最近，在臺(tái)中日月潭、屏東海生館、北海岸九份等許多觀光景點(diǎn)，都看得到星巴克咖啡店的招牌。“跟著星巴克去旅行”，以“劇場(chǎng)體驗(yàn)”手法營(yíng)造門市特色，不只是統(tǒng)一星巴開拓市場(chǎng)空間的新策略，也預(yù)告從高原期進(jìn)入平原期的統(tǒng)一星巴克，要更貼近消費(fèi)者的生活腳步，創(chuàng)造新的成長(zhǎng)能量。

　　來(lái)臺(tái)八年，已有171家店的星巴克，挾全球最大咖啡連鎖品牌的光環(huán)和規(guī)模優(yōu)勢(shì)，結(jié)合統(tǒng)一企業(yè)集團(tuán)的資源和人才，在臺(tái)灣成功帶動(dòng)起蓬勃的精品咖啡文化風(fēng)潮，但也引來(lái)各方競(jìng)爭(zhēng)者分食市場(chǎng)；加上消費(fèi)緊縮和卡債等問題，使得咖啡連鎖餐飲業(yè)的經(jīng)營(yíng)難度升高，即使是實(shí)力和后盾堅(jiān)強(qiáng)的統(tǒng)一星巴克，也難免受到?jīng)_擊。

　　統(tǒng)一星巴克總經(jīng)理徐光宇指出，這八年看盡臺(tái)灣咖啡連鎖市場(chǎng)的興衰，統(tǒng)一星巴克的競(jìng)爭(zhēng)者，也一直在“分歧、進(jìn)化”；原本是形態(tài)類似的咖啡連鎖如IS、西雅圖、真鍋、丹堤等，接著外帶式的平價(jià)咖啡連鎖品牌如怡客、壹咖啡，以及西式快餐龍頭麥當(dāng)勞、異軍突起的平價(jià)蛋糕連鎖品牌85度C等異業(yè)都加入分食。

　　競(jìng)爭(zhēng)激烈 層次升級(jí)

　　上述業(yè)者環(huán)繞或依附著統(tǒng)一星巴克，推波助瀾，終于讓咖啡成為臺(tái)灣人生活的一部分，進(jìn)而吸引“大玩家”來(lái)分一杯羹。這二年，統(tǒng)一星巴克的競(jìng)爭(zhēng)者規(guī)模和格局明顯“升級(jí)”；一是母公司統(tǒng)一超商，在門市推出消費(fèi)平價(jià)、質(zhì)量不差的西堤咖啡，二是不同市場(chǎng)區(qū)隔的罐裝咖啡龍頭伯朗咖啡，也跳入精品咖啡連鎖市場(chǎng)，企圖整合原料采購(gòu)、烘焙生產(chǎn)、通路及營(yíng)銷資源，與統(tǒng)一星巴克較量。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不但更白熱化，競(jìng)爭(zhēng)層次也明顯拉高。

　　不過，外部競(jìng)爭(zhēng)，只是統(tǒng)一星巴克的挑戰(zhàn)之一，徐光宇坦承，現(xiàn)階段最大的挑戰(zhàn)是自己，其中包括商品結(jié)構(gòu)不夠豐富多元，人才培養(yǎng)跟不上成長(zhǎng)速度，人力素質(zhì)及管理效率滑落等。所以，今年起，徐光宇一方面持續(xù)擴(kuò)張，一方面進(jìn)行升級(jí)改革，要讓這個(gè)品牌繼續(xù)閃亮。

　　過去八年，臺(tái)灣統(tǒng)一星巴克的營(yíng)收成長(zhǎng)曲線，由原來(lái)的驟升而漸趨平緩，但即使有來(lái)自各方競(jìng)爭(zhēng)者的攻擊瓜分，到去年為止，成長(zhǎng)率都還有二、三成。

　　未來(lái)，徐光宇指出，仍要維持二位數(shù)的成長(zhǎng)，這就要靠持續(xù)投資展店及商品改革，其中最大的變革挑戰(zhàn)就是更多元食品的研發(fā)導(dǎo)入。所幸，這方面已得到美國(guó)星巴克總部全力的支持，“這其實(shí)已是總部的全球化成長(zhǎng)策略關(guān)鍵之一。”

　　1971年發(fā)源于美國(guó)西雅圖的星巴克，是全球第一大咖啡零售業(yè)者及精品咖啡領(lǐng)導(dǎo)品牌，目前在美洲、歐洲、環(huán)太平洋地區(qū)及中東地區(qū)的門市已超過1.2萬(wàn)家。隨著全球化運(yùn)作上軌道，星巴克的全球開店目標(biāo)數(shù)字，也由五年前設(shè)定的2萬(wàn)家，一路調(diào)高到今年的3.3萬(wàn)家。

　　從財(cái)報(bào)數(shù)字分析，星巴克85%的營(yíng)收來(lái)自零售通路，這個(gè)開店數(shù)字幾乎是目前店數(shù)的三倍，如果要順利達(dá)成，就要設(shè)法提高單店?duì)I收，提高食品銷售在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)占比，則是關(guān)鍵。

　　全球分享 引用復(fù)制

　　早期，星巴克美國(guó)總部對(duì)門市販賣餐食十分謹(jǐn)慎，也不敢讓各地授權(quán)經(jīng)營(yíng)者自行發(fā)展，以免破壞品牌形象。但是，徐光宇指出，自2000年展開組織變革，集合各地經(jīng)營(yíng)者組成全球顧問團(tuán)，喊出全球化口號(hào)之后，經(jīng)過五、六年的摸索調(diào)整，星巴克全球化引擎已經(jīng)啟動(dòng)，威力與效益也逐漸展現(xiàn)。

