實際上，從2010年以來，百思買全球業務已處于收縮狀態。2011年初，百思買關閉了中國9家門店和土耳其兩家門店；2011年底撤出英國市場；在美國本土，百思買的市場份額也不斷被蠶食。

　　而有賴于百思買關閉中國自有門店后的中國戰略調整，中國五星電器卻成為百思買全球業務的惟一亮點，一掃被收購后的五年多沉寂，重新加速開店擴張，在2011年開出41家門店，超出過去三年的總和，同時全面完成百思買下達的2011銷售、利潤等目標。

　　如今，百思買重返中國市場計劃遲遲不見蹤影，反而是虧損、裁員、離職、業務重組的動蕩不休，五星電器是被高舉還是低放再次變得撲朔迷離。而在國內，五星電器的店面規模及擴張速度雖已重啟加快，但相比國美、蘇寧等競爭對手線下上千家的連鎖門店卻是差距懸殊，線上蘇寧、國美甚至京東、亞馬遜、天貓也已然跨步在前，未來五星電器到底生死幾何？

　　日前，在五星電器南京總部，記者獨家專訪了百思買全球副總裁、五星電器CEO王健，百思買全資收購五星電器后惟一選擇留守的五星創業元老。

　　“家電市場是沒有終止的馬拉松”

　　中國商報：2009年百思買全資收購五星電器后，您是當年五星“創業四人團隊”中惟一一個選擇留任的創業元老，當初為何會選擇留下？

　　王健：出于對公司團隊的樸素感情。五星電器被收購時，95％的員工都沒有股份，他們不能一次性兌現財富，但恰恰是這些人在五星發展最困難的時候一直陪著五星走過來。如果被收購后公司的高管層完全是外資的新人出任，對團隊缺乏了解，對過往團隊的付出不認可，我認為這是不公平的。

　　我參與了五星電器整個創業和連鎖發展的過程，我認為我留下的話，至少五星電器原有團隊還能穩住，門店一線員工會感覺到與他們共同創業過的領導還在，員工會比較安心，更加踏實。

　　對收購方而言，也不希望收購來的企業是人心渙散的，不希望“能干的都走了”，剩下的就是一個企業的空殼，一個物業，一方場地。百思買也做了很多的了解，認為我是一個最合適的人選，文化上也比較接近。

　　當然，被收購后我要面對和原來更加不同的環境、新老團隊的融合、美國更高目標的實現、創新變革的突破、團隊的提升、原有五星電器文化的改變等等，留下來吃的苦更多，壓力更大。

　　中國商報：如今回頭看，您如何評價百思買對于五星電器的收購？

　　王健：百思買當時對五星電器的收購，價格較低，時機好，百思買選擇中國的戰略也是對的，五星電器這幾年的發展從回報率上說也遠遠超出百思買的預期，連百思買總部自己也評價說“五星電器是百思買所有收購中最成功的一例收購”。

　　重要意義還不僅僅在于投資回報率上，借助五星電器，百思買終于能夠將一只腳踏到中國土地上，一夜之間擁有數百家電器賣場，這個平臺是很多外資企業幾年之內很難打造的。外企靠自己開店會非常漫長，還需要適應的過程，百思買哪怕開到第8家門店，還是水土不服，2011年百思買關閉所有在中國的賣場就是明證。但百思買卻借收購擁有了一支優秀的本土團隊，走了捷徑。

　　所以無論百思買管理層還是美國總部董事會，都將五星電器稱之為是“會下金蛋的鴨子”，認為是非常得意之作。

　　中國商報：那這場收購對于五星電器而言呢？

　　王健：百思買的進入讓五星電器更注重團隊的精神和文化，注重員工的體驗和感受，更加重視價值觀。支撐企業能否長久發展的最大基礎恰恰在人的問題，在于團隊的價值觀，沒有這些企業的后續發展難免會有制約。

　　第二個收獲，五星學到以顧客為中心，注重顧客體驗的經營理念，且在由理念提升到實踐的過程中學到了很多專業公司的方法論，以及工具的運用，不再是以前靠自己的感悟感性或被逼無奈去做。

　　第三，百思買的創新、變革也打開了五星的視野，讓五星看到了最好的家電售賣管理模式、最好的技術、最好的工具、甚至是全球最好最新的產品，包括之間的關聯，都讓我們身在其中，看到未來發展的趨勢和方向。

