1月16日，德國零售巨頭麥德龍集團(tuán)(下稱麥德龍)宣布，不再繼續(xù)萬得城電器(萬得城)在中國的業(yè)務(wù)活動(dòng)，其目前正與富士康一起，共同商定接下來將采取的步驟。除了關(guān)店，另一選擇是尋找潛在投資者，相關(guān)商討將在幾周內(nèi)結(jié)束。在此之前，麥德龍剛剛在歐洲部分國家完成“瘦身”計(jì)劃。

　　與此格格不入的是，在沃爾瑪、家樂福、Tesco樂購等外資零售巨頭紛紛放緩在華擴(kuò)張步伐的2012年，麥德龍卻在中國逆勢擴(kuò)張，開出了12家新店，實(shí)現(xiàn)了去年年初“年內(nèi)至少開10家店”的目標(biāo)，開店速度為在華的歷史之最。在零售業(yè)界，麥德龍一直是個(gè)"特立獨(dú)行"的家伙，現(xiàn)如今麥德龍有點(diǎn)讓人看不明白了。可它的每一步進(jìn)退，每一招攻防無不體現(xiàn)著精明謹(jǐn)慎的德國人在這個(gè)零售業(yè)“最壞時(shí)代”的超前布局和獨(dú)特智慧。

　　“賴活著不如好死”

　　其實(shí)，在麥德龍看來，萬得城退出中國也同樣值得“慶幸”，這并不是什么噩耗，而這也不失明智。中國有句話叫“好死不如賴活著”，但麥德龍顯然不屑于這么干。好就是好，不好就是不好。

　　麥德龍集團(tuán)管理委員會主席奧拉夫·科赫坦言：“為了保持麥德龍集團(tuán)實(shí)現(xiàn)成功的目標(biāo)，對我們至關(guān)重要的就是專注于能使我們顯著提升企業(yè)形象，并取得強(qiáng)有力的市場地位的業(yè)務(wù)部門和地區(qū)市場。”言下之意，萬得城中國的業(yè)務(wù)已經(jīng)拖累了麥德龍?jiān)谥袊陌l(fā)展。有資料顯示，2012年前三季度，萬得城中國的銷售收入為1億歐元，全年虧損預(yù)計(jì)在4000萬歐元左右。

　　回想萬得城在中國的這兩年，其碰到的困難數(shù)不勝數(shù)。2010年，麥德龍集團(tuán)與臺灣富士康成立合資公司，共同將歐洲最大電子零售商Media-Saturn引入中國，而萬得城則是Media-Saturn旗下的電子連鎖賣場，而目前公司7家門店均位于上海及其周邊地區(qū)。根據(jù)規(guī)劃，萬得城電器(中國)計(jì)劃到2012年在上海開設(shè)10家門店，到2015年期望門店數(shù)量超過100家。

　　其實(shí)，萬得城電器現(xiàn)在的7家商店雖然各種電器應(yīng)有盡有，但來客稀少，而中國對手蘇寧電器已在中國開有1700多家分店。雖然蘇寧電器店與萬得城電器店相比顯得雜亂擁擠，但光靠門面整潔寬敞，萬得城電器也吸引不了顧客，萬得城在中國水土不服尤為明顯。

　　據(jù)悉，萬得城電器于2010年11月進(jìn)入中國市場，這是該企業(yè)有史以來首次進(jìn)軍歐洲以外國家。而麥德龍?jiān)诼暶髦蟹Q，麥德龍對萬得城中國為期兩年的"測試階段"于2012年12月底到期。可以肯定的一點(diǎn)，中國零售市場激烈的價(jià)格競爭，尤其是來自電商的競爭壓力，令樂購、家得寶等外國零售巨頭在華業(yè)務(wù)舉步維艱。加上經(jīng)濟(jì)增速放緩，消費(fèi)增幅快速下降，更使電子零售店雪上加霜。而萬得城龐大的管理團(tuán)隊(duì)，也使得其運(yùn)營成本高企。

