市場發(fā)現(xiàn)，全日本市場的所有價位段大概也就相差10日幣，比如我們定價579，最低就是569。我們只要與渠道深度綁定就可以了，也不需要做什么促銷。但在國內(nèi)，數(shù)據(jù)就體現(xiàn)得非常重要，我們需要一個實時數(shù)據(jù)看板來盯著各個渠道的數(shù)據(jù)。中國市場的渠道是分散的，因此一定要將渠道表現(xiàn)數(shù)據(jù)化，如果不看數(shù)據(jù)，就很難發(fā)現(xiàn)一些新增渠道的增長邏輯。

疫情前我們開始做抖音，但效果不好，商業(yè)合作和達(dá)人合作都沒能帶來有效增長，后來這個平臺基本就處于被放棄的狀態(tài)。但之后我們在做這個平臺的數(shù)據(jù)分析，在后臺逐步試驗的時候，發(fā)現(xiàn)抖音的帶貨能力是逐步向上的，也形成了翻單的邏輯。

今天很多人覺得抖音不能做復(fù)購，實際上抖音的“三刷”就是能帶來復(fù)購的路徑。我們給之前購買過的客戶、瀏覽過的客戶進(jìn)行投放，還構(gòu)成了一套新客戶的完整承接邏輯，經(jīng)過運營后現(xiàn)在我們在抖音上面的ROI已經(jīng)達(dá)到了1:30以上。所以數(shù)據(jù)是非常重要的，不僅是簡單的在數(shù)據(jù)看板上看數(shù)據(jù)漲跌的動態(tài)，更要發(fā)動整體團(tuán)隊的能力，對數(shù)據(jù)進(jìn)行深度挖掘，它背后的價值能讓你的渠道運營發(fā)生非常巨大的變化。

02

新銳酒類銷售體系重構(gòu)

全鏈路價值提效

對于渠道這個版塊，如果做一個更細(xì)的拆分，就是現(xiàn)在我們常說的線上線下。如何在線上線下都能實現(xiàn)增長，我認(rèn)為有三點：第一，解讀人；第二，銷售體系重構(gòu)；第三，鏈路化。

第一點，如何解讀人？對我們來說是讀懂年輕人的問題。奧蘭最早入駐天貓平臺時，平臺和我們對接的人很不能理解我們，認(rèn)為我們的標(biāo)簽非常散。例如某品牌的標(biāo)簽就定位在商務(wù)精英的范圍里，但我們是這里有一點，那里有一點，非常分散。實際上我們確實沒有按照消費者的收入來打標(biāo)簽。我們認(rèn)為，中國的人口結(jié)構(gòu)是從金字塔型向橄欖型走，那么就不可能根據(jù)地域和收入來打標(biāo)簽。西安消費者的消費能力也不比上海差，揚州消費者的消費理念也和上海沒什么差異，很多行業(yè)品牌是以收入和區(qū)域邏輯來劃分標(biāo)簽，把人群分成學(xué)生、白領(lǐng)、商務(wù)精英等等，但我們看這個市場的時候，認(rèn)為標(biāo)簽的區(qū)分點實際在興趣上。很多消費者從收入、區(qū)域畫像上來看似乎不會進(jìn)行某項消費，但當(dāng)他對消費產(chǎn)品充滿興趣，他是愿意為興趣買單的。

興趣標(biāo)簽是有勢頭的，品牌則可以借勢。對年輕人的精神解讀就是給年輕人的興趣打標(biāo)簽，從年輕人的興趣出發(fā)，我們能看到這個階段流行的趨勢，品牌不是要順應(yīng)這些趨勢出新品，而是可以選擇是否要利用流行趨勢覆蓋產(chǎn)品的飲用方式或者飲用場景。例如葡萄酒可以在夏天做冷的酒，也可以在冬天做熱紅酒，把這些傳達(dá)給消費者引起消費者興趣，讓消費者了解到我們的產(chǎn)品能夠在不同的場景、不同的趨勢里有不同的方式飲用，我們很看重這件事情。

洞察年輕消費者，打造“Z世代”社交符號及精神寄托是我們非常喜歡做的一件事情。酒水整體上是一種非常情感性購物的產(chǎn)品，我們通過小紅書、抖音、快手等來抓住潮流趨勢，將產(chǎn)品打造成潮流標(biāo)桿。在線上線下做很多活動，來融入年輕人，賦能產(chǎn)品社交屬性。