　　本身也是星巴克全球顧問團(tuán)成員之一的徐光宇指出，所謂的全球化，就是一致化的行動(dòng)（one voice），讓消費(fèi)者走遍全球，都可以享受星巴克的用心，但是，各地的本土化運(yùn)作，只要成功的，就可以全球分享、引用或復(fù)制。

　　提高門市食品銷售占比，就是一個(gè)最新的例子。過去三年，星巴克在英國(guó)、香港等地的門市，三明治、輕食、糕點(diǎn)等食品的銷售占比高達(dá)三成以上，看到這些市場(chǎng)的成功，星巴克總部已視食品為未來(lái)成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)，鼓勵(lì)各地經(jīng)營(yíng)者積極開發(fā)這個(gè)品類的商品，并將透過分享和全球優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，讓成功的經(jīng)驗(yàn)可以在異地開花。

　　徐光宇指出，香港星巴克的經(jīng)營(yíng)者是餐飲烘焙起家的美心集團(tuán)，憑借這個(gè)優(yōu)勢(shì)，美心在食品方面創(chuàng)下佳績(jī)，也成為星巴克全球食品經(jīng)營(yíng)的學(xué)習(xí)標(biāo)竿。

　　目前，統(tǒng)一星巴克的食品銷售比重仍偏低，面對(duì)消費(fèi)者不同時(shí)段的用餐需求，統(tǒng)一星巴克積極建構(gòu)多元化的食品供應(yīng)鏈。

　　過去，統(tǒng)一星巴克的食品供貨商以統(tǒng)一企業(yè)及部分烘焙糕餅業(yè)為主，但隨著食品品類擴(kuò)大，徐光宇過去幾個(gè)月，馬不停蹄地四處拜訪篩選合適的供貨商。徐光宇指出，由于星巴克全球的商品衛(wèi)生質(zhì)量管理規(guī)范十分嚴(yán)格，要找到合格的供貨商并不容易，這也是亟待突破的障礙之一。

　　在展店方面，統(tǒng)一星巴克不畏景氣低迷，仍將積極投資。徐光宇說(shuō)，目前星巴克在連鎖咖啡市場(chǎng)占有率僅15%，只有持續(xù)展店擴(kuò)大市占率，才能促成市場(chǎng)質(zhì)變，進(jìn)而發(fā)揮更大的規(guī)模效益，所以，“不論景氣如何，競(jìng)爭(zhēng)者有多少，統(tǒng)一星巴克仍要繼續(xù)挺進(jìn)。”

　　開拓觀光景點(diǎn)門市

　　在擴(kuò)張量的同時(shí)，徐光宇也不敢輕忽內(nèi)部的改革，他說(shuō)，熟客經(jīng)營(yíng)、顧客服務(wù)及商品開發(fā)，都有很大的成長(zhǎng)和改進(jìn)空間。除了更加重食品類商品開發(fā)，強(qiáng)化與供貨商的溝通協(xié)調(diào)，他更重視顧客服務(wù)及門市管理問題。

　　在顧客溝通方面，統(tǒng)一星巴克過去強(qiáng)調(diào)它是家與辦公室之外，讓顧客流連停歇的“第三個(gè)地方”。今年，統(tǒng)一星巴克要傳遞“創(chuàng)新精神、劇場(chǎng)體驗(yàn)”的品牌文化，所以，不斷開拓觀光景點(diǎn)門市。

　　新開幕的九份門市，是統(tǒng)一星巴克經(jīng)過兩年尋覓、規(guī)劃設(shè)計(jì)完成的第12家景點(diǎn)門市，這兒原是一家民宿，被改造為住家般的空間，其中運(yùn)用的日式文化瓦、宜蘭石等日式風(fēng)格及礦產(chǎn)印象的建筑素材，既呼應(yīng)九份的人文風(fēng)采，也讓游客能舒適自在的賞景、品味咖啡。

　　表面上看起來(lái)，咖啡店販賣的商品和環(huán)境都差不多，但如果深究星巴克全球化的運(yùn)作，就可以發(fā)現(xiàn)這個(gè)國(guó)際品牌背后的基盤和運(yùn)作系統(tǒng)有多么強(qiáng)勁，所以，不論外在的擠壓有多么激烈，當(dāng)統(tǒng)一星巴克的改革引擎轉(zhuǎn)動(dòng)時(shí)，威力仍不容小覷。

　　拉長(zhǎng)規(guī)劃準(zhǔn)備時(shí)程

　　徐光宇指出，一般企業(yè)的年度計(jì)劃是提前12個(gè)月規(guī)劃準(zhǔn)備，但星巴克是“提前18個(gè)月”，光是這點(diǎn)就讓許多競(jìng)爭(zhēng)者望塵莫及，全球化運(yùn)作加上豐沛的專業(yè)人才，是它可以比其它國(guó)際企業(yè)領(lǐng)先半年規(guī)劃操作的關(guān)鍵。

　　今年夏天各地星巴克熱賣的香蕉星冰樂，就是一個(gè)依年度計(jì)劃提前操作、國(guó)際化營(yíng)銷成功的新商品典型。

　　談到這里，過去八年，帶領(lǐng)統(tǒng)一星巴克一路成長(zhǎng)的徐光宇，特別引用星巴克創(chuàng)辦人暨總裁舒茲的話：“growing big, staying small（在持續(xù)壯大的同時(shí)，永遠(yuǎn)不忘當(dāng)初創(chuàng)業(yè)時(shí)的卑微）。”看來(lái)，這不但是這個(gè)咖啡巨人避免恐龍癥上身的課題，也是每位經(jīng)營(yíng)者的必修課。
　　（經(jīng)濟(jì)日?qǐng)?bào)）