　　中國商報：百思買給五星帶來的變革和創新有具體實踐的例子嗎？

　　王健：比如說五星電器在店面中配置的“家電顧問”，就是借鑒和學習百思買的全員用工模式，與中國實際相結合產生的創新。家電顧問是五星自有員工，賣全品類家電產品，為顧客公正地提供一攬子解決方案，提供售前到售后全過程服務。目前五星共有800多名家電顧問，分初級、中級、高級和資深家電顧問四個層級，服務提升效果非常明顯，現在很多回頭客都是沖著家電顧問來的。再比如五星電器最早在家電賣場行業中啟用3C開放式的展臺，展示更多手機、照相機等實機樣品，讓顧客看得見摸得著能夠試用，體驗感十足。還有引入了歐美日韓非常風靡的有償延長保修等。

　　中國商報：但有觀點認為，五星電器正因為前期百思買的不支持和溝通不暢而錯失發展的大好時期？

　　王健：收購當然有收獲也有彎路。弊端在于被收購前期由于一下子成為外資，政府有些審批流程限制了五星的拓店；第二是百思買美國總部管理層對于中國市場，對于五星電器的模式，這個以往美國所沒有的市場和模式，需要有更多了解或工作磨合的過程，效率因此顯得低了些。

　　但家電市場是永沒有終止的馬拉松，理論上說永遠都有機會。茫茫未來的競爭道路上，30年可能是一個大的變化。任何一種模式都有階段，關鍵還是做好自己，找到適合自己生存和發展的模式。

　　百思買重返中國惟一機會在“創新”

　　中國商報：早在去年您就透露百思買將重返中國，但至今仍未有具體動作，百思買重返計劃還會否推進？時日至今，百思買又能否如愿回來？

　　王健：百思買重返中國市場，肯定會有動作，“雙品牌”戰略是一定要做的，只是何時回來，還在看合適的機會。當然，惟一的機會就是靠創新。 

　　中國商報：體驗過百思買模式的人都為百思買叫好，但為何公認的好模式會在中國遭遇覆轍？

　　王健：對于百思買的退出，我不認為百思買的模式不好，而是形式、方法太過于美國化。首先百思買中國區領導更替過多，每屆領導都有個人不同的想法，導致百思買中國不能用一貫的思路來貫徹；其次一些領導不懂經營業務，措施、經營都以防范風險、管理控制在前，統統按照美國的方式來做，導致經營導向服務于管理，忽略中國市場需求的多元化、顧客的多元化，包括失去了對競爭對手的靈活，經營上受到束縛，最終導致銷售不濟。

　　百思買的模式是“高銷售、高毛利支撐好的顧客體驗”循環發展，但恰恰作為模式基礎的“銷售”一環薄弱，自有員工多、真機出樣比重高都導致賣場成本很高，只能入不敷出持續無法盈利。   

　　中國商報：經歷自有門店關閉后，百思買對于中國市場的2012戰略如何規劃？五星電器又將置于怎樣的地位？

　　王健：年初我特地趕到美國總部參加了百思買董事會，董事會確定了百思買2012年全球的四大戰略，四大戰略其中的一個就是“中國戰略”。

　　百思買中國戰略的第一條是以五星電器為重心來加快開拓實體店。去年五星電器開了41家連鎖門店，這一數字是前三年五星新拓門店的總和，今年五星將開出50-60家的實體門店，相當于25%的增長，是比較快的速度。

　　中國戰略第二個是開設手機新模式店。這個模式在美國、英國都獲得了成功，銷售的增長和利潤提升都非常快，在中國將根據顧客不同、需求不同打造面積在300、600或800平方米不等的五星電器“店中店”、“獨立店”，深度挖掘手機數碼消費市場。現在這個新模式店的開發已由來自7個國家的十幾人的外資團隊負責，已在中國籌建3個多月。今年6月將會在江蘇省內開出第一批的14家店面。手機新模式店最大特色在于將針對不同顧客，最直接、快捷地為顧客提供一攬子解決方案，包括應用、內容、配件、組件、服務、教育等，產品更豐富，選擇更多樣，顧客體驗會更好。

　　戰略之三是百思買也在籌劃中國的電子商務平臺。我們認為中國電子商務是新興的模式，代表未來的趨勢，某種程度上說也是一場革命，同時現在還處于初級發展階段，現在進入還為時不晚，但我們想在現有進入的基礎上更優化的進入，模式還在研究中。

