不久之前，發了一篇關于ALDI實體店進軍中國的討論，而后就一直在接各路朋友的各種板磚。同時也有很多朋友在問我，如果ALDI不敢來，那么，Costco好市多呢？

我認為：它一定會來，三年內一定會在中國大陸開實體店。原因如下：

1、它在臺灣試水20年，已開出13家門店，對華人的消費已頗有研究與心得；

2、中國大陸的人均GDP已經超過7000美金，包括三個直轄市在內有9個省份甚至已經達到10000美金(經濟社會的發展達到中等發達國家水平的重要標志)，北上廣深更是遠超這些指標，符合Costco的目標市場定位；

3、Costco亞洲區域對中國大陸市場研究已久，包括在上海開設貿易公司，在天貓國際開設網上旗艦店，無一不是試水大陸市場的舉措；

4、對比ALDI，Costco最大的優勢就是自有品牌的名氣，在大陸中產階級消費者心目中，是有足夠的信譽背書的。同時臺灣的供應鏈、日韓東南亞的供應鏈已經營多年，完全有能力承擔中國大陸市場的大部分商品供應。

因此我斷言，Costco三年內必進中國大陸，并且第一站就在上海。接下來會是北京、深圳、廣州或成都。

這里給大家講個小花絮：2015年我去臺灣訪問，也順便參加一個跨國企業人力資源副總裁的退休晚宴。會上問她，臺灣Costco現在生意怎樣呀？她回答：非常好，它的店均銷售是家樂福的4倍。我說：還比較合理，和我想象的差不多。但是接下來的一句話讓我驚得合不攏嘴：“不對不對，應該是家樂福一到四名的門店銷售的總和”。到今天又兩年過去了，現在Costco臺灣的業績是這樣的：

PS：Costco進入臺灣的時間比家樂福要晚八年。

Costco的制勝法寶

Costco到底有什么法寶?為什么這么厲害?這里提幾個它的小標簽，大致描述一下它的輪廓：

1、2015年財報，商品銷售虧損1.6億美元，會員費收入25億美元；

2、精挑細選4000個左右最受中產階級歡迎的SKU 涵蓋全品類；

3、簡約設計，倉儲式開架銷售，以大包裝商品為主；

4、賣場里常年提供接近30個試吃臺，員工不斷的主動為顧客送上各類產品的試吃試用，當你購物完畢后出來，已經根本不用去吃午餐或晚餐了，肚子早已被填撐；

5、已超過Auto Nation 成為美國最大的汽車銷售商；

6、美國Pizza銷售最多的網點；

7、自有品牌Kirkland是美國最受歡迎的保健品品牌；

8、有自己的加油站 每加侖比市面便宜10-20美分，僅供會員……

上次去美國，在一個周六去Costco購物。當我推著購物車到達收銀口的時候，收銀臺全部排滿，每個臺口至少排著15輛以上的購物車。每輛購物車都是滿滿當當的，平均估算一下，每輛購物車上的貨值不低于200美金。我以為需要等待至少45分鐘以上才能結好賬，結果發現每個收銀臺都有4個員工，其中2個負責以最快的速度把購物車上的貨分類擺放到傳送帶上，第3個負責收銀，第4個負責裝袋，最終等待加收銀結束總耗時10分鐘不到。

變革之中的零售本質

相信絕大多數的零售人都一直堅守著這樣一句話：“零售的本質就是商品與服務”。這句話，在大賣場的紅利時代我們講，在傳統零售受到電商巨大沖擊的時代我們也講。那么在將來的某一天，當Costco真正在中國拔地而起的時候，我們還能夠繼續“固守”住這份“初心”，不做進化么？

面對電商的強烈挑戰，以及消費升級帶來的零售升級需求，當下的中國傳統零售，正努力做著從短缺經濟時代的“大而全”向商品“相對豐富時代”所需求的“小而美”的改變。落腳點是提供更專業細分的商品、更貼心的服務體驗以及更多樣性的消費場景。專業性、性價比、便捷性和購物綜合體驗是此次變革的核芯內容。學習的對象以東亞、東南亞為主，尤以日本最為突出(便利店、品類專業店、Shopping mall等)。

現在的Costco，跟其初始形態相比，我認為它已經完成了從最初的倉儲批發賣場向 “中產階級生活代理”的蛻變。脫離了簡單的進銷差價模式，會員費與消費金融成為其盈利的主要來源。從簡單的經營商品和提供服務變革到了博取“價值趨同”；起自購物，擴散至品質生活，升華于“利益共同體”。

先解釋一下為什么要加上”中產階級的”這個定語？

首先，由于Costco的選址、會員費以及量販制的銷售模式(大包裝為主)，決定了其定位的主要客群是中產階級家庭(而非單身族或低收入者)。他們時間成本高，對商品要求高品質與性價比，需求量大，需要一站式夠足，購買力驚人。