　　業(yè)內(nèi)人士指出，來自電子商務(wù)的強(qiáng)烈沖擊，特別沖擊了以家電、3C產(chǎn)品為主的傳統(tǒng)零售商，蘇寧、國美紛紛“觸電”以應(yīng)對競爭，而萬得城卻沒有快速調(diào)整戰(zhàn)略。上海商業(yè)經(jīng)濟(jì)研究中心主任齊曉齋說，萬得城買斷經(jīng)營的模式存在一定優(yōu)勢，但是在沒有達(dá)到規(guī)模之前采取這一模式較為困難，需要大量資金投入。

　　不過，就在2012年10月18日，萬得城宣布推出中國網(wǎng)上商城，試圖開啟多渠道戰(zhàn)略，然而并未能扭轉(zhuǎn)萬得城在中國的虧損。與此同時(shí)，萬得城買斷經(jīng)營的模式更讓其虧損嚴(yán)重，一方面大量的成本投入，另一方面市場需求不振，業(yè)績大幅下滑給萬得城帶來沉重的打擊。

　　其實(shí)，麥德龍一直在向既定方向前進(jìn)，只不過如今的市場環(huán)境難以容下這個(gè)零售巨頭。但值得欣喜的是，雖然萬得城可能面臨退市，但其所帶來的開架銷售、體驗(yàn)服務(wù)等，正在潛移默化地改變現(xiàn)有的家電零售方式。不難發(fā)現(xiàn)，國美、蘇寧等本土家電巨頭眼下在積極參與價(jià)格戰(zhàn)的同時(shí)，也在強(qiáng)化自身的服務(wù)，實(shí)體門店中的綜合服務(wù)越來越多：“從根本上說，萬得城、甚至此前的百思買并沒有做錯(cuò)什么，反而帶來了先進(jìn)的管理和服務(wù)理念，只能說是這些洋巨頭進(jìn)入中國市場的時(shí)機(jī)不佳。”

　　因此，萬得城退出中國市場也在情理之中，而麥德龍?jiān)诮?jīng)營兩年后就退出，足以看出其對市場的把控力，既然萬得城虧損拖累麥德龍，既然競爭激烈，那就不必勉強(qiáng)，再掙扎也是徒費(fèi)氣力，還是把心力花在更好的道路上來，因此，萬得城爽快的退出中國市場同樣值得鼓勵(lì)。說不定"狡猾"的麥德龍?jiān)诖蛑渌蟮乃惚P呢?

　　“滋潤”的擴(kuò)張

　　盡管麥德龍旗下萬得城擬放棄在華擴(kuò)張計(jì)劃，而另一方面，麥德龍?jiān)谌A主業(yè)的擴(kuò)張步伐并未中止。去年麥德龍?jiān)谥袊鴼v史性增開12家分店，積極擴(kuò)充在華門店數(shù)量，同期開店規(guī)模趕超家樂福、逼近沃爾瑪。相比較之下，在其他跨國零售巨頭日子不好過的時(shí)候，麥德龍倒活得挺"滋潤"。

　　據(jù)悉，1996—2011年，在麥德龍進(jìn)入中國的前15年里，公司僅開出50多家門店，平均每年開出近4家店。相比另外兩個(gè)國際巨頭及國內(nèi)的一哥們，麥德龍的擴(kuò)張似乎總是默默無聞。專注于業(yè)務(wù)市場，而沒有沃爾瑪煊赫的聲勢，它似乎不太愛出風(fēng)頭，也沒有家樂福鋪天蓋地的廣告。可2012年的逆勢擴(kuò)張，這不得不讓人對麥德龍側(cè)目。而麥德龍也堅(jiān)稱，今后幾年將繼續(xù)深耕中國、加大投資力度。

　　其實(shí)，此前麥德龍顯得很從容也有其道理，其某位高層人士笑言：相對于速度，我們更追求的是穩(wěn)健。相對于知名度，我們更注重有效滲透率。麥德龍的每家分店的盈利能力都有保障，不會像有些人為新店的盈利而焦頭爛額。