　　可見百思買是以五星電器線上線下、傳統家電和新興3C家電、一二級市場和三四級市場并驅的方式打造在中國的發展平臺，完全把百思買在中國的發展交給了我們這個團隊。  現在百思買對五星電器的管理團隊越來越信任，溝通越來越好，包括我自己的任命，一開始做零售總裁，現在是做CEO把整個公司交給我來做，也是信任深化、放權的表現。

　　百思買電商戰略“先模式后布局”

　　中國商報：百思買日前宣布2012年關閉50家大賣場，裁員400名，到2015年前削減8億美元的開支，外界擔憂百思買開支截流計劃會沖擊中國市場，進而也影響到對五星電器的投入。

　　王健：不會影響對五星的投入。百思買目前節省8億多美金的計劃不是說節省對中國的投資，而都是從美國總部管理人員身上節省。在我看來，總部人員的確太龐大了，有4000多人，一個人對接一個品類，甚至三個人做一個事情，工作很細很專。

　　我反倒覺得此次業務重組本身會是重新梳理對中國市場的認識，會加重中國市場的戰略。百思買美國傳統市場不好，新興的中國市場理應會成為重心。百思買董事會成員構成幾乎都是國際跨國公司的老總，比如百事可樂、卡夫、花旗銀行等公司老總早在上個世紀的70、80年代就進入了中國市場，往往更具國際化精神，因此如今即使CEO人選變化，但加大對中國市場的投資的方向不會變。

　　中國商報：百思買的電商平臺會如何做？百思買美國的虧損被認為是沒有與時俱進做出改變，比如沒有應對亞馬遜等電商的崛起，在中國五星電器的電商布局會否也有些落后了？

　　王健：百思買做電商平臺是肯定的戰略，但作為上市公司，在沒有公告前我們也沒有更多的內容可以透露。

　　我們也認為，踏入電商領域前首先必須把模式建立好，把錢準備好，至少在很多年內是要準備燒錢的。目前新興電商層出不窮，但電商現在就是以價格為最大的評判標準，今天京東出來，國美、蘇寧出來狙擊；明天又會有另外的三兩家新電商出來，市場不斷處在有競爭對手冒出的狙擊戰中，這樣耗著價格戰不盈利的話，資金能撐多久？投資者的耐心有多久？百思買就是持續五六年不盈利才最終決定撤出中國市場。此外，供應商怎么看？供應商的價格被電商打得這么低，是否愿意一直參與下去？

　　未來家電零售的發展一定是線上線下融合，因此傳統家電商做電商比純電子商務企業有優勢。五星電器現在才200多家店，店還很少，但若把電商模式想好才來布局也大有機會。通過實體店的體驗模式，讓顧客很喜歡、很信任甚至很向往五星電器的品牌，再通過電商，這樣的模式在成本上最合適，甚至我們的電商反倒會成為一個優勢。

　　“大賣場圈地通吃階段已過去”

　　中國商報：從目前的門店數來看，雖然五星電器加速擴張，但似乎已難撼動蘇寧、國美上千家的絕對規模優勢地位，未來五星如何博得生存空間？

　　王健：每到一個國家、地區，我都會去看當地的商業。我發現，中國與發達國家目前最大的差距是中國仍然在價格戰的模式中，包括現在電商又來攪局，導致中國家電連鎖業主流還是價格戰，而國外更多已在顧客細分、運營質量上，更理性些。

　　不過，目前整個的中國家電市場，大賣場跑馬圈地、通吃男女老少的階段過去了，現在是細分市場，是模式創新，一切以顧客為中心，根據顧客細分研究，更加貼近目標顧客。

　　五星電器目前在國內僅有209家門店，蘇寧、國美都已是上千家門店，五星電器無法在短期內獲得規模化收益。五星不求規模最大，但求服務最好，五星電器優勢在于單店產出比國美、蘇寧大，今年依舊會以做門店的改造、提高單店的產出等創新的辦法來做比拼。今年五星計劃做50家3C新模式店，提高單店銷售和單店效益。

　　中國商報：百思買戰敗閉店，但外資線下領域也有日本山田電機等新生外資家電零售商在前赴后繼，線上則有電商迅猛擴張，您對未來的家電市場格局如何判斷？

　　王健：大的格局不會變，但每當有外資和新生軍進來，對顧客和同行都是好的，對行業會有促進，這就是競爭的效益。

　　要說明一點的是，我并不認為現在沒有大規模的電商就沒有生存空間。傳統家電賣場做電商看著很光鮮，但也有困難。中國的地域很廣，傳統家電做電商在供應鏈、物流和成本上投入很大，而任何投資都是要有回報的，投入電商能支撐多久是關鍵；其次，即使電商發展迅猛，還是有很多消費者是要看到實物，美國電商很發達，但還是有很多實體家電賣場做得很好，做得很專業，比如美國紐約專業相機賣場B&H、芝加哥傳統家電賣場Abt和美國太平洋廚具等。

