美特好超市到底有多少家門店？65家？55家？56家？　　

　　這是記者分別從美特好超市總裁儲德群、總裁助理鄭意、美特好山西區總經理劉美卿那兒得到的3個不同的數據。無論有沒有上演門店數的“羅生門”，事實上，美特好超市去年高呼的百店計劃至此已經幻滅。

　　一年前的2010年12月，儲徳群表示，2011年，美特好在晉蒙地區將至少新開門店100家。

　　2011年已近尾聲。盡管美特好在這一年中新開門店不足30家，但儲德群絲毫沒有在意這“不光彩的成績”，反而愈挫愈勇，對2012年又提出了70億元銷售額的高標準，并提出了要上市的目標。

　　這樣的目標或許是基于美特好近年來加入國際自愿連鎖組織SPAR、開創新業態、建立配送中心等沉淀后的爆發，但面對冰冷的數字、新開門店的失利、不斷耗資的配送中心，美特好似乎患上了“上市綜合癥”。

　　數字游戲？

　　想要上市，對于一個發展了14年的企業而言，也是合理要求。

　　山西美特好連鎖超市股份有限公司官方網站顯示，該公司創立于1997年。儲德群告訴記者，截至目前，包括現有門店在內，公司已簽約門店項目110家，其中，已在山西、河北、內蒙古開設門店65家。

　　“去年30多億，今年46個億，明年預計70億以上，總目標是1000億。”按照儲德群的規劃，今后美特好的戰略布局是主要在山西、陜西、內蒙古中部發展。“像百萬人口以上的城市，比如山西的11個地市還非常有發展空間，在各市的布局是，3個以上的大賣場，然后在各縣開社區超市。內蒙古主要是呼和浩特、包頭、鄂爾多斯。陜西則是新的目標市場，比如與山西離石接壤的陜西榆林市，美特好已經布點簽約。”

　　不管計劃有沒有實現，也不論現實的情況有多么殘酷。美特好似乎對類似的數字游戲樂此不疲。

　　早在2006年，美特好就提出了5年的發展戰略規劃：大型超市要達到40家，年銷售額突破80億元，成為華北地區乃至全國最受尊敬的零售企業之一。如今5年期限已到，大賣場的數字為：山西9家，內蒙古5家，河北1家。

　　也許美特好已經忘記了5年前說過的話。2011年12月，美特好又定出了到2013年的發展目標：將店鋪發展到200家以上(每年增加50家)，銷售額達到80億元。

　　步子有點大

　　其實，美特好的數字游戲是從收購家世界的9家門店開始的。

　　2006年11月16日，家世界將旗下9家連鎖店轉讓給美特好，這也吹響了美特好進軍華北市場的號角。在轉讓的9家連鎖店中，太原市2家，青島2家，煙臺2家，呼和浩特1家，包頭1家，保定1家。

　　而當時，美特好僅僅只在太原市擁有7家大賣場和30多家便利店。此后在山東市場的“滑鐵盧”也證明了美特好當時收購家世界是個不小的挑戰。收購之初，由于“家世界”的欠款處理問題，美特好自身的經營也受到牽連。

　　據時任山西省代理商聯合會秘書長的孫國強透露，由于擔心美特好的還款實力，為規避風險，美特好原來的約400家供貨商目前很多都在削減供貨數量，保全自身利益。而美特好超市內，也出現了控制商品出售數量的情況，以免貨物短缺的危機出現。

　　“企業首先要清楚自己的優勢所在，千萬不能因為市場的誘惑，放棄自己的拳頭。”在成都美好家園商業管理有限公司擔任營運部部長的梁建勇告訴記者，美好家園在2009年也并購了云南的民升商貿，在并購方面頗有心得。他認為，企業在并購時要謹慎考慮文化背景、管理模式、管理水平、以后發展模式等多種因素。

　　上述因素也得到了零售業專家胡春才的認同，但他更看重企業的自身因素。“如果自身實力不強，或者優勢不明顯的話，還是應該一個點一個點、一個區域一個區域去拓展。”他認為，當時擁有7家大賣場的美特好走向其他3省市場有些冒進。

　　胡春才舉例說，像永輝的發展，從福建到重慶，在重慶做到當地前三后，再進入北京市場，然后進入安徽，最后走向全國。而新一佳、世紀聯華失敗的原因都是因為當時走出大本營時沒有找到很好的模式，并且廣撒網牽扯了太多的精力，加上人才梯隊跟不上，最后慘淡收場。