此外，現(xiàn)在銷售渠道中有一件很重要的事情發(fā)生了改變，就是核心變了。以前是以“關(guān)鍵渠道”主導(dǎo)，現(xiàn)在則變成了“關(guān)鍵人物”主導(dǎo)。我們能夠看到，不論線上線下，如今不同的區(qū)域里都有意見領(lǐng)袖，他們并不是網(wǎng)紅，但他們有自己影響消費者的邏輯。在歐洲，因為線上環(huán)境不是那么好，所以我們在線下的社區(qū)里小范圍跟舞團(tuán)、球隊合作，來打開年輕人的市場。在國內(nèi)，我們也形成了自己城市合伙人的邏輯，他們可能是網(wǎng)紅餐廳的老板、嘻哈的噴繪師等等，他們并不幫我們帶貨，但會幫助我們出一些好的內(nèi)容。他們會更了解年輕消費者的精神需要，能夠幫我們做更好的傳播，而我們則會根據(jù)這些意見領(lǐng)袖的影響力來找周邊的銷售渠道。

第二點是銷售體系的重構(gòu)。傳統(tǒng)渠道的構(gòu)建是一層一層的逐層構(gòu)建，這個體系的構(gòu)建其實沒有問題，在業(yè)務(wù)不斷發(fā)展的過程中，是一定要用這種傳統(tǒng)性的結(jié)構(gòu)把貨一層一層鋪下去的。奧蘭小紅帽的銷售體系重構(gòu)其實也沒有打破傳統(tǒng)的渠道構(gòu)建，盡管分成了線上線下，用快遞收貨的就是線上渠道，用物流收貨的就是線下渠道，但最后都是要完成信息流、物流、和資金流的交付。

不過在與觀遠(yuǎn)合作后，我們也做了一些創(chuàng)新。比如我們發(fā)現(xiàn)有一個很小的城市某個區(qū)，每個月有近3萬的包裹數(shù)量，包裹數(shù)量非常多。于是我們把那個區(qū)的快遞業(yè)務(wù)取消了，轉(zhuǎn)而讓這個區(qū)的經(jīng)銷商進(jìn)行配送。我們按天給經(jīng)銷商導(dǎo)出訂單，經(jīng)銷商再通過前置倉、同城達(dá)或者自己配送的方式來送貨。消費者可以更快收到商品，經(jīng)銷商可以有額外的收入，淡季大概可以產(chǎn)生4、5千筆訂單，一單50元，經(jīng)銷商送貨收入能有3萬元左右。未來我們期望能通過這樣的方式給線下的渠道做更多增量嘗試。

當(dāng)然這種嘗試是需要數(shù)據(jù)指導(dǎo)的，并不是所有的區(qū)域都適用于這樣的做法。有一些城市，特別是鄉(xiāng)鎮(zhèn)，依然是直線型的配送邏輯更適用。而類似剛才那個案例，就可以進(jìn)行輻射型的配送。做這種嘗試對品牌來說有什么好處呢？對品牌來說，輻射型的配送網(wǎng)絡(luò)不僅可以減少物流成本，在線上我們可以展現(xiàn)的SKU其實是很少的，客戶在線上可能只會關(guān)注“奧蘭小紅帽”的一個產(chǎn)品，如果明天我們要出一個新產(chǎn)品，就很難直接讓客戶關(guān)注到。但通過線下的輻射，例如微信、門店或某一種更樸實的方式，可以將它的信息更快更直接地傳達(dá)出去，特別是一些高毛利的產(chǎn)品，賦能到線下輻射范圍將會更廣。

線下這個版塊是非常重要的。與觀遠(yuǎn)數(shù)據(jù)的二期合作中，我們就將深入線下數(shù)據(jù)的分析。我們自身也有一個自研的針對線下業(yè)務(wù)的系統(tǒng)，與觀遠(yuǎn)數(shù)據(jù)合作的后臺系統(tǒng)目前是以市場營銷為主，未來我們將借助觀遠(yuǎn)數(shù)據(jù)的產(chǎn)品能力，將線下整體的數(shù)據(jù)整合來輔助市場做線上點對點的營銷投放，讓數(shù)據(jù)能夠更高效地驅(qū)動業(yè)務(wù)運營。奧蘭目前與觀遠(yuǎn)數(shù)據(jù)還有更多的合作則是在數(shù)據(jù)性的預(yù)判上，觀遠(yuǎn)數(shù)據(jù)可以幫助我們精準(zhǔn)預(yù)測到一些增長迅速的產(chǎn)品的趨勢。

