對于ALDI(奧樂齊)的另外看法
聯商專欄:引發業內外的諸多關注,今年6月ALDI(奧樂齊)在上海開出了大陸的首家店。
對于店鋪的位置、商品、陳列以及環境,很多專家也眾說紛紜,看到目前開業的ALDI賣場,以后它在中國的發展確實會有很多負面影響。
目前對于上海開業的賣場以及ALDI公司的調查及分析已經出現了很多文章,因此看到很多失敗的歐洲零售企業,以及進入多種業態的激烈競爭地美國的ALDI的發展狀況,也能夠預測到ALDI在國內的發展。
ALDI在1976年開設美國1號店后,2018年底運營了1883個店鋪, 2022年的目標是達到2500個門店。
另外,美國輿論調查企業(Harris Poll)和營銷咨詢企業(Finn Partners) 最近開發的新的企業評價指標"社會性投資收益率"( SROI Societal Return on Investment/企業的經營成果測定基準之一的投資收益率(ROI),用于社會價值實踐,是對倫理領導能力和市民意識,指向的價值等)評價中,在2018年度排名第四,在美國沒有總公司的企業中排名第一。
ALDI在過去5年里在美國實現了2倍的銷售額,在最近1年里創造了700萬名新顧客,并建立了從2022年開始,成為美國國內每月吸引1億人的第三大超市的目標,具備如此高的競爭力的背景到底是什么?
總而言之,自開設1號店以來,長期堅持不懈地了解和適應美國消費者,保持了業態本來的差別化特點和優點,確保了隨之而來的忠誠客戶群體。
“業態本質的追求:HDS/Hard Discount Store, 超低價折扣店”
將價格折扣放在公司政策決定最優先順序的業態, 將轉嫁到商品價格上的費用要素最小化,從而將產生的利潤以折扣的形式返還給顧客
國內稱ALDI業態為"折扣店",但這不是正確的業態名稱。 Walmart(discount store)和Carrefour(hyper market)的業態是"折扣店",ALDI是比它更大的折扣率的業態。雖然在美國“水土不服”,但是它充實了業態本質/超低價
1.追求業態本質:
1)為了節省運營費和人工費,營業時間的調整(顧客偏好的時間營業):長時間營業的與美國(從早上6店到晚上12店或24時營業)超市不一樣,ALDI是從早上9點到晚上9點營業。
2)為了減少職員整理購物車的時間,在購物車上安裝了coin rock,為了減少職員的包裝時間,顧客直接將物品裝入包裝袋, 顧客的再次訪問率高,不安排促銷員(品嘗),盡量減少倉庫面積,不進行零散補充陣列,商品全部燒毀時,以箱子或托盤為單位配送的商品直接陳列。
基本上在開店前和閉店后都擺放商品,提高了工作效率。 由于店面面積和商品數量少,顧客很容易找到,因此不需要賣場介紹,比美國其他業態節省了相當多的人工費(平均1家店鋪8~10人,同時工作4人)。價格也比沃爾瑪低30%。
2. 忠實于顧客要求:
在美國,雖然合理消費的高收入層也在增加,但是針對HDS的核心顧客層,以相對收入水平較低的美國消費者,在他們購買食品和飲料時能夠接受的距離以內為中心開設賣場, ALDI經營新鮮商品的時間不長,但作為真空包裝或箱包裝銷售,降低了商品廢棄率,精肉以真空包裝狀態進入銷售,水產只作為冷凍食品使用, 冷藏食品經營單價較高的商品,針對最近消費者購買變化,強化RTC(Ready To Cook),RTH(Ready To Heat)提高單價的同時,提高和別的超市競爭力 。

3. 客戶群的多樣化:
通過嚴格的品質管理銷售優質商品,擺脫了單純的低價格賣場”窮人超市”的形象,不僅吸收了低收入層,還吸收了中產層的顧客及希望合理消費的高收入層的顧客。
4.SKU部門:
沃爾瑪經營10萬SKU,Kroger和Wegmans至少收取4~5萬SKU,反之 ALDI只經營1400SKU,實現了減少庫存,購買效率,降低賣場運營費的管理費用,, 此外, 能夠控制 ALDI最強的PB 商品物流及供應鏈中發生的所有因素,這也是管理費用最小化。很大的因素,到了作用。
5.環境部門:
安裝了LED照明,節能型冷卻器及冷凍柜,供暖系統使用熱回收功能降低了30%的能源成本,并建立了監控所有設備的系統, 建筑內外使用的所有材料和器物均以耐用性為優先,最大程度地減少了店鋪管理費用。
盡量減少商品包裝,減少運輸,管理,陣列及商品重量,減少配送時的燃料費, 大部分商品都是以可以裝貨的形式包裝,減少了陳列時間及費用, 大部分的箱子都是強調商品的顏色,甚至具有自然的陳列效果。
對于剛剛進入上海的ALDI,我們不能只看店面的表面,且不能急于下結論。
正如前面所見,我們看到TESCO(Fresh&Easy),家樂福在失敗的美國市場的成功案例,相信有很好的機會研究一下充實了業態本質的ALDI今后如何應對中國市場,是進一步發展還是相反的結果。
(文/聯商專欄作者盧泰徹,本文僅代表作者觀點,不代表聯商立場)
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