解密聯華超市收購華聯六年“長跑”
來源：
聯商網
2009-07-09 09:35
經歷“六年之癢”后，聯華超市終于在上周以總代價約4.92億元將華聯超市收購。合并后門店超過5300家的超商巨無霸即將展開整合。百聯集團、聯華超市董事長馬新生昨日宣布，此番聯華和華聯的整合絕不僅僅滿足于物理意義上的疊加，品牌背后資源的整合與共享更重要。百聯的戰略目標是五年內成為真正的全國性大集團。
六年艱難收購路
對于此番“六年之癢”的收購背后，聯華超市昨日首次做了詳盡披露。2003年4月，上海原四大商業集團一百集團、華聯集團、友誼集團、物貿集團宣布合并成立百聯集團。百聯旗下有多家上市公司，包括分列中國連鎖零售企業排行第一、第二的聯華超市和上海華聯超市，以及其他商業強企。當時，超商事業部無可非議是百聯集團重組整合的重中之重，資產優化后的超商業態發展前景給予了公眾美好的遐想空間。
“然而，市場推崇的熱情褪去后，公眾認識到百聯集團超商業態重組工作的復雜性和不確定性。首先，百聯超商企業股本結構復雜，股權性質迥異：聯華超市為香港上市的H股公司，百聯集團對聯華超市的控制是通過友誼股份持股體現出來的，并不直接持有聯華超市股權；華聯超市則是A股上市公司，滬港兩地不同的上市規則、各方股東不同的投資價值理念，使得百聯超商重組之路艱難曲折。”聯華超市內部人士透露。
此外，高層人士的頻繁換血也是一大問題。自2003年以來，百聯集團曾三次更換董事長。每次換帥，超商重組都會是最為敏感的話題。
2007年底，重組重擔壓在了百聯集團第三任董事長——原上海市國資委黨委副書記馬新生的肩上。馬新生到任后即刻醞釀旗下超商的重組整合。今年初，百聯集團出資10.5585億元收購上實醫藥附屬企業上海實業聯合集團商務網絡發展有限公司100％的股權，使百聯集團間接持有聯華超市股權的比例增加至55.2%。加上華聯超市已將殼資源轉讓給新華傳媒，聯華與華聯重組的技術難題得以破解，此時，重組條件終于趨于成熟。
同時，馬新生親自掛帥聯華超市董事長，百聯超商事業部總經理華國平出任聯華超市總經理，聯華超市原總經理良威任任常務副總經理，經營班子的變化也為并購鋪路。
分析人士指出，本次重組超商業務方案看似平常，但細節處仍體現百聯的用心良苦。按常理，集團注資擬采用定向增發，以進一步增強百聯集團對于聯華超市的控制力，除了現金收購比較簡單快速外，也避免了聯華超市現有其他投資者股權被攤薄。其次，本次收購價格為4.92億元，低于市場的價格判斷。以該價格測算，本次收購的市盈率、市凈率分別為14.98倍和1.9倍，也低于目前內地和香港兩地同類上市公司。
全國戰略
對于并購后人們最為關心的整合，馬新生昨日表示，聯華、華聯的整合絕不是滿足于物理意義上的疊加。超商的“四公司六品牌”有許多國內同行所沒有的內部資源優勢，如何把潛在的資源優勢轉化為市場的競爭力，這是關鍵的問題。要充分發揮超商業態比較全、網點多、資金流量大的綜合優勢，實現資源、信息共享，提升管理效率和效益，增強企業的市場競爭能力。目前，則主要聚焦資本層面、業務層面和組織架構層面的整合。百聯同時提出，要五年內成為真正的全國性大集團。
百聯內部人士透露，此次并購后的全國戰略就是要在華東地區做強，在北京等已有門店的主要城市集中擴張，并對于不同城市有不同主打業態定位，比如長三角可發展綜合業態，大連則以便利店為主等。同時，百聯超商業務不排除通過收購方式全國擴張，畢竟一家一家開店的速度較慢。而收購對象需要符合的條件包括排名為區域前三位、有良好的運營團隊、合理收購價格以及投資回報等。另外，聯華、華聯并購后的下一步可能就是對百聯超商事業板塊的全面整合。
對于全國策略之舉，業界認為百聯依舊有不小挑戰。有資料顯示，目前百聯超商網點主要集中在長三角地區，而華北和華南比較少。127家世紀聯華超市中，64%集中于上海、江蘇、浙江三地，其余省份除安徽9家、廣西6家外，基本沒有超過5家，也無從形成區域優勢。尤其在華南地區，當地商業發達，百聯劣勢不小。2007年，世紀聯華關閉了廣州3家門店，關店費用7090萬元。2008年底世紀聯華在廣東僅剩3家大賣場。今年，聯華繼續關閉了在北京天通苑經營了4年多的世紀聯華北方明珠店。
（第一財經日報 樂琰）
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