聯商網消息：對于日前聯華超市公告稱以總代價約4.92億元收購華聯超市全部股權的消息，業內表現出高度關注。此舉意味著市場長期期盼的百聯集團超商業務的重組，經歷了六年之癢，終于拉開神秘的面紗。收購完成后，兩者整合將鞏固聯華在華東地區的領導地位，穩步推進全國戰略。集百聯集團和聯華超市董事長于一身的馬新生告訴記者，此番聯華華聯的整合絕不會僅僅滿足于物理意義上的疊加，品牌背后資源的整合與共享更重要。百聯的戰略目標，五年內成為真正的全國性大集團。

　　2003年4月，上海原四大商業集團一百集團、華聯集團、友誼集團、物貿集團宣布合并成立百聯集團。百聯旗下有多家上市公司，包括分列中國連鎖零售企業排行第一、第二的聯華超市和上海華聯超市，以及其他商業強企。超商事業部無可非議是百聯集團重組整合的重中之重，市場對于百聯集團下屬的超商業務重組充滿憧憬，政府和社會各方面都在期待百聯集團盡快拿出重組方案，資產優化后的超商業態發展前景給予了公眾美好的遐想空間。

　　市場推崇的熱情褪去后，公眾認識到百聯集團超商業態重組工作的復雜性和不確定性。首先，百聯超商企業股本結構復雜，股權性質迥異：聯華超市為香港上市的H股公司，百聯集團對聯華超市的控制是通過友誼股份持股體現出來的，并不直接持有聯華超市股權；華聯超市則是國內上市A股公司，滬港兩地不同的上市規則、各方股東不同的投資價值理念，使得百聯超商重組之路艱難曲折。其次，2003年以來，百聯集團曾三次更換董事長，換帥頻率之高，是任何一家國有企業鮮有發生的。而每次換帥，超商重組都會是最為敏感的話題。之所以有如此高的呼聲，一方面是政府、社會和資本市場對百聯超商重組的迫切要求，另一方面是百聯超商重組遲遲不見動作，這使百聯超商重組披上了神秘色彩。

　　2007年底，重組重擔壓在了百聯集團第三任董事長――原上海市國資委黨委副書記馬新生的肩上。

　　馬新生到任后即刻醞釀旗下超商的重組整合。2009年初，根據上海國資委關于國資重組的有關精神，百聯集團出資10.5585億元收購上海實業醫藥投資股份有限公司全資附屬企業上海實業聯合集團商務網絡發展有限公司100％的股權，從而通過上實網絡直接持有聯華超市21.17%的股權，加上友誼股份持有的聯華超市34.03%的股份，百聯集團間接持有聯華超市股權的比例增加至55.2%。此前，華聯超市已經將“600825”的殼資源轉讓給新華傳媒，聯華超市與華聯超市重組的技術難題得以破解，重組條件日臻成熟。

　　本次百聯集團重組超商業務方案看似平常，但仔細探究，卻又用心非常。按常理，集團注資擬采用定向增發，以進一步增強百聯集團對于聯華超市的控制力，除了現金收購比較簡單快速外，也避免了聯華超市現有其他投資者股權被攤薄。其次，對于華聯超市的估值也頗動了一番心思。2005年至2008年，上海市場出現了多起并購案，如特易購對樂購、信盟資本對家得利、沃爾瑪對好又多的并購，以華聯超市超過1300家的網點，在上海標超前三名的地位，以及銷售和贏利能力，華聯超市的估值并不亞于這些企業，但本次收購價格為4.92億元，低于市場的價格判斷。以該價格測算，本次收購的市盈率、市凈率分別為14.98倍和1.9倍，也低于目前內地和香港兩地同類上市公司。同時，在5月27日聯華超市的董事會上，百聯集團黨委書記、董事長馬新生兼任聯華董事長；6月25日聯華的董事會上，百聯超商事業部總經理華國平出任聯華超市總經理；聯華超市原總經理良威任任常務副總經理。該公司經營班子發生了根本變化。

　　馬新生在出任百聯董事長之前，曾任上海市國資委黨委副書記，并先后擔任上海電氣(集團)總公司副董事長、黨委副書記,上海電氣(集團)總公司總裁、黨委副書記，有著豐富的大型國有企業經營管理與實踐的經驗。華國平曾經出國留德深造，擅長資本運作，聯華超市2003年在香港上市，他是主要的謀劃者之一。百聯集團組建以后，他在超商事業部主政時一直分管聯華超市在港的證券事務。而具有相當連鎖零售經驗的聯華元老，原聯華超市總經理良威，深得馬新生的信任和倚重，繼續委以重任，擔當聯華常務副總經理，負責日常營運與管理。

　　值得一提的聯華超市這出乎尋常的人事安排，讓業界開始了百聯集團即將整合聯華和華聯的猜想。馬新生的親自掛帥和這樣的核心班子配備，輿論普遍認為，就是對百聯超商事業板塊的重視或將啟動重大整合的預示。

　　聯華超市是中國連鎖零售業的龍頭老大，連續12年執中國連鎖業之牛耳。該公司的董事長一直以來始終是由重量級人物擔任。百聯集團組建之前，聯華的董事長由友誼集團總經理王宗南擔任，2003年百聯集團成立，總裁王宗南繼續兼任聯華的董事長，直到調離去光明食品集團。不論是友誼集團或是百聯集團，王宗南均身兼兩個重要職務，在集團層面可以全盤考慮聯華的發展，在聯華則可以全面貫徹集團的戰略意圖。現如今，馬新生又擔當重任，身兼兩職，可見集團公司對聯華超市，作為主力業態的關注和重視。

　　業內分析稱，馬新生領導的百聯超商整合身負兩重特殊使命:一是作為上海國企國資改革先行者，為國有資本在競爭領域的重組整合探索新的模式；二是作為國家商業企業的主力，在完全市場化的商業競爭中如何確立和鞏固市場的主導地位，因此，未來百聯超商的一舉一動將格外引人注目。

　　馬新生表示，這次聯華華聯的整合絕不是滿足于物理意義上的疊加。超商的“四公司六品牌”有許多國內同行所沒有的內部資源優勢，如何把潛在的資源優勢轉化為市場的競爭力，這是關鍵的問題。加快超商資源整合是當前集團整合工作的重中之重，要充分發揮超商業態比較全、網點多、資金流量大的綜合優勢，實現資源、信息共享，提升管理效率和效益，增強企業的市場競爭能力。目前，則主要聚焦資本層面、業務層面和組織架構層面的整合。馬新生同時強調，百聯超商要在整合中加快發展，創新贏利模式，創新競爭方式，創新擴張手段，創新業態形式。

　　聯想起百聯集團在2008年提出的在五年內成為真正的全國性大集團的戰略目標，可以預見，百聯集團已經將超商業務作為今后全國發展的主力板塊，百聯集團后續的超商發展和重組更值得市場期待。種種跡象表明，百聯集團不僅在本次重組中加強了對聯華超市的支持力度，也將在不久的未來繼續給予聯華超市更大范圍的支持。

　　聯華超市和華聯超市都是誕生于上世紀九十年代初的中國民族商業，在市場中學習，在競爭中成長，在創新中發展。本次重組，百聯集團已經明確將采用“雙品牌”市場運作體系，繼續做強做大“聯華”和“華聯”品牌，不輕易放棄任何的一家門店資源，整合后的聯華超市門店數將超過5300家，市場領先地位將進一步得到鞏固。
　　（通訊員孫明）