此外，奧蘭整體的渠道迭代也是比較快的。大概16年左右我們主要以電商渠道為主，單一渠道做起來很舒服，通過天貓的后臺就可以抓取電商的數(shù)據(jù)，不需要太費精神。但現(xiàn)在的渠道則非常分散，因此我們需要一個軟件把各個渠道、業(yè)務(wù)前端的數(shù)據(jù)統(tǒng)一起來到一個平臺上，讓我們能夠看到整體的趨勢。作為一家以品牌驅(qū)動，供應(yīng)鏈強(qiáng)勢的公司，前端渠道的數(shù)據(jù)對我們非常重要。通過觀遠(yuǎn)數(shù)據(jù)的產(chǎn)品來統(tǒng)計、歸口這些數(shù)據(jù)，對我們的業(yè)務(wù)運營有很大的幫助。

第三點，消費全鏈路線上化、數(shù)字化。在這個過程中，我們對于數(shù)字顆粒度非常重視。

在沒有用觀遠(yuǎn)數(shù)據(jù)產(chǎn)品前，我們有一個線上的群，每6小時發(fā)一次數(shù)據(jù)。當(dāng)時我們有非常多的店，包括淘寶10家店，還有京東等等平臺的，這些店都要每6小時發(fā)出各種數(shù)據(jù)，然后我們要去做數(shù)據(jù)統(tǒng)計、數(shù)據(jù)分析，非常辛苦。尤其是在獲得投資之后，機(jī)構(gòu)或者是股東看數(shù)據(jù)對GMV的重視度是越來越低的，他們更想看到財務(wù)方面的一些數(shù)據(jù)口徑。而我們當(dāng)時遇到很現(xiàn)實的問題是我們的線上端、新媒體端渠道的業(yè)務(wù)員并不做結(jié)單，即我們看到的是GMV，但出庫是一次性出掉了。這就導(dǎo)致我們的財務(wù)結(jié)算系統(tǒng)和物流系統(tǒng)沒有按照前端業(yè)務(wù)做實際的結(jié)算，中間的過程中還大多數(shù)是手工導(dǎo)單。觀遠(yuǎn)數(shù)據(jù)的產(chǎn)品上線后，我們終于可以從GMV的數(shù)據(jù)變成投資人希望看到的更為精準(zhǔn)、清晰的財務(wù)數(shù)據(jù)。

從這個鏈路出發(fā)，對奧蘭來講最大的用處第一是客戶分析，第二是營銷推廣分析。我們最早做天貓時，整體平臺是比較單一的，但現(xiàn)在情況不同了。例如昨天我們在抖音平臺上，一個晚上同時段有多個達(dá)人在進(jìn)行帶貨，對我來講數(shù)據(jù)量就變得非常巨大，沒有那么多的人手可以去在這個時間做數(shù)據(jù)的統(tǒng)計和分析，通過細(xì)節(jié)的調(diào)整來控制ROI。但現(xiàn)在通過觀遠(yuǎn)數(shù)據(jù)的產(chǎn)品，通過管理看板設(shè)定好ROI的上下限，通過系統(tǒng)的輔助來讓前端更快的做出業(yè)務(wù)決策，同時避免錯誤的決策為業(yè)務(wù)帶來影響，降低試錯成本。借助觀遠(yuǎn)數(shù)據(jù)的產(chǎn)品能力，現(xiàn)在我每天晚上能多睡兩個小時。

以這個邏輯上來看，觀遠(yuǎn)數(shù)據(jù)的產(chǎn)品并不是簡簡單單的數(shù)據(jù)看板，而是能夠幫助前端業(yè)務(wù)運營人員真正創(chuàng)造業(yè)務(wù)價值的工具。全鏈路數(shù)據(jù)化使得一切可量化，可以幫助我們更快速、更準(zhǔn)確的做出正確的運營決策，數(shù)據(jù)決策掌控未來。

03

以點帶面

從潮流葡萄酒到潮流酒類

在這個過程中，我們通過供應(yīng)鏈、內(nèi)容運營等方式，也逐步找到了自己作為新銳品牌的打法。未來我們會和觀遠(yuǎn)數(shù)據(jù)更深入的合作，逐步布局更多的酒類。例如上半年我們已經(jīng)開始了自己的低度酒品牌，還有一些其他酒類也將逐步面世。

酒水這個賽道相對來說是比較安靜的，特別是葡萄酒，我們在市場上似乎沒有特別多的競品，國內(nèi)葡萄酒比較大的傳統(tǒng)公司之外，關(guān)注年輕人市場的葡萄酒品牌基本上是偏外國公司多一些。因此我們希望通過數(shù)字化來實現(xiàn)升級，讓自己從一家品牌比較有優(yōu)勢的公司，轉(zhuǎn)向渠道比較有優(yōu)勢的公司，做出自己的渠道運營模式。未來也會涉及更多的酒業(yè)，把每一個品種的酒做的更簡單，是我們公司整體的發(fā)展方向。

我相信我們公司的發(fā)展方向，就是未來中國葡萄酒或者是中國酒類的消費趨勢。