一周兩次是櫥窗新品的變換頻率;7天是資金回流的時(shí)間;12天是搜集時(shí)尚信息、整合設(shè)計(jì)到生產(chǎn)銷售的全部時(shí)間;15天是最長(zhǎng)的產(chǎn)品倉(cāng)儲(chǔ)時(shí)間;每小時(shí)8萬件是配送能力……《哈佛商業(yè)評(píng)論》稱，ZARA建立了一個(gè)不同于傳統(tǒng)行業(yè)的通信供應(yīng)鏈，正是這個(gè)供應(yīng)鏈幫助ZARA完成了它的15天神話。

　　小裁縫發(fā)家史

　　一款帶有粉花兒和藍(lán)花兒圖案的女式晨衣，是奧特加帝國(guó)的起始。

　　2004年的一個(gè)星期三上午11點(diǎn)15分，在西班牙西北部的拉科魯尼亞的一個(gè)工業(yè)區(qū)，阿曼西奧·奧特加走出他的辦公室，進(jìn)了一間有電視機(jī)的屋子。15分鐘后，他的公司Inditex集團(tuán)第一次開始向公眾發(fā)行股票。當(dāng)奧特加在11點(diǎn)45分走出屋子時(shí)，他所掌握的60%的股份已經(jīng)價(jià)值60億美元了，他剛剛成為西班牙最富有的人。

　　這是關(guān)于西班牙時(shí)裝公司Inditex集團(tuán)創(chuàng)始人阿曼西奧·奧特加——這位低調(diào)得令人“發(fā)指”的西班牙首富——難得的形象描述，盡管難辨細(xì)節(jié)真?zhèn)危?cái)富的數(shù)字總有據(jù)可尋且吸引眼球。

　 　

　　據(jù)2012年8月6日發(fā)布的彭博億萬富翁指數(shù)，76歲的西班牙企業(yè)家阿曼西奧·奧特加取代股神沃倫·巴菲特，成為排名緊隨墨西哥電信商卡洛斯·斯利姆(身家742億美元)和美國(guó)微軟公司董事長(zhǎng)比爾·蓋茨(身家630億美元)之后的世界第三大富豪。而早在今年6月13日，奧特加就已超過宜家的老板，瑞典的英瓦爾·坎普拉德，成為歐洲第一大富豪。目前，他和第二任妻子生活在西班牙西北角拉科魯尼亞市中心一所不顯眼的公寓樓內(nèi)——該地區(qū)是中世紀(jì)御用裁縫輩出的地方。

　　1936年，奧特加出生于西班牙萊昂，這是一戶貧寒之家，父親是鐵路工人，靠著微薄的收入養(yǎng)家糊口，母親則是普通的家庭婦女。由于父親的工作關(guān)系，他13歲搬到了拉科魯尼亞，開始打工，幫忙養(yǎng)家。他先后在幾家襯衫廠和女性內(nèi)衣店做勤雜工，為顧客上門送貨。到了20世紀(jì)60年代初，他成為了一家服裝店的經(jīng)理。

　　一款帶有粉花兒和藍(lán)花兒圖案的女式晨衣，是奧特加帝國(guó)的起始。他相信拉科魯尼亞的每個(gè)女人都喜歡這款漂亮的衣服，只是對(duì)絕大多數(shù)人來說太貴了。有一天，他突發(fā)奇想，這個(gè)想法后來成為盈迪德公司的核心經(jīng)營(yíng)思想：即用較便宜的材料仿制流行時(shí)裝，以較低價(jià)格出售。

　　后來，在兄嫂的幫助下，奧特加開始制作物美價(jià)廉的時(shí)尚晨衣，并把自己生產(chǎn)的晨衣送到當(dāng)?shù)厣痰耆ベu，他的第一個(gè)客戶是他過去的一個(gè)老板。生意越做越大，賺到利潤(rùn)后，奧特加辭去自己的工作，用5000比塞塔(約合25美元)開了自己的第一家工廠，那是1963年，他年僅27歲。