　　在收購家世界之初，儲德群這樣說：“我想沃爾瑪把店開到全世界，那么我們是不是應該把店開到全國，于是我就買了家世界的店。”

　　不過，后來山東的4家門店在美特好加入SPAR后，就交給山東家家悅托管了。而儲德群也得出了一個結論：“我只是想通過收購看一下盈利模式到底是什么?3年的探索下來我發現沒有找到線索，至少這個模式不適合我，不適合美特好。”

　　新業態的賬本

　　正如儲德群所言，大賣場的模式沒有讓美特好迅速壯大。美特好真正做出轉型，是在加入SPAR之后，開始將觸角伸入社區，開始做社區綜超和社區生鮮便利兩種業態。

　　之所以選擇社區超市作為突破口，儲德群有自己的觀點：“隨著人口結構的變化，中國尤其是二級城市，老齡化正在加速，但是老人肯定越來越不愿意進入大賣場，催生著社區超市。自從美特好開了社區超市后，受到許多社區老人的歡迎。”

　　美特好總裁助理鄭意告訴記者，在社區超市業態方面，美特好的另一個優勢是在許多生鮮農產品產地有配送中心，比如已經投入使用的太原清徐農產品加工配送中心。再加上SPAR對其生鮮方面的經營思路和運營指導，社區超市的成長速度有目共睹。

　　或許儲德群現在最后悔的事情就是，當時不應該為了全力發展大賣場而賣掉32家早早便利。此后，早早便利的總部、門店、中心廚房、物流配送等所有業務都由金虎便利經營。如今，美特好不僅失去了便利店市場，失去更多的是絕佳的據點和位置。

　　不過，在太原山姆士超市企劃總監慕獻軍看來，美特好失去的還不止這些。據他了解，美特好的小門店在太原目前是28家，包括26家社區綜超和2家生鮮便利。至于是否盈利，他給美特好的2家生鮮便利店算了一筆賬。

　　“每天的銷售額大約是兩萬，兩個店每天賣4萬元，一個月120萬元，按10%的毛利算，一個月賺12萬元。而一個700~800平方米的店，每店5名員工，共10人，太原基礎工資1200元左右，加上管理人員的工資3000元，一個月僅人員工資支出1.8萬元，水電煤氣占10%，就是1.2萬元。每件商品的同城配送費用得給美特好物流配市中心2個點，即2.4萬元。然后是房租，按800平方米、5元/平/天，兩個門店一月房租為2.4萬元。這樣算下來，每個月美特好生鮮超市的凈利潤在4萬元左右。

　　但是慕獻軍透露，山姆士超市濱河店外有一家美特好生鮮超市，目前已經欠山姆士兩年的房租——40萬元。

　　而美特好的大賣場似乎也被逐漸冷落，與沃爾瑪背靠背的美特好三墻路店即是一例。當年美特好從山姆士的手中搶來的好位置，如今的日子并不好過。慕獻軍告訴記者，山姆士當時簽了700萬元年租金，美特好以780萬元/年、5%的遞增為條件搶走了三墻路店。

　　僅房租一項，保本的話年銷售額至少要1億元才能保障盈利。而實際上三墻路店每天的銷售額是20萬元出頭，一年7000萬元的銷售額，仍然按10%的毛利算，毛利連房租都交不起，更何況人員工資。

　　梁建勇也認為，企業涉水不同的業態也可以，但是不要忘記自己的本質。就像博弈，如果放棄了自己的優勢武器，去嘗試新的武器，哪怕新武器再好，也會有一個適應期，恰恰就是這個適應期不是每個企業都能承受之重。

　　但實際上，美特好不但沒有頹勢，反而加速了山西大同、運城等地配送中心的建設。而這業內普遍的情況是，除了門店的盈利之外，企業資金更多是來自供應商貨款。因為以美特好在山西的強勢地位，供應商并不擔心。

　　另據業內人士透露，美特好目前在市面上大約沉淀了7億的資金，而這些資金來自于美特好發行的預付卡。

　　上市夢魘

　　不過，這些資金對于急于快速擴張的美特好而言，仍然只能是杯水車薪。

　　按美特好在山西運城的規劃，一個配送中心加10多個大賣場，就得20多億元的投資。儲德群的辦法是：上市融資。

　　早在3年前，儲德群就說過，“如果境內中小板放開，就在境內上市，不行的話就到境外上市。下一步，美特好還要增資擴股。”

