聯(lián)商專欄：2018年又到年底了，在這一年里傳統(tǒng)零售忙著轉(zhuǎn)型新零售，線上企業(yè)忙著開實體店，線上線下融合，貌似必須做的趨勢，如果不這樣就必死無疑？

其實零售企業(yè)把線上線下融合想得很簡單，線上線下融合不是使用了自助稱重、自助收銀、開通線上商城那么簡單，業(yè)態(tài)融合需要把成本構(gòu)造，運營構(gòu)造一起融合在一起才能長久，不能線上線下融合之后，線上只要把線下的消費者拉走不增量，這樣行不通。

一、盲目擴張，盈利企業(yè)也會倒閉

不是你開了200家、1000家便利店，你就可以足夠安全，連鎖企業(yè)的組織架構(gòu)就與傳統(tǒng)零售有較大差異，企業(yè)應(yīng)該關(guān)注PLU損益表、資產(chǎn)負債表、現(xiàn)金流表，縱觀今年因為資金鏈斷裂而倒閉的便利店，都是由于不計成本的盲目擴張，盈利店鋪的資金無法支撐擴店帶來的資金不足，如果沒有足夠的資金注入，供應(yīng)商拒絕送貨，企業(yè)發(fā)展受阻，最后走向倒閉。不過，拿到了融資的企業(yè)，除了現(xiàn)金的注入，還必須具備自我造血能力才是最重要的。

二、連鎖不復(fù)制，便利店更注重差異化經(jīng)營

在中國以標準化模式經(jīng)營便利店，在服務(wù)不同商圈時，商品結(jié)構(gòu)如果不發(fā)生變化會出現(xiàn)水土不服，未來便利店將運用更多的技術(shù)手段去提升效率，增強消費者與門店的互動，只要你有特色，夠精致，能宣傳到位，即使價格高一些，消費者也是能接受的。

把握好發(fā)展速度和管理水平的平衡，便利店后面的復(fù)雜、高效的供應(yīng)鏈系統(tǒng)，精細化運營體系，看似簡單，其實非常復(fù)雜，門店數(shù)量的擴張，有助于規(guī)模經(jīng)濟的發(fā)展，還是需要把握好發(fā)展速度和管理水平的平衡。

三、模仿外資便利店的企業(yè)，都走的比較艱難

便利店整體運營思路存在很大問題，并沒有抓住顧客痛點，都是在7-Eleven的基礎(chǔ)上考慮便利店的將來，盲目效仿外資便利店，任何一家成功的企業(yè)模式都是模仿不來的，因為時代不同，國情不同、消費者需求也不同，日本7-Eleven現(xiàn)在的模式在日本已經(jīng)發(fā)展到了瓶頸，所以也在嘗試各種改變，我們不如做最好的自己，圍繞自己擅長的商品定位，聚攏合適的顧客群，零售企業(yè)如果不是按照目標來制定各部門、各人員工作計劃而是跟著老板或少數(shù)領(lǐng)導(dǎo)的指揮棒來工作，結(jié)果會怎樣？

如果一個零售企業(yè)的各部門工作計劃沒有時間管理，沒有反省，沒有及時的獎罰，過程是怎樣？結(jié)果會怎樣？

8月份IBMG商業(yè)智庫在南京開展了便利店鮮食研討會，來參會的幾十家企業(yè)中92.9%的企業(yè)做了鮮食，鮮食主要集中在面包（86.7%）、包子（93.3%）、好燉（60%）、熱狗（53.3%），其實，這類產(chǎn)品對于消費者來說，不是鮮食而是零食，因為產(chǎn)品都是供應(yīng)商提供的，采購只需要找到這樣的供應(yīng)商，供應(yīng)商讓你賣什么你就賣什么，其它的你完全沒有控制能力，更不要說操作手冊了，所以導(dǎo)致國內(nèi)企業(yè)鮮食商品經(jīng)營主要存在的問題：損耗問題（100%），商品標準化問題（93.9%），人員問題（93.3%），現(xiàn)場管理問題（86.7%）物流配送問題（80%）。

