在瑞典人的心目中，宜家公司的創始人英格瓦•坎普拉德這個“小氣又吝嗇”的怪老頭是“孤獨英雄”，并相信他才是世界的首富，其財富超過比爾蓋茨。

　　五歲開始做生意
　　
　　據《青年創業》報道，現年78歲的英格瓦•坎普拉德出生于一個經營農場的家庭里，很小就表現出經商的天賦。1931年，五歲的坎普拉德看到莊園周圍人家的火柴用量很大，而且非常短缺，便靈機一動，求他的嬸嬸代他從集市花88歐爾買回了一百盒。
　　
　　坎普拉德懷抱著火柴，先蹦蹦跳跳地找到他的奶奶，向她推銷自己的商品。奶奶稱贊完坎普拉德頭腦機靈后，買下幾盒火柴。初次嘗到謀取商品利潤滋味的坎普拉德又滿懷信心地將火柴推銷給左鄰右舍。不到一天時間，他就把火柴全部賣了出去，從中賺了一百歐爾。
　　
　　看著到手的一百歐爾，坎普拉德異常興奮，這種興奮促使著他樂此不疲，先后推銷過圣誕卡和墻帷，還騎著自行車滿鎮子穿梭，兜售新抓到的魚。
　　
　　出生于商人家庭的坎普拉德骨子里顯然有經商的“基因”。他說，從年幼時開始，他就有著強烈的掙錢愿望，打定主意今后要做個商人。
　　
　　而他的這個愿望之所以能夠實現，還與家人對待他的行為方式分不開。
　　
　　自從那次買過火柴之后，奶奶便成為他忠實的顧客。不論需要與否，她都會從孫子的手中買下各類小商品，盡管數量不多，但總是給了小坎普拉德繼續經銷的勇氣。
　　
　　像成年人一樣被信任也是坎普拉德能不斷進步與成功的原因之一。在十歲那年，坎普拉德向父親借了九十克郎。這在當時可是一筆不小的數目，但父親還是坦然將錢交給兒子，他相信坎普拉德的經營能力。結果，他沒有辜負父親的厚望。
　　
　　1943年春天，坎普拉德決定在去歌德堡商學院上學前創辦自己的公司，而由于只有17歲，申辦公司必須首先得到監護人的許可。于是，他求助于叔叔。
　　
　　叔叔沒有認為他的舉止可笑，沒有嘲笑他癡心妄想，而是停下手中的活計，將坎普拉德引進家中的廚房，先給他倒上一杯咖啡，然后坐在桌子旁說：“孩子，你仔細講一講，你究竟想辦個什么樣的公司。”當坎普拉德將心中的計劃全部講一遍后，叔叔沉思了一會，同意了他的請求。
　　
　　這個公司就是后來大名鼎鼎的宜家。

　　宜家的哲學
　　
　　善于觀察、思考，在任何時候都能找到商機可以說是坎普拉德又一個成功的原因。
　　
　　1948年的一天，坎普拉德看到了一直在做家具大買賣的人的廣告，心里不由怦然一動：“現在我住的莫科恩附近有許多小家具商，我為什么不試試也搞家具經營呢？”而在這之前，坎普拉德賣的不過是圣誕卡、種子、自來水筆、相架、手表、錢包、尼龍襪等一類的東西。
　　
　　開始賣家具的坎普拉德同所有的零售商一樣，非常注意對成本的控制。
　　
　　為了降低成本，坎普拉德從不惜在設計上花功夫。宜家的邦格咖啡杯至今已進行了三次重新設計，其目的只是為了能在一個貨盤上多裝一些。經過三次設計后，能裝數量分別為864只、1280只和2024只。由此而誕生的自組式家具，成了宜家成功的秘密之一。
　　
　　這種模式如今越來越多地被國內企業家所效仿。陽光100集團董事長易小迪不止一次地對《時代人物周報》坦承，最值得他學習的人是坎普拉德，他的成本意識看似更“費勁”，可是“磨刀不誤砍柴功”。
　　
　　而坎普拉德認為，宜家獨特的成功秘密就在于“晴天時把雨傘價格抬高，到了下雨時再打折出售”。
　　
　　如今，坎普拉德已交出了他的管理令牌。但退休后的坎普拉德還是奉行一切從節約成本出發的原則，把家正式安在了稅收更低的瑞士，并喜歡在下午價格比較便宜的時段去市場購買蔬菜、水果。
　　
　　坎普拉德的退休并沒有改變宜家擴張的步伐。宜家中國區總經理都福延透露，在北京望京的第二座商場，面積是馬甸商場的四倍。商場將于2005年開業，預計年銷售額將達到七至十億元。
　　
　　不過，可以肯定的是，假如沒有社會的進步，沒有城市化進程和汽車公路的發展，沒有職業婦女數量的增長，沒有圍繞著住房和家庭以及住房條件的社會改革，沒有一幢幢高樓拔地而起，也許就沒有坎普拉德有所作為的用武之地。

　　肥水不流外人田
　　
　　今天，宜家已經發展成為一個在全球擁有180多家連鎖商店、7.6萬多名員工、在33個國家擁有42個貿易分支機構、與55個國家1800個供貨商合作、平均每年有15000萬顧客光顧、年銷售額為122億美元的龐大跨國企業。
　　
　　盡管這些每一個都代表“白花花銀子”的數字不能直接證明坎普拉德是世界最富有的人，而且，在“坎普拉德已代替蓋茨成為世界最富有的人”的消息傳出后，宜家公司女發言人瑪麗安•巴爾納說：“這完全是錯誤的。1982年，坎普拉德就將企業捐獻給了荷蘭斯地廷英格卡基金會”，但是可以肯定的是，坎普拉德是世界上最富有的人之一。
　　
　　在世界范圍內，做家具，做連鎖的人很多，為何偏偏是坎普拉德傳出成為新首富的消息？仔細分析，這與宜家的經營方式有關。
　　
　　與其它零售商不同，宜家并不滿足于僅僅控制哪怕是全球最大的家居產品渠道，它更希望自己的品牌和專利產品能夠最終覆蓋全球，宜家首創了“一體化品牌”的模式，實現了制造商品牌和零售商品牌完美融合。基于這種理念，宜家一直堅持由自己親自設計所有產品并擁有其專利。每年，有100多名設計師在夜以繼日地工作，以保證“全部的產品、全部的專利”，以實現所有產品均由“宜家制造”的目標。甚至，宜家市場一般都是自己買地建造。
　　
　　這樣，就與沃爾瑪不同。沃爾瑪本身不生產產品，只能賺取銷售利潤，而宜家自己制造產品，就保證了產品利潤與銷售利潤等統統都歸自己所有，所有的肥水均“不流外人田”。
　　
　　“從某種意義上講，宜家是世界惟一一家既進行渠道經營又進行產品經營并且能取得成功的機構，他的‘一體化品牌’戰略在很大程度上是順利整合產業鏈的關鍵。”中國人民大學商學院教授鄧榮霖對這個觀點非常贊同，“能夠獨自開發設計產品是身份的象征，盡管種種原因宜家開發自己的產品是不得已的行為，但是宜家卻走了一條比其它零售商更加聰明的路。”