（圖為意大利AMATA DI MARE中國總代CEO何鈞）
   
　　這兩天我們聽了很多公司的老總、商場的負責人給我們介紹各種各樣管理的理念和精神，大家說得都非常好，對我也有非常好的啟發，這里我也想跟大家分享我的一點新的體會，這也是我在不斷的工作應用中摸索出來的一些小方法，我的問題傅總給得很大，我把這個問題縮小，縮小到具體的問題，大家遇到的時候能夠有具體的解決方式更加實際一些。我所談的就是如何推動生產效率，利潤率員工保留率和客戶滿意度。在這里我首先向大家提出十二個問題： 
　　第一，我知道公司對我的工作要求嗎？
　　第二，我有做好我工作所需的材料和設備嗎？
　　第三，在工作中我每天都有機會做我最擅長做的事？
　　第四，過去的七天里我因為工作出色而受到表揚嗎？
　　第五，我覺得我的主管和同事關心我的情況嗎？
　　第六，公司有人鼓勵我發展嗎？
　　第七，在工作中我覺得我的意見受到重視嗎？
　　第八，公司的使命或目標使我覺得我的工作重要嗎？
　　第九，我的同事們致力于高質量的工作嗎？
　　第十，我在公司里有一個最要好的朋友們？
　　第十一，公司六個月里公司有人和我談我的成長嗎？
　　第十二，過去一年里我在共了有機會學習和成長嗎？
    
　　這十二個問題大家可以簡單思考一下，是評測公司或者一個團隊簡單精確的方法。如果你創造一個關系，使你這個員工對所有十二個問題做出肯定的回答，你就塑造了一流的公司和團隊。初看這些問題十分的簡單和淺顯，如果多看幾次會非常的耐人尋味。

　　首先大家可能注意到，我這十二個問題都是用了一個極端的用語，就是“最”。如果你提出這些問題，如果你的員工都做出非常肯定的回答，這是非常困難的。而這一點正是它的創造者，是美國一家公司的用以所在。一定要用這種極端的用于找到一種能夠區分最有效率的團隊與一般的團隊。如果少了這個“最”字，它的威力就會喪失。我們在座的各位都是商業、企業的老總和經理，我們最關心的就是生產效率，利潤率，員工的保留率和客戶滿意度。這十二個問題大多數與這四個問題有關，有十個問題與生產效率有關，有八個問題與利潤率有關，作出肯定回答的員工所在的公司或者團隊盈利水平往往較高，對許多經理來說，有的時候我們不是經理，現在聽到這個觀點可能不是很贊同，因為很多的人都相信，利潤受制于許多元素，比如定價的原則，市場定位還有我們的運營成本等等。但是再想想，實際上一個員工影響公司的利潤方面，他能做的事情是非常多的，比如隨手關燈，還有營銷過程中跟客人講價不讓步，還有非常敬業不錯過每一筆生意，想方設法提高成交率，還有櫥窗形象的細節，還有本身他們挺拔站姿，還有賣場布局時時調整，緊接著還有銷售分析的及時反饋和品牌公司關心的買手的培養等等這些問題，都密切和我們公司的利潤率相關。簡而言之，如果每個員工都能真正的敬業，這類現象就會頻繁的發生，就有很多好的表現，這個時候你的公司利潤率能被被提高嗎?

　　在員工保留率方面，其中有五個問題與之密切相關，像第一、第二、第三、第五、第七。有人認為敬業的員工久的更久一點，特別是服務領域，基礎員工保留率是最頭疼的問題。曾經有一句話“鐵打的營盤流水的兵”，的確是這樣，但是是否能夠基礎員工在經過我們培訓，經過我們很多的訓練之后，是否能讓他長期的保留并且能夠做出好的業績還有其他的方法，實際上這五個問題受到直接的影響，并不是我們所想象的公司如何，品牌如何，業績如何，而直接關系到員工保留率的是他的頂頭上司，就是他的直接管理者，這就告訴我們什么，員工離職不滿的不是公司，不滿的有可能是他的經理。為了保留優秀的員工，公司就大筆的花錢，比如說加薪，增加補貼，提升。卻沒有想到直接的領導人，如果想到這個問題，就要回頭看看我們的經歷。最有威力的問題是與大部分業績指標，就是生產率、利潤率、員工保留率、客戶滿意度與這四個目標前六個問題，要設法使員工打五分，這就是一個非常好的開始，我們現在用一些實例來說明一下。

