加里·哈默爾，"核心競爭力"概念的締造者之一，把公司分為三類：規則制定者、規則接受者和規則破壞者。宜家是他心目中的規則破壞者，是重寫規則、突破框框的行業革命者。

　　另一位戰略大師邁克爾·波特定義了三種戰略定位：基于需求的定位(指滿足一個特定的顧客群的全部或大部分需求)、基于品種(variety)的定位、和基于接觸(access)的定位。波特重點舉的以需求定位的例子，正是宜家。

　　大師們如此看好，宜家一定有東西。

　　理由之二在于"中國"。宜家在西方國家發展起來的戰略，搬到中國來行得通嗎?

　　按照波特的概括：宜家只是滿足一部分特定顧客對家具的幾乎全部需求。這是年輕而不富有的一群，因此宜家以低成本的方式運作，包括模塊化設計、平板包裝、顧客自己搬運組裝、宜家自己設計、有限的店內服務、把店設在郊區等等。

　　宜家為這群顧客的需求可謂盡心盡力。比如，這群顧客很可能有小孩，但是請不起保姆，所以宜家有專人照顧小孩。又比如，這群人白天要上班掙錢謀生，所以宜家開店到很晚。

　　但是，宜家在西方算低價，在中國不是--請不起保姆的中國人也買不起宜家。所以，值得關注的是：宜家在中國瞄準什么樣的消費者?宜家通過什么手段來了解中國消費的特殊需求?針對這些需求，宜家怎樣調整了自己的經營活動?

　　本期的封面故事，是媒體關于宜家的中國戰略的第一次深入接觸。然而，其主題--了解消費者的需求--是管理的長青話題，也是本刊一直關注的話題，本期的其他許多文章也在講它。

　　比如，寶馬根據消費者口味大膽革新("企業戰略"欄目);電訊盈科應用數據挖掘技術分析客戶行為("e化管理"欄目);同洲電子在不同海外市場采取不同攻略("出口管理"欄目)。

　　營銷專家米爾頓·科特勒(菲利普·科特勒的弟弟)在中國被問到對"顧客就是上帝"這句話的看法，他這么回答："我不知道上帝的需求，所以我的回答是：不，顧客不是上帝。"他認為中國公司最重要的投資應該是研究客戶。

　　不過，研究顧客的需求并不比研究上帝的需求容易太多，宜家中國也還在摸索。宜家中國，也需要學習宜家好榜樣。
　　（作者：張正）