記者從沃爾瑪內部人士處獲知，10月份，沃爾瑪叫停了所有好又多門店的整改項目，主要原因是整改后門店效益大幅下滑。這預示著從2009年2月份開始的好又多門店從貨架、商品到系統全面“沃爾瑪化”的激進整合陷入困境。

　　但時間已不多。“外來血液”好又多能否真正融入沃爾瑪，這樁歷時3年的整合懸案將如何收場讓外界頗為關注。

　　叫停整合

　　2009年2月份，沃爾瑪啟動了對好又多門店的全面“沃爾瑪化”強勢整改。除了保留好又多的招牌外，從貨架、商品結構到管理系統都改成沃爾瑪的。但這一切現在都停了下來。

　　“現在門店的整改已經停止，只有電腦部、人力資源部、財務部、行政部、防損部等非營運部門的整合還在進行。”上述沃爾瑪人士說，而原本處于整改中的、并計劃在11月1日重新開業的4家好又多門店也都全部叫停。

　　而整改后門店效益不理想被認為是叫停的主要原因。上述沃爾瑪人士告訴記者，至今沃爾瑪已經完成對好又多的8家門店的全面“沃爾瑪化”改造，其他門店還保持好又多的經營方式。“但好又多門店之前銷售都不錯，整改完之后反而一路下滑。”他說每家好又多門店的整改投入要上千萬元，而這個結果是沃爾瑪難以接受的。

　　據了解，沃爾瑪與好又多在商品價格、商品結構以及陳列方式等門店營運方面的不同導致了整改后業績下滑。如在商品定價上，好又多是多少成本進貨就以差不多的價格賣出去，然后通過其他途徑向供應商收錢；而沃爾瑪是在供應商進貨成本基礎上加價銷售，所以整改后門店的商品可能反而貴了。

　　對此，沃爾瑪中國區公關經理牟明明表示：“沃爾瑪和好又多目前仍正常獨立運營，沃爾瑪不便發表更多評論。”

　　實際上，自從2007年2月沃爾瑪收購好又多35%的股權后雙方的整合進展一直都不順暢。一開始，沃爾瑪以孟永明為首的整合團隊采取溫和介入的策略，打算在充分摸底的基礎上整合雙方優勢并找出好又多的劣勢加以改正，但孟最終由于整合進展緩慢而離職。之后沃爾瑪轉向強勢接管，2008年提出要重建好又多全國商品部并改用沃爾瑪的管理系統，但由于雙方在經營模式等方面的沖突而難以推進。因此，在2009年沃爾瑪啟動了相對激進整合方案——將好又多門店完全改造成沃爾瑪的。

　　“這個爛骨頭，當年還不如不吃，現在吐又吐不掉，咽又沒本事咽，白白浪費這么多人力、物力、財力，最后還是賠本。”上述沃爾瑪人士說，現在沃爾瑪真是有些左右為難。

　　商業模式沖突

　　沃爾瑪與好又多的商業模式沖突被認為是整合的最大阻力。

　　王平（化名）不久前辦了離職手續，他之前是好又多的一名店長，在經歷了兩年多的整改之后他已經有些精疲力竭。王平說，“道不同硬相與謀，會水土不服的。”沃爾瑪與好又多就像兩個性格完全不同的人，難以融合在一起，所以他最終選擇了離開。

　　沃爾瑪與好又多的商業模式完全不同。王平說，沃爾瑪是中央集權制，各地都聽命于總部；而好又多創建時的大量臺籍高管都出身于家樂福，因此好又多是家樂福式的分權制，在全國各地分設的事業部就像一個分公司，自負盈虧。這使沃爾瑪與好又多在經營、管理以及企業文化等方面都差異巨大。

　　但在2009年2月份，沃爾瑪將好又多原先四個地方事業部的組織構架打散，讓各個部門直接與沃爾瑪對接。一時間，不少好又多的員工因為無所適從而離職。

　　而沃爾瑪的整合人員同樣無法輕松。上述參與了整合的沃爾瑪人士說，理清好又多的業務也讓他們非常頭疼。好又多原先分為四個事業部，各自為政，同一件事可能有四種處理方式。

　　不過整合的阻力還不止于此。一位離職的好又多臺籍干部說，在好又多現有的100多家門店中，只有30多家擁有合法的外資身份，其他的70多家是內資加盟店，其中不少是原好又多老總于曰江動用朋友的關系注冊的。因此如何理順這70多家店的混亂股權結構并把它們轉為外資店，對沃爾瑪來說是一大挑戰。

　　與此同時，與沃爾瑪門店的標準化相比，好又多門店在規模、布局、面積等各方面都參差不齊。要將這些個性化的好又多門店融入系統性、標準化的沃爾瑪體系，這顯然增加了整合難度。

　　如今在這關鍵時刻沃爾瑪叫停所有好又多的整改項目，令這樁整合、收購案的收場變得撲朔迷離。

　　背景資料

　　2007年2月沃爾瑪收購好又多35%的股權后，設定了將用3年時間分階段的整體收購方式，也就是到2010年2月沃爾瑪全面收購好又多，這取決于整合情況。
　　（中國經營報 徐春梅）