又是一年“雙十一”，又是熟悉的“二選一”，只是跟往常不同，這次主角變了——從過去的電商平臺，變成了商超零售商。

10月25日晚，針對市場上的“二選一”傳聞，山姆發表回應予以否認，稱“沒有看到有關方提供任何直接或間接的事實，表明山姆會員店存在所謂的‘二選一’問題。”

這一聲明的導火索是，此前家樂福發文指責競爭對手惡意阻撓其發展會員店新業務。在該份公告中，家樂福羅列了競爭對手的一系列“操作”，包括在會員店開業當天“競爭對手施壓回購買空相關商品”、以下架商品來施壓品牌禁止向家樂福供貨，以及“開業當天頻繁接到品牌不再繼續合作的消息。”

在前述公告中，家樂福并未直接給出“競爭對手”的名字，但表示“反對以自身市場地位強迫商家‘二選一’，已經向相關部門舉報。”矛頭疑似指向會員店超市老大哥山姆。無獨有偶，根據媒體報道，盒馬擬聯合家樂福向相關部門舉報山姆，稱其旗下盒馬x會員店的供應商受到山姆施壓，要對盒馬“斷供”。

熟悉電商市場的人恐怕對“二選一”并不陌生，過去電商行業是重災區，雙十一、618等大促節點尤其高頻發生。今年4月13日，市場監管總局曾強調，對于平臺企業強迫實施“二選一”等違法行為，一律依法從重從嚴處罰。而眼下這起發生在零售市場的“二選一”爭議，則首次把會員店這一零售業態推到了聚光燈下。

押注會員店，其實是零售商在找新“出路”

會員店并非新鮮概念，早在1976年，Costco（開市客）的前身之一的PRICE CLUB便已開始探索。另一家零售巨頭沃爾瑪，于1983年在美國俄克拉荷馬州開出首家山姆會員店，此后90年代初，開始向包括中國在內的國際市場進行探索復制。

不過把時間拉長，會員制倉儲店模式過去在中國市場整體不溫不火，最近一次關于這個行業的熱門話題，還屬2019年Costco大陸首店上海開業現場的火爆場景，麥德龍中國業務則被物美收入囊中。只是在近兩年，會員制超市突然火了起來，密集出現像永輝超市、盒馬鮮生、家樂福中國、Fudi、北京華聯這類“后起之秀”。

中國的會員制超市正越多顯露出提速發展的跡象。進入中國20余年，山姆會員店在中國僅開設34家門店，而此前9月26日山姆中國旗艦店開業時，據山姆會員商店中國業務總裁及沃爾瑪中國副首席執行官文安德透露，“在接下來的2-3年當中，我們新開出以及在建的山姆會員商店會達到23家左右。”

生鮮超市龍頭永輝也打倉儲店模式的主意，并在今年5月在福州開出首家倉儲店，而截至7月30日的數月里，永輝倉儲店數量已經快速增至35家。支撐快速擴張的一個關鍵原因是，他們確實從中嘗到了甜頭。永輝此前數年已經在mini店、社區生鮮店、生鮮+餐飲等方向做了大量嘗試，但多數未被驗證，他們需要為生鮮超市找到新的增量。家樂福中國CEO田睿此前則表示，未來3年家樂福要在一線和新一線城市拓展100家付費會員店。

此次“二選一”爭議恰恰也反映出，新老玩家們在會員制超市方面的局部對抗正被擺上臺面。

差異化的供應鏈與服務，是會員制超市與常規商超的最大區別，也是零售市場發達發展的產物。諸如山姆新開出的上海旗艦店，便標榜“有著多達3000-4000種差異化商品"，以及一系列特色會員服務。Costco則以獨有、價格適中的高端商品見長，諸如2019年開業之所以能上熱搜，一部分歸功于可以低價買到飛天茅臺、愛馬仕包、勞力士手表等高奢商品。