　　去年2月，麥德龍中國區(qū)總裁何哲偉明確表示，未來將加快在華擴(kuò)張速度，3—4年內(nèi)門店數(shù)量將擴(kuò)大1倍至100家。麥德龍中國相關(guān)負(fù)責(zé)人也宣稱，公司過去的新開門店以自建物業(yè)為主，現(xiàn)在為了加快速度，開始采用租賃開店的方式。

　　而與此同時(shí)，麥德龍?jiān)诮衲?月推出專業(yè)商對商網(wǎng)上商城，并且首次在中國試點(diǎn)零售商支持方案。進(jìn)入中國17 年，一直被外界質(zhì)疑發(fā)展遲緩的麥德龍，似乎找到了在中國做生意的感覺。麥德龍表示，將加強(qiáng)對中國現(xiàn)購自運(yùn)制(Cash and Carry，C&C)業(yè)務(wù)的投入，并稱中國是一個(gè)有發(fā)展?jié)摿Φ氖袌觯l(fā)業(yè)務(wù)有良好前景。

　　其實(shí)，外資連鎖企業(yè)在中國普遍胸悶，去年至今中國區(qū)掌門人不斷調(diào)整，要學(xué)會在這樣一個(gè)幅員遼闊的大市場上做生意，花錢交學(xué)費(fèi)是不可避免的。業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，麥德龍的門店基數(shù)較小，因此擴(kuò)張初期的速度相對較快，也容易進(jìn)入一些尚是市場空白的二三線城市。此外，麥德龍一直強(qiáng)調(diào)自己"批發(fā)商"的角色，面向企業(yè)用戶，并出售大量高毛利的自有品牌產(chǎn)品，這也有助于避開與零售超市的直面競爭。

　　何哲偉承認(rèn)，與正在快速發(fā)展的中國城市數(shù)量相比，麥德龍目前的55家商場數(shù)量遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，擴(kuò)張是必然的。對于之前麥德龍沒有進(jìn)行快速擴(kuò)張的原因，他解釋說：“我們需要找到成功的業(yè)務(wù)模式。計(jì)算自己的成本和收益，這是每一家公司都要做的基本業(yè)務(wù)運(yùn)營。我們花了很長時(shí)間，在中國16 年建立了55家商場，我們是利潤方面比較好的一家公司。”

　　業(yè)界也存在質(zhì)疑的聲音，“麥德龍現(xiàn)在才開始發(fā)力是否已經(jīng)晚了呢？”但何哲偉并不認(rèn)同“麥德龍現(xiàn)在擴(kuò)張有點(diǎn)晚了”的觀點(diǎn)，反而認(rèn)為“二三線城市擁有巨大的經(jīng)濟(jì)潛力，但有些地區(qū)可能別人進(jìn)入得太早了，而我們是恰逢時(shí)機(jī)”。

　　只不過，以往，麥德龍的特立獨(dú)行在于都是以自購?fù)恋亍⒆越ㄙu場的模式來開新店，這也是它在全球任何地方都慣用的模式。但在中國，能讓麥德龍自建商場的地塊越來越少，麥德龍開始嘗試租賃物業(yè)，去年2月其在揚(yáng)州開設(shè)的第一家商場即采取這種模式。無論如何，麥德龍?jiān)谥袊呀?jīng)開始用靈活變通的方式來滿足快速的開店需求。麥德龍?jiān)谥袊�會有哪些改變呢，期待中。

　　“另類”的觸網(wǎng)

　　2011年10月，何哲偉升任麥德龍中國總裁，他將加快門店拓展、試點(diǎn)零售商支持計(jì)劃以及電子商務(wù)，作為拉動(dòng)麥德龍?jiān)谌A業(yè)務(wù)的"三駕馬車"。業(yè)內(nèi)人士表示，傳統(tǒng)零售企業(yè)開設(shè)網(wǎng)上平臺是其今后發(fā)展過程中的必經(jīng)之路，大型外資零售商在華已不能光靠門店數(shù)量取勝，電子商務(wù)領(lǐng)域?qū)⑹沁@些企業(yè)實(shí)現(xiàn)增長的新戰(zhàn)場。