其次，4000左右的SKU設置注定了其只能走精英路線，而非沃爾瑪動輒幾萬乃至10萬SKU的長尾路線。比如雷軍所癡迷的新秀麗套箱，不到人民幣1000元，經常是一到貨就被一搶而空。擺這類商品的TG臺，一般只會提供兩種選擇：一款是新秀麗的兩件套，要么就是SWISS GEAR的三件套箱，充分顯示了Costco爆款選品的特性。

Costco永遠和您是站一邊的

現在我們來看看Costco是如何將自己和顧客捆綁成“利益共同體的”：

“我和你是站一邊的，而不是和工廠和供應商！”

我竭盡所能，以最低價格嚴選給會員高品質的商品，將省下來的錢回饋給我的會員；

我竭盡所能，保證質量，哪怕是吃了一半的餅干，只要你不滿意，隨時退貨和退款……”

那么，顧客需要做什么才能享受這所有的一切呢？是的，你僅僅需要每年按時支付會員費而已，剩下的，就交給Costco。

簡而言之，Costco通過將近20年的努力，獲得了顧客的信任和認同，讓美加廣大的中產階級家庭覺得，Costco就是他們品質生活的代言人。

2015年，Costco的付費會員總數已經超過了8103萬，其中高級精英會員(在Costco消費會有2％現金回饋，年費為110美金/年，普通會員為55美金/年)占比為40％左右，年會員費收入約為25億美元，會員續費率在美加達到了91％，全球水平也有87％。

細思極恐，這樣的信任，是多么可怕的顧客粘性。反過頭來看，如今的電商也好，實體零售也罷，各個都是費了九牛二虎之力，使用各種大數據分析、各種會員營銷、各種廣告轟炸、各種異業拓展，所追求的不就是顧客的粘性嗎？簡單來說，就是不怕您不買，就怕您不來。然而這一點，似乎Costco很容易的就做到了。

依樣畫葫蘆？

到了這個時候，大家就會說，既然Costco這么好，我們都來學習它吧；或者更直接點，我們都來復制它的模式吧。

“拿來主義”并不是一定不對。

但我想提醒的是，Costco在美加的成功，雖然與其所在地特定的地緣因素、消費習慣乃至供應鏈繁榮以及物流發展程度密切相關，更離不開所在地中產階級的規模及密度支持。但更重要的是其“堅定不移的與顧客站在一邊”，不以眼前短期的商品毛利為逐利之本，不賺快錢，而是以獲得顧客的信任，獲得顧客的采購“授權”為己任，一堅持就是20年。

試問在這個被資本推動的浮躁年代，被所謂的互聯網思維不斷“洗腦”，我們真的有信心能夠靜下心來，潛心學習Costco么？舉手的哥們兒，我手動比心點贊!

附幾個例子供參考：

1.Costco商品毛利最高14％，綜合毛利率為10％左右，而沃爾瑪為平均23％(扣除運營費用及稅款 商品純利潤幾乎為0)；

2.熱狗+蘇打飲料套餐售價1.5美刀，30年未變，而且飲料居然是可以續杯的；

3.每年賣出6000萬只4.99美刀的燒雞，從未漲價；

4.Costco在加拿大是最廉價的藥房；

5.在Costco購買的輪胎，不僅價格便宜，而且享受終身免費充氣及平衡處理和補胎……

至關重要的中產階級

全球領先的市場信息公司歐睿信息咨詢公司稱，隨著中國經濟大踏步地向前，中國的中產階層的隊伍也在不斷壯大，到了2020年，這一數字將達到7億。

不管這里所提到的中產階級是如何界定的，但毋庸置疑的是，隨著中國經濟的發展、二胎政策的開放、8090后對社會消費力的影響日漸加深，會有越來越多的人來認同Costco的價值觀，也就意味著它在中國的潛在顧客數量很有可能是很客觀的。

兩車、兩大人、兩小孩、一貓一狗的家庭組合，是Costco描述的其最重要的客群畫像，那么這何嘗又不是未來幾年的中國會出現的呢？

師夷長技以制夷

Costco的玩法，其實也可以理解為比較深入的“粉絲經濟”玩法，它自己就是一個最大的KOL(意見領袖)。只不過這個領袖的意見，是建立在其海量的樣本研究， 深度分析的“粉絲群體”訴求以及供應鏈系統的高度挖掘之上的，二十年磨一劍，非一日之功。

Costco正是通過其極高性價比的商品力優勢，贏得了美國中產階級家庭的心，讓他們心甘情愿的付出會員費。而在中國大陸，還沒有真正意義上具備如此高性價比商品的企業。這幾年有一些小業態開始嘗試，比如生鮮傳奇等，說明大家其實已經開始“覺醒”了。如何讓自己做生意的理念先升級，讓我們與消費者真正成為“利益共同體”，可能才是我們零售升級的關鍵所在。

中國開始進入了一個消費升級從而引發的零售升級的年代。在此過程中，誰在商品力上占據高性價比的橋頭堡，誰就能夠在這場零售業的二次革命中占得先機。

Costco就要來了，傳統零售的老伙計們。Are you ready？

（作者系聯商網特約專欄作者、資深零售人超市老萬）