克羅格超市銷售額的四分之一都來自于自有品牌，每個店鋪內平均有13000種自有品牌商品，而40%的自有品牌商品都是在超市旗下的38家工廠內生產的。

　　在全球零售業(yè)都在被電商沖擊的今天，依然有一家“變態(tài)”的超市：它在過去連續(xù)47個季度中，同店銷售額一直都保持了正增長，這就是全美第三大、全球零售業(yè)排名前十的克羅格超市(Kroger)。

　　根據(jù)調研機構Market Line的數(shù)據(jù)，盡管克羅格超市只在美國開店，但是在其經(jīng)營的49個主要市場中，他在41個市場都保持第一或第二的地位。其年報顯示，在2014財年年底，克羅格旗下共有2640家超市、786個便利店、320個珠寶店以及38家工廠。

　　克羅格超市的成功來自于三個方面：產品端，克羅格超市通過自有品牌和有機食品建立了自己的地位和差異性；體驗端，它將店內定位技術與電子價簽結合起來，打造了獨一無二的購買體驗；而在數(shù)據(jù)端，它根據(jù)不同用戶的不同偏好，投遞不同的兌換券。

　　此外，克羅格超市還深挖用戶需求，通過和石油企業(yè)、醫(yī)療診所的合作，找到了全新的驅動力。
 　　
 　　“產品+技術”的店內體驗

　　從產品角度看，克羅格超市以自有品牌和有機食品聞名。數(shù)據(jù)顯示，克羅格超市銷售額的四分之一都來自于自有品牌，每個店鋪內平均有13000種自有品牌商品，而40%的自有品牌商品都是在超市旗下的38家工廠內生產的。

　　其自有品牌總共分為三個大類，以滿足不同客群的需求。第一種叫做Private Selection(個人選擇)，其產品品質和種類偏于高端;中檔稱為Banner Brand(旗幟品牌)，這一檔產品的數(shù)量最大，聚焦于大眾口味和高效滿足用戶需求。最后一種稱為Kroger Value(超值克羅格)，它主打低價，主要客群是較低收入的用戶。

　　克羅格超市的有機食品也是自有品牌，稱作Simple Truth，總共包括35000種商品，而且超市保證，這些有機食品絕對不含有101種人工添加劑。因此，根據(jù)投行JP Morgan的數(shù)據(jù)，克羅格超市將會在2年內取代全食超市(Whole Foods)成為全美第一大有機食品超市。

　　除了產品本身以外，克羅格超市也積極擁抱了技術——并非那些電商O2O，而是店內相關技術，例如店內定位系統(tǒng)iBeacons。

　　超市在安裝完相應的傳感器，提供iBeacons服務以外，更會將數(shù)據(jù)即時反饋給店內經(jīng)理：數(shù)據(jù)包括每個區(qū)域有多少人、這些人都是誰等。對于用戶來說，最直觀地體會就是，他們在結賬時的等候時間從平均4分鐘降低到30秒。

　　此外，克羅格超市還通過iBeacons服務給用戶帶來了新體驗。通常，用戶在店內會打開手機中的超市APP，查看自己的購物單，這一幕可以在任何超市看到。

　　當用戶來到克羅格超市，打開官方APP后，購物單能夠告訴用戶最近的商品在哪里，如何最快走到那個位置;甚至當你意外地錯過商品時，你還會收到一條提醒。最有趣的是，用戶根據(jù)定位來到那一排貨架時，相關商品的電子價簽會變亮，幫助顧客直接找到商品。

　　而如果用戶只是在購物單中輸入某個品類——而非某個特定品牌的特定商品，當顧客來到相關貨架后，所有這一品類商品的電子價簽都會點亮。

　　當然，這項工程目前還是在測試階段，不過克羅格超市的首席信息官克里斯托弗·艾爾姆表示，“我們還希望電子價簽能做更多的事”。超市的發(fā)言人表示，未來，當顧客觸摸食品價簽時，上面還會顯示食品的相關營養(yǎng)物質含量。甚至有一天，這個價簽可以和用戶的手機“對話”。

　　“智能價簽有望能給實體店帶來新的變革。”克羅格超市負責研發(fā)的副總裁布雷特·博納表示，“這些價簽將網(wǎng)絡上那些產品信息從線上帶到了線下，讓整個線下體驗變得更充實”。

　　從成本上看，目前超市并沒有透露具體數(shù)額，但是從人員角度看，這些價簽卻極大地降低了員工的工作強度，一方面用戶可以自己找到商品，另一方面當價格變動時，只需要在系統(tǒng)上進行調整就可以了。
 　　
 　　數(shù)據(jù)驅動的會員體驗

　　傳統(tǒng)會員體系中，一個重要思路就是給會員郵遞產品目錄，盡管隨著技術的發(fā)展，這些需要郵遞的當季新品手機已經(jīng)大部分被電子郵件、APP等取代，但是對于克羅格超市來說，他們依然將傳統(tǒng)進行到底。