　　1975年，39歲的奧特加開了一個(gè)新零售店，取名叫ZARA，銷售物美價(jià)廉的高檔時(shí)裝仿制品。從此一鳴驚人，分店無數(shù)。后來，Inditex服裝集團(tuán)在一份年度報(bào)告中說：“Zara的目的是讓時(shí)裝民主化。與時(shí)裝特權(quán)化不同，受現(xiàn)代男女品位、追求和生活方式的激勵(lì)，我們提供穿得起的時(shí)裝。”盡管很大一部分設(shè)計(jì)師對(duì)Zara廉價(jià)的時(shí)裝展仿制品不屑一顧，但是必須承認(rèn)Zara培養(yǎng)了一個(gè)民族的時(shí)裝品位，讓一代人的衣柜發(fā)生了革命性變化。

　　時(shí)尚遭遇快銷

　　經(jīng)濟(jì)越低迷則越會(huì)給予平價(jià)時(shí)裝更為廣闊的發(fā)展空間， “口紅效應(yīng)”這一有趣的經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象，再一次得到驗(yàn)證。

　　這家來自西班牙的快銷時(shí)裝連鎖企業(yè)的發(fā)展速度相當(dāng)驚人，從位于拉科魯尼亞的第一家ZARA服裝店開始，20世紀(jì)80年代，這一品牌的分店就已經(jīng)遍布西班牙全國(guó)。正是這一時(shí)期,奧特加提出了所謂的“快時(shí)裝”概念，使之能夠很快對(duì)顧客品位的變化和新出現(xiàn)的潮流做出反應(yīng)。一種新型的設(shè)計(jì)和銷售模式在他腦海里開始形成, 奧特加的時(shí)裝公司將設(shè)計(jì)到銷售的過程縮短為10～15天。

　　1988年，ZARA在葡萄牙的波爾圖開設(shè)了第一家國(guó)外分號(hào);1989年在紐約的店鋪開張;1990年攻入時(shí)尚中心巴黎;2001年Inditex股票上市，更讓該集團(tuán)的發(fā)展如虎添翼;至今，ZARA已在全球設(shè)置1723個(gè)據(jù)點(diǎn)，平均不到三天就開一家新店，母公司英德斯集團(tuán)市值更高達(dá)1.73兆元，成為全球市值最高的成衣廠商。

　 　

　　ZARA的真正靈魂是一套原創(chuàng)的一體化靈敏供應(yīng)鏈，這個(gè)造價(jià)不菲的工程大大提高了ZARA的前導(dǎo)時(shí)間：生產(chǎn)基地設(shè)在西班牙，只有最基本款式的20款服裝在亞洲等低成本地區(qū)生產(chǎn)。ZARA自己設(shè)立了20個(gè)高度自動(dòng)化的染色、剪裁中心，而把人力密集型的工作外包給周邊500家小工廠甚至家庭作坊，而把這20個(gè)染色、裁剪中心與周邊小工廠連接起來的物流系統(tǒng)堪稱一絕。

　　在西班牙方圓200英里的生產(chǎn)基地，集中了 20家布料剪裁和印染中心，500家代工的終端廠。ZARA把這200英里的地下都挖空，架設(shè)地下傳送帶網(wǎng)絡(luò)。每天根據(jù)新訂單，把最時(shí)興的布料準(zhǔn)時(shí)送達(dá)終端廠，保證了總體上的前導(dǎo)時(shí)間要求。而建設(shè)這樣一個(gè)生產(chǎn)基地，需要投資達(dá)幾十億歐元。

　　通常，流行時(shí)裝品牌一年推出的產(chǎn)品款式是2000到4000款，對(duì)于像GAP和優(yōu)衣庫(kù)(UNIQLO) 這樣注重基本款設(shè)計(jì)的品牌來說，這個(gè)數(shù)字可能更小。而ZARA每年要推出1萬多款新產(chǎn)品，這些新產(chǎn)品是從它的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)每年超過4萬款的設(shè)計(jì)中選出來的。龐大的新款數(shù)量，是為了迎合更短的產(chǎn)品生命周期。Inditex的一位發(fā)言人說，ZARA成功的秘密就是“在盡可能短的時(shí)間里跟上顧客的所想所需”。

　　該公司沒有將設(shè)計(jì)重?fù)?dān)壓在一位設(shè)計(jì)師身上，而是成立了自己的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)，設(shè)計(jì)師人數(shù)后來發(fā)展到數(shù)百人，他們經(jīng)常坐飛機(jī)穿梭于各種時(shí)裝發(fā)布會(huì)之間或者出入各種時(shí)尚場(chǎng)所。通常，一些頂級(jí)品牌的最新設(shè)計(jì)剛擺上柜臺(tái)，ZARA就會(huì)迅速發(fā)布和這些設(shè)計(jì)非常相似的時(shí)裝。這樣的設(shè)計(jì)方式能保證ZARA緊跟時(shí)尚潮流。