　　儲德群在接受記者采訪時透露，目前已經有好幾家風投向美特好注資，美特好前幾年已經打好基礎，準備高速前進。

　　胡春才對于這樣的消息并不意外。他告訴記者，目前美特好40億元的年銷售規模不算大，但是三江俱樂部規模也不大，照樣能上市。目前山西省零售業并沒有上市企業，美特好上市可以說是眾望所歸。但是美特好業態比較雜，有影院和KTV這類多元化的業態，如果做購物中心的話這些業態可以配套。比如湖南步步高在購物中心方面做得不錯，但是美特好并沒有做百貨，在百貨和影院之間，美特好更應該抓百貨，影院可以交給社會去做。

　　另一方面，胡春才主張作為區域企業，穩健發展是最重要的。他舉例說，大潤發到目前沒有關過一家門店，這一點是其他任何企業做不到的。要上市，必須先穩健。如果跳著走，必然會摔跤。

　　這樣的觀點也得到了梁建勇的認同。他認為，很多企業都寄希望于上市，因為可以給企業帶來更多的現金流和發展機會。“關于這點誰都無法否認，但是千萬不要像某個上市公司一樣變成‘人人愁’。上市的運作，是建立在自己企業發展和盈利的基礎上的，在還沒有達到市場要求的時候，就算上市了也不一定會長久成功。”

　　從百店計劃，到千億規模，再到上市，似乎是一個“特美好”的夢，美特好也許還需要一段很長的路要走。

　　新聞1+1

　　要有夢想更要尊重現實

　　美特好有不少“宏大”的拓展計劃，經常華麗開場，但最終總是不了了之。

　　統一山西零售、百店計劃、上市夢想，這是美特好為之自豪，業界為之期待的美特好三大藍圖，可截至目前，哪一個已經實現了呢？

　　2009年1月，美特好就提出了組建山西零售“航母”，進而統一山西零售的目標，山西11家超市企業共同組建山西美特好物流有限公司，美特好占股51％，其余股份由另10家企業平攤，整體物流體系建設投資7億~8億元，首期投資約2億元，2009年底啟用。

　　按著這個設想，新公司將由美特好主導并控股。如果順利，某種程度上相當于美特好間接收購了這6家“兄弟企業”的資產，美特好“統一”山西省零售業的夢想將照進現實。

　　然而一切仍只是個夢想。不久后，美特好傳出消息，由于各企業意見難以統一，最后由美特好自己投資構建物流中心而宣告停滯。

　　對此，美特好總裁儲德群曾表示能理解大家的想法，“大家都有合作的愿望，沒有合作的方法。但是各有各的利益，很難走到一起也是正常的。”

　　但業內人士透露，其實美特好想靠這樣的聯合來“和平”收購那些“小兄弟”，其他企業顯然會抵觸。

　　另外，在“圈子”之內稱霸一方的企業，到了“圈外”就不一定好使，比如美特好雖在太原稱雄，但當到了陽泉，也不得不讓當地的華龍超市三分。由此可見，區域零售企業在對外擴張時，仍然沒有很了地解決區域成功經驗的外延復制問題，這也是區域零售企業近兩年來的困惑――走出去難受，不走出去憋著更難受？究竟該怎么辦？

　　其實，很多零售企業身上都有美特好的影子。當然不能否認美特好仍然算得上是一個較為優秀的區域零售商，但同樣，浮躁或過于理想化會導致企業在戰略上的誤判，盡管這種誤判不會致命，卻仍然會讓企業走不少彎路。如美特好提出在2011年開店100家，但最終的結果呢？

　　百店計劃、上市愿景，這是每一個零售企業的夢想。但夢想的口號喊得太響而不落地更不行。如果口號與現實脫節，自身就會掉進“大躍進”中。因此，美特好帶給我們的啟示不僅僅是“目標過度”的問題，而是當企業發展到一定階段后，下一步怎么走的問題。這也是為什么我們在“回眸·反思-2011～2012”系列報道中選取這個案例的原因所在。
　　（中華合作時報·超市周刊 記者 趙曉娟）