這種差異化產品的經營能力，也是過去數年中國商超零售商們最頭疼的問題。

傳統商超的經營邏輯，是以規模換取成本優勢，并從服務和體驗當中做出差異化。此外，也會犧牲一部分商品毛利，來引流并帶動高毛利商品的銷售，從而使得整體毛利率處于健康區間。

但近些年中國線上零售渠道的快速發展，打得傳統零售商們一個措手不及。無論是早期的平臺電商、社交電商、生鮮到家還是社區團購，新平臺和玩法的不斷涌現，讓連鎖超市辛苦多年構建下來的商品豐富度、便捷購物以及優惠價格的優勢，被逐步擊破。換言之，消費者忠誠度的建立，阻力重重。

即便是前些年摸索的“新零售”轉型，也未能本質上幫助從困局中抽身。根據wind，申萬一般零售指數已經從2015年的最高8669.5，跌至最新的3080.5。即便是過去一年，也有近乎腰斬的慘痛表現，傳統零售業面臨著持續的經營壓力。而作為會員倉儲店的兩大巨頭，costco、沃爾瑪過去五年市值分別上漲了262%、139%。

別跟風，會員店之前，先過自有商品關

盡管會員店賽道越來越擁擠，但很難一下子看到會員店模式快速爆發。

對于商超零售商們來說，唯一的好信號是，到家業務已經逐漸成為標配，但這始終只是主營業務的延伸，門店才是重心。此番關于會員店的模式探索，是關于聚焦線下“老本行”的又一佐證。但難點在，如果說服務的差異化是“各顯神通”，商品的差異化確實難度不小。

尚且不說價格優勢大小，僅是差異化商品能力的構建，在線上、線下零售渠道異常發達的今天，本身就是一件難辦成的事，加上會員店消費者具有鮮明的家庭采購屬性，且由于占地面積大，多遠離市中心，選址難度并不小，也需要組合式的差異化商品來招徠用戶，單靠一支爆款單品，恐怕模式難以成立。

會員店也意味著更低的毛利率空間。根據Costco2021財年年報顯示，其過去一個財年核心商品品類毛利率控制在11.13%，而2019、2020兩個財年這一數字分別為11.20%、11.02%，基本保持穩定，這幾乎僅是同一時期永輝超市、家家悅毛利率的一半水平。

低毛利換來的是，會員費收入增長，以及優秀的動銷能力。根據Wind，沃爾瑪過去三個財年存貨周轉天數分別為41.13天、40.46天、38.28天，Costco這一數字更是低至30.39天、29.35天、27.90天，且均有進一步改善的趨勢。而永輝過去2019、2020年存貨周轉天數分別為55.30天、57.02天，家家悅情況類似，同一時期分別為51.43天、59.25天。

在渠道趨于去中心化、消費品牌密集涌現的今天，動銷表現顯然越來越重要，但對于多數零售商來說，這不是一下子就能做到的事。

再者，差異化不僅僅是對供應鏈的掌控力，更多是針對核心客群的個性化商品開發能力。此前上海旗艦店開業時，山姆會員店中國首席采購官張青曾表示，山姆絕大多數的商品是和供應商共同研制出來的，“這并不是一個選的過程，更多是根據會員的喜好而量身打造的。”此前永輝新推出的自有留胚米，走的也是類似路徑，以“公司+基地+訂單”的供應鏈模式得來。

換句話說，會員店薄利多銷的實現前提是，零售商需要準確洞察會員的需求，并能快速向上游反饋，提供高性價比的商品。也因為此，比起直接試水會員店，先通過自有品牌把品類逐個擊破，可能是多數零售商面前更現實的事。

一個好的基礎是，在移動支付有著成熟商業化應用的中國，成規模的零售商恐怕都不缺注冊會員，但對于核心會員的洞察和理解，可能是普遍欠缺的，否則也不會體現為，一個新的渠道以及更低的價格，便很輕易把用戶帶走。也因為此，在涉足會員倉儲店之前，不妨先過自有品牌這一關。