　　然而，這種密集的設(shè)計(jì)、快速的款式更新也為ZARA帶來了危機(jī)，頻發(fā)的ZARA“質(zhì)量門”讓這個(gè)全球服裝巨擘在中國(guó)丟了顏面。

　　鯰魚還是玫瑰

　　“就商業(yè)運(yùn)營(yíng)而言，ZARA是個(gè)近乎完美的案例;但對(duì)設(shè)計(jì)師來說，ZARA或許是個(gè)噩夢(mèng)。”

　　“做潮流的跟隨者而非創(chuàng)造者”是ZARA和H&M等快時(shí)尚品牌一直堅(jiān)守的定位。從巴黎預(yù)示著年度時(shí)裝趨勢(shì)的T臺(tái)秀場(chǎng)到散落中國(guó)二三線城市的廉價(jià)服裝代工廠，高端品牌最新發(fā)布的流行款式經(jīng)過快時(shí)尚設(shè)計(jì)師們的模仿改造，有時(shí)只需要一周時(shí)間就能推出跟隨的新品。

　　有業(yè)內(nèi)人士如此評(píng)價(jià)快銷品牌和時(shí)尚的關(guān)系：如果嘗試將ZARA和H&M的商標(biāo)去掉，從這些服裝相似的設(shè)計(jì)上確實(shí)難以辨認(rèn)其品牌。低庫(kù)存、限量版的心理戰(zhàn)術(shù)雖看似智慧，卻無法改變?cè)O(shè)計(jì)雷同的硬傷。當(dāng)然，ZARA的擁躉們則認(rèn)為，模仿使其產(chǎn)品始終擁有自己統(tǒng)一的風(fēng)格，并讓世界各地的消費(fèi)者們記住了這個(gè)走在時(shí)尚前沿的品牌。

　　ZARA的設(shè)計(jì)師們把獲得的最新的服裝時(shí)尚信息迅速反饋回總部，然后馬上會(huì)有專業(yè)的時(shí)裝設(shè)計(jì)師團(tuán)隊(duì)分類別、款式及風(fēng)格進(jìn)行改版設(shè)計(jì)，重新組合成ZARA自己全新的產(chǎn)品主題系列。新款產(chǎn)品的產(chǎn)量達(dá)到預(yù)定的50%到 60%時(shí)就送去商店，如果上架后的第一個(gè)星期表現(xiàn)不佳，就會(huì)立刻被撤下，也就不再追加生產(chǎn);如果賣得還不錯(cuò)，那就在接下來幾周把預(yù)定的產(chǎn)量完成。即使是熱銷款也不會(huì)在店里停留4周以上。

　　為此，ZARA每年要為這種完美的“抄襲”模式支付幾千萬歐元的侵權(quán)罰款，但其并沒有因此放棄，因?yàn)閆ARA從中賺取的利潤(rùn)要比罰款高得多。“ZARA可能是最具創(chuàng)新意識(shí)的企業(yè)，但同時(shí)也是最具破壞性的。”LVMH的時(shí)尚總監(jiān)Daniel Piette說。

　　然而與款式相比，快時(shí)尚品牌的服裝質(zhì)量同樣廣受詬病。對(duì)于很多快時(shí)尚品牌來說，為了追求低成本而頻繁更換成本更低的原材料和代工廠，已經(jīng)成為常態(tài)。ZARA在進(jìn)入中國(guó)兩年之內(nèi)就曾7次登上質(zhì)量檢測(cè)的黑名單，在國(guó)內(nèi)一度遭遇消費(fèi)者的信任危機(jī)。其實(shí)，質(zhì)量問題一直是快時(shí)尚模式基因中的固有缺陷，基于對(duì)成本控制的考慮，這些快時(shí)尚品牌早在設(shè)計(jì)階段就已將高質(zhì)量、使用期長(zhǎng)的面料排除在外。

　　成本是一把雙刃劍，控制好成本核算會(huì)為企業(yè)帶來諸多實(shí)惠，但是過分降低成本同樣會(huì)與消費(fèi)者漸行漸遠(yuǎn)。
　　(北京青年周刊 劉聰)