　　比如說我們曾經在兩家分店做過這樣的分析，現在有A、B兩家時裝店，他們是同屬于一個品牌和一個服務公司，他們有兩個不同店長管理，A店我們調查當中，51％的員工說他們覺得個人受到關心，B店覺得只有17％，那鑒于當今商界瞬息萬變，一家公司所擁有最有價值商品，其實是員工對共的大度，如果員工愿意給予公司大度，他們就會配合在公司在每一個新的舉措上，使其有愿望通過努力而獲得成功。而無論這一舉措有多末敏感或者多么有爭議，A店擁有這樣寶貴的商品，這里的員工能夠承受未經證實的舉措，行動一開始就由店長帶著實行改革，B店就沒有踴躍的條件，店長和員工缺少紐帶，任何舉措都有質疑，新的舉措實施過程中就有障礙。比如問個人業績如何，在A店55％的員工說他們每天都有機會做他們最擅長的事，而B店只有19％，人均生產率員工保留率和客戶滿意度方面差別就可想而知。問你的意見受到重視嗎？A店是36％，回答是5分，B店是9％答5分，你在公司里有一個最有要好的朋友嗎，A店33％，B店10％。問我有做好我工作所需的材料和設備嗎，這時候一個離奇的現象出來，A店是45％，B店是11％。A、B兩家店配備是完成一樣的，但是兩店的店員感受卻截然不同，這里我們配備的材料和設備硬件、培訓其實都打上店長的印記或者是經理的印記，每個公司都有自己的企業文化，而這些文化都是不同公司都不一樣，但是在同一家公司其實有的時候我們想想不只有一種企業文化，而是有很多種，你有多少的店，有多少的經理，有多少的店長，很可能就有多少種企業文化，不管公司是不是有統一的文化，那么每家店自己的文化都是由自己的店長或經理所獨創的，有些文化是很脆弱的，相互質疑而混亂，而有些文化是很健康的，能夠吸引和保留住有才干的員工，為什么能夠做到這一點，我們公司的領導者是這些經理一線直接領導，他們培訓到位的話，他們會把真正的企業文化傳到他們那里，他們再可以傳達到我們的員工那里。

　　從12個問題的創造者公司的調查結論，我們也可以看看，回答這12個問題肯定有利于前面四個方面。我們跟大家分享一下。

　　曾經在美國一家連鎖機構做過詳細的調查，其中得分最高的25％的分店，年銷售超過公司預定4.56％，平分最低的銷售低于目標8.4％現金計算的話，這個差別是1.04億美元。如果從盈虧這個角度來看，前者超過目標利潤14％，而后者欠收30％，這個差別開始變大，員工保留率和周轉率也是大相徑庭的。前者比后者每家分店都留12個人，如果乘以分店數目，前比后多留住1000多名完工。兩組分店員工保留巨大差異就耗費公司錢財是非常巨大的，而且是不可抗拒的，是必須要錢的錢，而且員工的喪失是非常巨大的。     能作出肯定回答的團隊效益明顯優越，一線經理或店長能夠激勵員工敬業，而員工也是取得保障的基礎。我們自己公司做出的調查是，我們得出的結論優秀的店長或經理加上優秀的導購等于優秀的顧客，優秀的顧客概念就是顧客就是你的業績，你前兩樣是優秀的，顧客肯定會慷慨解囊。     我們在座各位老總，如何提高生產效率，利潤率、員工保留率和客戶滿意度，這些方面大家肯定有自己獨到的見解，我是通過不斷學習，并通過12個問題加以運用，效果非常好。這次會議我就跟大家分享這12個問題，分享推動生產率、利潤率這四個指標的方法，不妨大家也可以將這12個問題做成你們在公司里的一些調查表，分發給你們的員工，我覺得它一定會有好的轉變，會給公司帶來好的效果，以上就是我的個人經驗和跟大家的分享。

　　（聯商網現場報道）