和黃百佳生鮮超市兵敗上海之迷
來源：
聯商網
2004-12-16 15:17
這里曾是香港和黃旗下的百佳超市在上海的第一個門店。時下的秋風在帶來對百佳超市昔日勝景追憶的同時，更多帶來的是百佳超市在上海即將終結的消息。
也就是在這天，原新頂頂鮮超市董事長王建明告訴記者：“目前新頂頂鮮正在清盤，今年年初我們已向法院提出了破產申請。”
———新頂頂鮮超市由原來15家百佳超市轉化而來，而百佳在上海21家超市的其他幾家，也早已關門或轉租他用。
如果說頂頂鮮超市接盤后改名為新頂頂鮮超市只是使百佳的牌子不保，那么新頂頂鮮超市的清盤則標志著百佳超市的實體也將悉數死亡。
“生鮮教父”
說起往事，吳雙龍眼中淌出無限懷念，當年身為百佳超市副總經理的他，見證了百佳的“坎坷一生”。
1994年9月21日，注冊資金1550萬港幣的上海百佳超市有限公司正式掛牌成立，港方股東是香港和黃集團下屬的屈臣氏集團，占股70％，中方股東是上海市盧灣區副食品公司，占股30％。這是繼八佰伴后進入上海的第二家外資超市。
1994年10月15日，上海百佳超市第一家瞿溪路店開張，鞭炮與鮮花引來人流如潮，800平方米的超市里近一半鋪面是蔬菜、肉、禽、蛋、魚，貨品清潔光鮮、擺放整齊，與原本這里臟亂的菜市場形成天淵之別，新奇的人們紛紛前來參觀、購物。
百佳超市當時如此風光，在于其引進了在當時看來絕對嶄新的理念：把菜市場搬進超市。雞蛋可以一個一個買，菜可以自己挑選，然后到外面付款，從而開創了上海超市經營生鮮食品售貨與收款完全分離的新穎做法。
其一開始就全面實行電腦聯網管理，商品辨識全部采用條形碼技術，同樣是開了上海超市之先。這些都成為了上海市有關政府在連鎖商業系統大力推廣的“先進模式”。
一直以來，如何解決菜市場臟亂、質次、短斤缺兩等痼疾，是政府主管方與菜市場經營方最頭疼的問題，而百佳模式似乎給出了一個十分完美的答案。當時有上海商委負責人因而感嘆：“幾十年來副食品問題都沒有解決好，沒想到百佳的一家店就解決了這個問題。”
當時上海有十幾家超市，也有賣生鮮食品的，但是一般都只有5％左右，品種少、價格貴；而百佳的店里卻有近一半鋪面是生鮮食品，價格低于自由集市10％～15％，與菜市場則原則上打平，其銷售額更是占了全店總銷售額的30％以上。
因此在上海超市業界看來，當前依然還在倡導的“菜場超市化”，追根溯源，百佳最早為之，算起來應是上海當之無愧的“生鮮超市教父”。
殉道
然而，“教父”踏上的，卻是一條坎坷之路。
到1994年底，百佳從1家店發展到3家店，年底結算虧損近400萬元，1996年達到21家店，虧損卻高達3000多萬，最多時每個月虧損近300萬元。
當1997年后如聯華、華聯、農工商等本土超市大肆圈地擴張之際，百佳被迫開始了痛苦的萎縮，到1999年底，百佳總共剩下16家店，其所背負的各項債務則總共達到了近1億元。
此時的百佳已是到了窮途末路，據吳雙龍介紹，按照總經理艾一凡（Evans）的想法，是打算關閉所有門店，撤出上海，但考慮到400多名當地職工的就業問題，合資雙方商議轉移股權。
2000年2月，百佳超市與頂頂鮮超市有限公司達成協議，由后者以1元錢的價格承接原港方的70％股權，接收百佳超市15家門店（只留下梅隴鎮廣場店一家門店因在和黃物業旗下而依然由港方打理）。同時轉移的還有員工和非銀行債務（銀行債務由上海百佳港方歸還，約5000萬元人民幣）。
2000年11月，頂頂鮮接盤后的百佳超市正式更名為新頂頂鮮超市，“百佳超市”作為一個連鎖品牌正式退出上海市場。
但是這些易主更名的超市業績并不見好轉，1年后，虧損更加厲害，不光耗光了港方走時留下的價值4000多萬元的貨物與設備，頂頂鮮公司追投的1000多萬“救難款”也是泥牛入海。
截至2002年初，15家店依然沒有逃脫當時百佳超市總經理艾一帆在離開上海時建議的“關門”結局———停業謝客。
生不逢時？
業內人士認為，就是百佳超市當時絕對理念領先的“生鮮超市”生不逢時。
