在中國酒店業(yè)的出海過程中，如何在風(fēng)險和收益之間取得平衡？錦江股份副總裁、錦江都城公司CEO俞萌先生在接受《第一財經(jīng)日報》記者專訪時表示，資金輸出和品牌輸出均是適合酒店業(yè)出海的現(xiàn)實選擇，而兩種模式的適用性其實并無定論，與合作伙伴的談判意愿和酒店星級直接相關(guān)。

2015年2月27日，錦江在巴黎順利完成對法國盧浮集團(tuán)100%股權(quán)的收購交割工作，將歐洲第二大酒店集團(tuán)收入麾下。事實上，此次交易的伏筆早已埋下。2010年，錦江旗下錦江之星就與法國盧浮集團(tuán)旗下Campanile以品牌聯(lián)盟的方式在客源輸送、房間預(yù)定、人員交流及經(jīng)營互動等方面進(jìn)行了長期的合作與探索，為錦江最終收購作了很好的鋪墊。此后，錦江之星又先后走向菲律賓、韓國、印尼等國，以品牌輸出的方式跨出國門，成為中國經(jīng)濟(jì)型酒店行業(yè)正式走向海外的第一品牌，也開創(chuàng)了中國服務(wù)業(yè)的國際化進(jìn)程。

俞萌

《第一財經(jīng)日報》：您曾表示，錦江旗下酒店品牌輸出的方法包括資金走出去、出售國家級別的特許經(jīng)營權(quán)、形成品牌聯(lián)盟、授予單店特許經(jīng)營權(quán)四種，并在法國、菲律賓、韓國、印尼等國進(jìn)行了實踐。四種模式存在哪些不同？如何因地制宜地進(jìn)行模式的選擇？

俞萌：國際性的酒店集團(tuán)，諸如洲際、萬豪、雅高在中國的酒店都是品牌輸出的形式——他們沒有在中國投資，只是將旗下的品牌引入到中國，進(jìn)行輕資產(chǎn)管理。要么是成立酒店管理公司，管理愿意使用自己品牌的酒店；要么就是把品牌特許經(jīng)營權(quán)授予在香港、新加坡的某個公司，然后到中國來發(fā)展，如速8酒店最早在中國就是這種形式。

在中國酒店企業(yè)“走出去”的過程中，由于對當(dāng)?shù)卣摺⒎伞⒚袼�、市場等了解有限，一般都不會選擇自建酒店，錦江在海外的發(fā)展主要是以下兩種模式為主。一是資金輸出，例如錦江全資收購法國盧浮酒店集團(tuán)；二是品牌輸出，將品牌授予輸出國某個公司，讓他們在本土發(fā)展，例如錦江之星在菲律賓、印尼的發(fā)展。韓國首爾的項目是授權(quán)一個單體酒店使用錦江之星品牌。

品牌輸出和資金輸出的區(qū)別在于：前者是輕資產(chǎn)，而后者是重資產(chǎn)，錦江對法國盧浮集團(tuán)的收購耗資接近100億人民幣。至于兩種模式如何選擇，沒有定論，而是看雙方的合作意向。一般情況下，高星級酒店會以管理方式為主，低星級酒店一般以特許經(jīng)營為主。

《第一財經(jīng)日報》：目前，錦江已經(jīng)收購了法國盧浮集團(tuán)100%的股權(quán)，海外收購如何發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)？此前，錦江在國內(nèi)也對鉑濤進(jìn)行了戰(zhàn)略投資，通過對接后臺系統(tǒng)，采購、運(yùn)營成本可以下降，也可以取得與OTA們更大的議價能力。但這一協(xié)同是否可能在海外同樣實現(xiàn)？

俞萌：收購法國盧浮集團(tuán)后，整合工作在有序推進(jìn)，如果用中國的管理方式去管理法國的員工，服務(wù)法國的顧客，難度是很大的。因此，錦江的做法是保留盧浮集團(tuán)原有團(tuán)隊，發(fā)揮他們的優(yōu)勢，提出新的目標(biāo)。但是在會員、預(yù)訂、采購等資源共享方面，我們要做到“1+1大于2”。比如，錦江2000萬會員加上鉑濤的8000萬會員，盧浮集團(tuán)一下子擁有了1億的會員增量。我們的會員附加值也明顯增加，可以享受歐洲酒店的會員權(quán)利。再如，鉑濤集團(tuán)的機(jī)制靈活，有很好的創(chuàng)新精神，我們也保留了他們的團(tuán)隊，繼續(xù)發(fā)揮好他們的優(yōu)勢。同時，我們也會避免惡性競爭，比如同一個地方，兩個品牌距離較近，我們就可以坐下來協(xié)商保留哪家酒店更加有利，變成有序的競爭。

《第一財經(jīng)日報》：錦江的主要成本在于租金和人力成本，為此錦江建立了集中化的總部管理系統(tǒng)，這一降低成本的模式又可否復(fù)制到海外酒店管理中？

俞萌：其實，租金和人力成本是所有酒店的主要成本。但對于連鎖化的酒店集團(tuán)，組織的扁平、效率的提高、總部的強(qiáng)大、業(yè)務(wù)的共享都可以降低成本。租金是按照市場行情，無法改變；但在錦江許多交易性的業(yè)務(wù)都已經(jīng)實現(xiàn)共享，如采購付款、發(fā)放工資、物資采購等都可以在上�？偛窟M(jìn)行。這樣不僅可以節(jié)省人力成本，也能增強(qiáng)風(fēng)險防范和業(yè)務(wù)管控。比如設(shè)立了首席風(fēng)控官。酒店業(yè)的風(fēng)控主要是指投資回報、資金安全、酒店運(yùn)營等層面的風(fēng)險。集中化的總部管理模式可以用到海外酒店管理。

《第一財經(jīng)日報》：在當(dāng)前“互聯(lián)網(wǎng)+”的浪潮下，酒店業(yè)是否也感受到了互聯(lián)網(wǎng)的沖擊？已經(jīng)在海外非常成熟的Airbnb等共享經(jīng)濟(jì)旅店模式又是否會影響到傳統(tǒng)的酒店業(yè)？

俞萌：“互聯(lián)網(wǎng)+”加的其實是終端，而酒店的顧客體驗和終端是密切聯(lián)系的，顧客的體驗大部分都要在酒店這個終端完成。因此，互聯(lián)網(wǎng)對酒店的影響肯定有，但我認(rèn)為不會造成很大的沖擊。我們會順應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)趨勢，充分應(yīng)用互聯(lián)網(wǎng)方式、技術(shù)與力量與顧客之間建立良好的互動。

共享經(jīng)濟(jì)的確是未來的趨勢，但不管是Airbnb，還是途家等都有一個弱點，就是他們無法按照國家安全、公安、消防等部門的要求進(jìn)行管理。酒店關(guān)系到每一個住店顧客的安全，從中央、地方到企業(yè)都高度關(guān)注。從這個角度來講，國家層面不會放松，這就意味著這類企業(yè)的生存與發(fā)展有局限、有風(fēng)險。