　　于是，在2012年5月，麥德龍中國正式推出了網(wǎng)上商城。其實(shí)，麥德龍絕非第一個(gè)在中國嘗試電商的外資零售巨頭。此前，沃爾瑪、家樂福等零售超市都在中國嘗試了電子商務(wù)，但皆不如愿。雖然目前傳統(tǒng)零售商觸網(wǎng)尚未有取得成功的先例，但是麥德龍對于此次進(jìn)軍電子商務(wù)似乎充滿信心。

　　“我們真正需要的是找出正確的商品和正確的品類，并且為客戶服務(wù)到最好”。何哲偉很清楚，許多傳統(tǒng)零售商在電子商務(wù)栽跟頭即失敗于此。據(jù)了解，麥德龍的核心客戶群包括三大類，第一類是酒店、餐飲業(yè)和食堂，第二類是中小零售商和批發(fā)商，第三類是服務(wù)業(yè)、企事業(yè)單位和機(jī)關(guān)。麥德龍中國電子商務(wù)公司總經(jīng)理胡興民說，“麥德龍網(wǎng)上商城的定位就是為客戶在線上提供他們想要的東西，而不是讓客戶感覺到線上與線下有很大的差異。”而且，不同于沃爾瑪、家樂福等零售賣場，麥德龍的商對商批發(fā)生意模式也讓其能為客戶提供專業(yè)的定制化服務(wù)。

　　而在電子商務(wù)觀察員魯振旺看來，沃爾瑪和家樂福在中國的供應(yīng)鏈并不完善，物流布局并未充分適應(yīng)電子商務(wù)的需求，這是導(dǎo)致其電商失敗的原因之一。但在這方面，麥德龍卻有得天獨(dú)厚的優(yōu)勢，麥德龍的線下門店是B2B的批發(fā)業(yè)態(tài)，其在中國的單店面積基本都超過1萬平米。這也在一定程度上為電商業(yè)務(wù)減輕了倉儲、配送的壓力。

　　而這也讓胡興民都覺得"占了很大的便宜"。比如在北京的門店，麥德龍就專門劃出了近1000平米的面積用作單獨(dú)的電子商務(wù)倉儲區(qū)，然后有專門的隊(duì)伍配送;而在訂單少的城市，門店全部承擔(dān)倉儲任務(wù)，并在接到電商轉(zhuǎn)來的訂單后，負(fù)責(zé)派人配送。當(dāng)然，在沒有門店的地方，麥德龍電商部門也會設(shè)立專門的倉儲中心進(jìn)一步推動(dòng)電子商務(wù)的開展。

　　麥德龍副總裁兼首席財(cái)務(wù)官馮劉表示，麥德龍網(wǎng)上商城將實(shí)現(xiàn)全國配送，由此將銷售渠道拓展至全國。目前麥德龍的門店分布在國內(nèi)的39個(gè)城市，為了滿足尚未有實(shí)體門店城市顧客的消費(fèi)需求，麥德龍將加強(qiáng)區(qū)域物流中心的建設(shè)，同時(shí)加快實(shí)體門店的拓展。未來3-4年內(nèi)，麥德龍?jiān)趪鴥?nèi)的實(shí)體門店數(shù)將實(shí)現(xiàn)翻番。這也就不難理解2012年麥德龍門店為歷史之最呢，不否認(rèn)它在悄悄布局電商呢。但麥德龍能否在物流、配送上真正有所突破，還有待實(shí)踐檢驗(yàn)。

　　到什么山上唱什么歌

　　麥德龍作為上世紀(jì)90年代中期首批進(jìn)入中國市場的國際零售商貿(mào)集團(tuán)之一，它也在不斷調(diào)整業(yè)務(wù)以適合中國市場的特點(diǎn)。何哲偉說，“每個(gè)地區(qū)都有當(dāng)?shù)靥厣氖澄铮窟^幾百公里這個(gè)當(dāng)?shù)靥厣筒灰粯樱乙私饪蛻舻牟煌枨蠛筒煌袌龅倪\(yùn)作方式。”