7-Eleven在鮮食開發(fā)上有什么不同：

7-Eleven根本邏輯是希望大家能夠理解賦能式商業(yè)模式的本質(zhì)：7-Eleven幫助客戶、經(jīng)營客戶，站在客戶立場上重新審視整個產(chǎn)業(yè)鏈，發(fā)現(xiàn)低效環(huán)節(jié)，最終實現(xiàn)找到價值的洼地，并且在洼地里把水蓄進來形成價值的輸出。

7-Eleven核心競爭力：POS數(shù)據(jù)分析體系，MD商品開發(fā)體系，OFC運營管理體系，店鋪融資支援體系，這是一個整體，組成了生態(tài)閉環(huán)，不是其中一個環(huán)節(jié)所決定的。

7-Eleven不斷開發(fā)小店所需要的商品，做完終試以后返到50家門店，定單來了再量產(chǎn)、發(fā)貨、指導(dǎo)銷售。

7-Eleven還有一個非常關(guān)鍵的崗位---OFC（首席運營專家）既是顧問又是情報員，連接總部與門店的關(guān)系，指導(dǎo)店鋪訂貨精度、時間管理、生產(chǎn)計劃、員工效率管理、員工執(zhí)行力、銷售挑戰(zhàn)……這些咨詢顧問的核心能力、核心邏輯就是不斷地指導(dǎo)店鋪，一定要讓店鋪不斷改善、改善、再改善，店鋪每天、每周都在改善。

大多數(shù)企業(yè)會陷入一個錯誤的認知，只是從商品屬性上研究行業(yè)標桿，做便利店的基本上去研究7-Eleven、全家、羅森的外觀、商品結(jié)構(gòu)、研究商品設(shè)計再去抄襲，忽視了企業(yè)真正應(yīng)該要做的是研究自己的顧客喜好，向自己的失敗經(jīng)驗學(xué)習(xí)，即真正活用單品管理、假設(shè)驗證的方法持續(xù)改善自己的經(jīng)營管理。

四、便利店前端店鋪展現(xiàn)方式?jīng)]有必要固定模式

便利店需要按照商圈調(diào)整店鋪業(yè)態(tài)，便利店在辦公室商圈基本作為小型快餐店來經(jīng)營，設(shè)置溫馨的座位、充電設(shè)施、WIFI，社區(qū)便利店要按照社區(qū)超市的方向發(fā)展，滿足消費者一站式服務(wù)，便利店要以商品為主，以“吃”“食”為主，增值服務(wù)，日用品類，要考慮互聯(lián)網(wǎng)線上銷售的影響，員工的工作重點轉(zhuǎn)移到商品制作。

最近7-Eleven日本部分店鋪打破傳統(tǒng)思維導(dǎo)入了蔬菜和水果，銷售額提升明顯，近鄰居民都把店鋪親戚的稱作“7-Eleven菜市場”。

這個雜貨店之前沒有生鮮和快餐，后來顧客有這樣的需求，店鋪開始制作顧客需要的產(chǎn)品。飯團便當(dāng)現(xiàn)場操作間制作，一兩位上年紀的主婦負責(zé)制作，價格比便利店便宜，味道也好吃。

便利店的鮮食都是工廠批量生產(chǎn)的，看似毛利很高，但是掙的錢要分給供應(yīng)商，鮮食工廠、物流公司、倉儲公司、系統(tǒng)公司……才能到店鋪，如果能減少其中的幾個環(huán)節(jié)，是不是可以成本更低？是不是可以售價更低？是不是利潤更高？

（本文為聯(lián)商網(wǎng)策劃“復(fù)盤2018零售”系列報道，作者系聯(lián)商高級顧問團成員趙蓉，本文僅代表作者個人觀點，禁止轉(zhuǎn)載�。