　　傳統(tǒng)產品目錄最大的問題在于千人一面，店鋪只要將想要推廣的產品印在冊子里，然后寄給每一個會員就可以了，這就導致了會員們收到大量自己完全無關的產品推薦——考慮到別的零售商也這么做，大量毫無指向性的推廣手冊最后只能成為廢品。

　　克羅格超市每個季度要寄出1100萬份手冊，這些手冊被稱為“雪花”——因為“沒有一片雪花是完全相同的”——根據(jù)超市的測算，在手冊寄出的6周內，其提供的兌換券有超過七成的使用(兌換)比率，僅這一項每年帶來的收入就超過100億美元。

　　從內容看，首先每位用戶拿到的內容都是不同的，而且冊子中的推廣項目也不多，只有12張折扣券。其做法是，10張根據(jù)用戶購買歷史而提供的優(yōu)惠券，最后2張用于“做實驗”。

　　對于10張“傳統(tǒng)兌換券”，超市將一些看上去“稍微高端”些的商品往前放，而把一些用戶一定要購買的、傳統(tǒng)的標準化產品比如洗頭水往下放，這樣就使得用戶會將這個冊子從頭讀到尾。而對于2張“試驗兌換券”，其推送內容是用戶購買產品的周邊，比如對于一個買了奶粉卻沒有買過紙尿布的用戶，這張兌換券就會和紙尿布相關。

　　克羅格超市的這套推送體系是以個人會員購買歷史為核心的，將每個顧客視為不同的個人。可以說，用戶本身特征如性別、年齡、是否結婚、是否有孩子等很重要，但是僅從此類人口統(tǒng)計學數(shù)據(jù)來分析用戶需求，那么基本就是在自欺欺人，因為人口統(tǒng)計學只表示了相關性，而非因果，絕對不能因為統(tǒng)計數(shù)據(jù)上的類似就說他們的需求一致。

　　同時，在推薦商品時，克羅格超市的一大特點在于“絕不試圖改變用戶習慣”：如果用戶喜歡可口可樂，那么推送的優(yōu)惠絕不會出現(xiàn)百事可樂——正如“馬太效應”一樣，他喜歡的就給他更多，他不喜歡的，就一點都不給他。

　　數(shù)據(jù)顯示，超過97%的購買都來自于會員，而在有克羅格超市的地區(qū)，有85%的美國家庭都擁有一張克羅格的會員卡。而根據(jù)美國Temkin消費者體驗指數(shù)，2014年克羅格在268家來自19個行業(yè)的企業(yè)中排名第八，有81%的用戶對其服務表示極為滿意。
　　

　　異業(yè)合作帶來新驅動力

　　對于克羅格超市來說，異業(yè)合作也是一個重要的客戶吸引力。超市發(fā)現(xiàn)，對于用戶來說，給汽車加油是個在購買同時用戶最愿意做的事——這是完全可以“一站式”完成的事情。

　　截至2014財年末，克羅格在全美31個州的1240家店鋪可以為顧客提供加油服務，而在2003財年，這個數(shù)字僅為376家。這些加油服務給企業(yè)帶來巨大的客流量，哪怕是僅僅加油，企業(yè)也能賺到。

　　2010年，超市還和殼牌石油(Shell)達成合作協(xié)議，顧客可以用自己在超市中積累的分數(shù)在加油站加油，每100超市積分能幫助用戶在一加侖汽油的價格上減少10美分，這也就增加了用戶對于克羅格超市的依賴。

　　此外，在克羅格超市內，診所(Clinic)也是一大特色，這類診所的特點在于價格低廉且每天的運營時間長于傳統(tǒng)醫(yī)院。在流感季節(jié)，這種超市內的診所也成為接種疫苗的重要地點——打完針再買點東西“補償”一下自己，真是絕配。

　　數(shù)據(jù)顯示，克羅格已經(jīng)是全美第五大藥店，它共有近2000個藥店(診所)，2014財年，其診所共銷售164種處方藥，為企業(yè)帶來了83億美元的收入。

　　從克羅格超市的案例來看，零售商一定要明白用戶需求，通過差異化的商品來吸引用戶只是第一步而已，第二步就是用技術將用戶和店鋪連接起來，這既發(fā)生在線上，更要發(fā)生在線下，甚至線下比線上還要重要，所謂全渠道的核心，本質上是“+互聯(lián)網(wǎng)”，而不是“互聯(lián)網(wǎng)+”。

　　當你能用技術和用戶連在一起后，對數(shù)據(jù)的分析可以讓零售商更好地了解用戶，但是，要注意的是，零售商要順勢而為，用戶喜歡什么就多給他提供，而不是為他提供那種零售商喜歡的商品種類。

　　最后，當整個線上線下零售做好以后，再跳出箱子——畢竟用戶不僅僅需要買吃的喝的，可能還要給汽車加油、自己做個美容、健個身、買個藥，這些不僅可以帶來額外的收入，最重要的是，這些可以讓用戶進店，進了店還怕用戶不買東西嗎？

 　　（聯(lián)商網(wǎng)專欄作者王子威）