　　當(dāng)麥德龍?jiān)?996年剛進(jìn)入中國市場時(shí)，自助式批發(fā)商業(yè)模式還鮮為人知。從這個(gè)角度來看，在過去16年間麥德龍成功地將自助式批發(fā)商業(yè)模融入到了中國的商業(yè)社會，在中國各地成功建立了現(xiàn)代高效的供應(yīng)鏈，并對當(dāng)?shù)厣藤Q(mào)流通業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施，尤其是食品安全的提升作出了貢獻(xiàn)。

　　可以往麥德龍的"集中采購"方式，并不能滿足中國不同地域的客戶需求。何哲偉承認(rèn)："其實(shí)我們花了很長時(shí)間才意識到，我們需要真正聽懂客戶的需求，然后真正去開發(fā)出滿足他們需求的服務(wù)。"而麥德龍也是近年來國內(nèi)自有品牌建設(shè)最積極的，其已經(jīng)全面引進(jìn)國外自己開發(fā)的自有品牌，并且已經(jīng)進(jìn)入第二階段的"優(yōu)化期"。而在這方面，本土企業(yè)還有很大的差距。

　　餐飲業(yè)是麥德龍的核心客戶群之一，可何哲偉對這塊業(yè)務(wù)的發(fā)展并不滿意，“我們還不是真正的市場領(lǐng)先者”。在他看來，餐飲行業(yè)不光對價(jià)格敏感，更是非常重視服務(wù)；對于前者的需求麥德龍其實(shí)比較容易做到，但滿足后者更有難度。“針對這樣的客戶群體，我們就要在各個(gè)領(lǐng)域通過更多的改進(jìn)來滿足他們的需求。”

　　比如，我們要縮短新商場與餐飲行業(yè)客戶之間的距離，因此在上海的中心城區(qū)淮海路上開設(shè)了一家城中店；但是，實(shí)踐下來我們發(fā)現(xiàn)只是縮短物理上的距離還不夠。客戶會想天那么熱，我只要打個(gè)電話，需要的商品就能被送到廚房就好了。所以，麥德龍還要提供更好的服務(wù)去縮短自己與客戶廚房之間的距離，也就是要提供更好的送貨服務(wù)。"

　　據(jù)悉，麥德龍的銷售人員會直接深入到客戶的廚房，制定相應(yīng)的方法降低客戶的采購成本，同時(shí)提高廚房的清潔衛(wèi)生;在麥德龍自有品牌的商品開發(fā)之初，就會考慮客戶的特殊要求，與供應(yīng)商一起提供相應(yīng)的解決方案……"只有諸如此類的服務(wù)都做到了，我們才是為客戶服務(wù)好了。只有這樣，我們才能以自己的魅力去吸引到客戶。"何哲偉不厭其煩地強(qiáng)調(diào)說。

　　但是麥德龍更要衡量的是，送貨業(yè)務(wù)如此之好，是不是真的需要開設(shè)很多實(shí)體商場來擴(kuò)張業(yè)務(wù)?中國的電子商務(wù)發(fā)展迅速，那麥德龍將來是要建立更多的實(shí)體店，還是要建立更多的中央送貨平臺來配合較少的實(shí)體店為用戶進(jìn)行送貨?麥德龍的管理層需要思考的是怎么樣用最好的方式來滿足客戶的需求。

　　“我們不是行業(yè)真正的成本領(lǐng)先者，因?yàn)楦⒅刭|(zhì)量。”更高的質(zhì)量，更好的服務(wù)，意味著麥德龍自身的運(yùn)營成本也要高企。“所以，我們要在中國擴(kuò)大規(guī)模，盡管我們的利潤比較好，但在中國規(guī)模是一切。”何哲偉說，這也把麥德龍的野心暴露無疑，如今麥德龍似乎已經(jīng)醒來，已經(jīng)開啟了趕超其他外資零售巨頭的模式，而好戲也才剛剛開始。
　　（中國商界）