在香港業界號稱老大的百佳超市，早年并非是以“生鮮”為主要特色，但卻打定主意要到內地發展生鮮超市，原因就在于它認為這是內地市場的一大空缺。
事實也的確如此，政府早就有改造菜市場的想法，“超市化”將是必然選擇。
但是就如同1994年12月，一些內地專家和行業人士在上海超市現場會上所說的一樣，“生鮮超市一定要搞，但是內地現在無論是消費觀念、配送渠道，還是門店規模，都還沒有達到條件，不能一下子搞。”
百佳也參加了這個會議，但是顯然沒有把這些話聽進去。
問題于是不斷暴露出來。百佳超市的員工很快發現，那些明明好過菜市場幾倍的蔬菜，顧客依然還要把外面的葉子剝去，然后再拿去稱分量付錢，這使超市損失不少。在新奇過后，人們大多數還是按照老習慣到自由集市或菜市場買菜，因為菜市場價格低，自由集市也可以討價還價。同時，由于沒有自己的蔬菜基地，沒有高效的社會化的配送系統，沒有相當大的采購規模，百佳的生鮮食品一直價格不低，經常有陳貨賣不掉。
其實對于價格相對居高不下的“硬傷”，百佳及相關方面也早有察覺。
據當時擔任盧灣區副食品公司黨委書記的陶杏聲透露，無論是中方的領導，還是有關政府方面，都曾經建議百佳加快發展速度。
港方也明白“超市贏利的關鍵在于規模”，艾一帆一開始預測百佳開到17家時可贏利，兩年后，大量其他超市進入市場，艾一帆據此重新提出“百佳起碼要開到40家才可以贏利”。
后來百佳擴張到21家店就戛然而止，實在也是“迫不得已”。
為了擴大規模，香港方面在百佳打進上海市場一年后把注冊資金追加到3000萬港幣，到1997年，港方希望繼續增資，卻被一紙整頓商業零售業的文件拴住了手腳：按照國務院的規定，外資占有商業企業的股份不得超過49％，外商投資超市必須經過國務院批準，這兩條百佳都不符合，因此有關政府方面不光拒絕了百佳增資的要求，百佳還面臨被整頓的危險。
港方向政府申請：如果本來就虧損嚴重的百佳由中方控股，將虧損更加厲害，因此俟百佳贏利后再調整股權比例。
有關方面同意了這個請求，但是港方增資的計劃卻不再可能：巨大虧損加上不大的注冊金，百佳很難從銀行貸到擴張所需的資金。
由于政策的影響，再加上看到上海的很多外資超市紛紛虧損失敗，港方由此也打消了“直接輸血”的念頭。
于是，上海百佳獨自在虧損的泥沼里越陷越深。
“五年之內重回上海”
即使是到了今天，上海依然還沒有看到真正經營成功的生鮮超市出現。高達400億元的農副產品市場，從超市大賣場走的僅占了10％不到；即使是全國最大的連鎖超市聯華，也還在苦苦地尋找生鮮加強型超市的“盈虧平衡點”。
這樣看來，推崇生鮮超市業態的上海百佳，就頗有了探路者與殉道者的色彩。而從另外一個角度看，這種對于單一定位的癡情同時也嚴重影響了百佳在不同市場時段及時對自己定位與市場策略作出調整。
一開始百佳定位在500－1000平方米的標準超市，當開第三家巨鹿路店時，明明有1500平方米的場地，可是百佳卻硬是按標準只肯要1000平方米。后來等家樂福、麥德龍等大賣場大行其道，百佳這時才意識到場地大的好處，因而后悔不已，花巨款請麥肯錫為其咨詢，隨后開的青浦、七寶、閔行等店都在2000平方米左右。
但是這種后悔并沒有改變百佳追求“生鮮超市”的初衷，即使當店面10倍大的樂購殺到百佳七寶店200米處、家樂福殺到百佳古北小店的同一個弄堂而一下子搶走這兩家店大半顧客時，百佳管理層依然沒有想到要調整戰略改做“真正適合內地市場的大賣場”。
為市場者，關鍵在于在恰當時機做恰當事，對于百佳超市來說，當時只能說是“生不逢時”。
而就在百佳超市實體即將死亡的同時，生鮮超市時下正成為了零售業內資本追逐的熱點。
艾一帆在揮別上海時，曾明確表示：“5年之內，百佳將重回上海。”
百佳在廣州也曾因大賣場不合時宜而退出，而后來的“回馬槍”照樣在廣州殺得虎虎生威。
對于艾一帆的臨別之言，也許意味著百佳很快將在上海上演其廣州故事的翻版。
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