　　中國地域廣、人口多、經濟發展不平衡、收入也不平衡，家電連鎖將隨著中國經濟和城鎮化建設的發展產生很大的需求，業態模式將多樣化，地域需求層次豐富，顧客需求也更細化，任何一個商家都不可能通吃所有，從全國大連鎖到區域連鎖，到三四級市場的鄉鎮個體戶、品牌家電專賣店都各有市場。不是說由于有了電商其他沒法生存，關鍵在于你怎么做。選中目標的顧客，把最大的目標顧客群服務好，讓他們感受最好，就會有很大的市場發展。

　　中國商報：今年一季度消費市場增速下滑，家電業最慘重，您對今年的消費市場如何預估？有觀點認為家電連鎖已開始結束數十年的高速增長走下坡路？

　　王健：今年五星一季度銷售也是同比下降，因為家電以舊換新等政策終止，去年也已釋放很多消費能量，但今年消費市場仍有望回暖。當然，我仍是謹慎樂觀，要多么好也很難。拉動內需目前還沒有類似于家電以舊換新這種能及時、有力、有效贏得銷售的實質性措施出臺，如何促內需還是政府的一個大的課題。

　　不過，我對未來家電消費市場整體持樂觀態度，中國房地產的調控還是短暫的，剛性需求、投資需求、城鎮化推進、3C新產品、新技術創新的出現都是拉動家電消費的動力。   

　　記者手記

　　王健印象：開放則無懼

　　王健，五星電器創業元老之一，現任百思買全球副總裁、五星電器CEO。2009年，五星電器被百思買全資收購，創始人汪建國和其他兩位創業伙伴相繼離職，王健是選擇留下的股東元老之一。當其時很多人抱以不理解。但王健卻淡淡說只是主要求與之共同創業過的團隊95％的一線員工的安心，以及對百思買價值觀的認可。樸素的感情、開放的氣度讓人有些意外。

　　在接受中國商報記者的獨家專訪時，王健笑臉吟吟的說，“什么問題都可以問”，他并非不知曉眼下正是百思買發布2011財年四季度虧損報表，美國總部CEO突曝離職的風口浪尖，出乎意料的開誠布公顯示他這個家電老總的自信。

　　從江蘇省商業廳最年輕的副處長，王建健本是可以在仕途上大展鴻圖的國家機關干部，但不愿意過安逸日子的想法卻讓他“下海”到國有企業江蘇五交化批發企業，后又一起創辦民營零售企業五星電器，到被百思買收購，創業伙伴相繼離去，惟獨他孤身一人選擇留守，成為百思買外資獨資公司的職業經理人，王健將近50載的人生和事業有著超越常人的起轉變化，更多也是外界不理解的“冒險選擇”，但王健對此卻很不計較，并樂于享受變化挑戰中帶來的樂趣。他自覺經歷這些過程是很有價值的人生經歷。“是不是成功，有多少財富，僅僅是衡量人生價值的一個標準，活在當中經歷這些變化，嘗試截然不同的新鮮，能夠有成功的喜悅，也有失敗的苦澀，中間有很苦的時候，有很累的時候，也有過代價，但回過頭來看，這些曾經付出的代價如今都成了美好的回憶。”

　　采訪中，王健聊起即將遠赴倫敦參加的倫敦奧運會火炬傳遞，那是酷愛運動的他2008年遺憾錯失的緣，未曾想到今年會獲得在他心儀的劍橋大學傳遞倫敦奧運會火炬的意外之喜，命運的安排何其巧妙。或許，也正是這樣的了悟，才能讓他追求人生的多面豐富和精彩，讓他能夠把事業、企業的發展的眼光放長到未來三十年來前瞻和運勢。

　　“家電市場是遠沒有終止的馬拉松”。有體恤員工的胸襟，有勇于學習的氣度，何懼不能后來居上超越對手？更何況，對于王健而言，享受過程中的挑戰的樂趣確實遠重于結果。
　　（中國商報 記者顏菊陽）