中國實體零售業其實已經非常發達，電商業、互聯網業更是全球領先，但繁榮的零售業、電商業并未解決我們的吃飯、穿衣問題，我們仍然會吃到大量含添加劑的食物(日本7-Eleven在90年代就已經取消防腐劑了)，也很難買到質優價格合適的衣服，商場服裝普遍價格虛高。

日本的零售業的發展到電商或全渠道時，中間經歷了長達20多年的制造型零售業轉型階段，即生產PB自有品牌，日本7-11雖然在2000年就開展了電子商務業務，但在去年其母公司7&i集團才開展全渠道戰略，因為零售業之間的競爭核武器一定是要開發差異化的商品，而非營銷渠道創新。但中國文化天生是聰明、靈活多變的，我們的零售業直接從零售業跳躍到了電商或全渠道模式，中間很少有PB自有品牌產品出現，包括最近火熱的垮境電商的本質是中國消費品的信任危機。所以中國實體零售業進軍電商幾乎全線潰敗，因為大家都是同質化價格競爭，沒有PB自有品牌的O2O、全渠道都是虛無縹緲的。

日本的零售業在1996年達到單店銷售額的頂點后，一直持續下降，連鎖店的單店營業額相比1996年只有一半了，而7-Eleven作為全日本坪效最高的企業(其每平方米的銷售額超過優衣庫等服裝業)，其單店銷售額目前也只有1996年最高峰的75%左右。

而中國目前零售業的現狀是，大賣場的單店同比還只下降一點點，10%都不到，而便利店單店同比還在增加，電商也一直在增加，因為中國的人口一直在增加，而日本從90年代就慢慢進入老齡化，所以逼迫日本的零售業在存量紅海市場中拼殺，而中國的零售業、電商業相比日本其實遠未到殘酷的地步。

所以日本7-Eleven在80年代就率先提出來PB自有品牌戰略，一反過去作為廠家銷售代理的模式變革為顧客的購買代理，根據消費者營業日歷研發出大眾日常喜聞樂見的商品尋求與競爭對手的差異化，優衣庫在1998年經營非常艱難，在挖了伊藤忠的澤田貴司擔任副社長后，澤田貴司曾在伊藤忠參與7-11的商品開發，他建議優衣庫老板柳井正全面學習7-11的MD商品開發體系，于是優衣庫啟動了歷史上著名的ABC改革，澤田貴司又邀請他的好友IBM管理咨詢專家玉塜加入優衣庫，后來玉塜成為了優衣庫社長。

去年我在給熱風鞋業做管理咨詢時，熱風也聘請了IBM、羅蘭貝格等數名管理咨詢專家加入擔任公司副總裁，可見民營企業已經到了通過管理提升企業效率的階段了。過去中國零售業、電商業跑馬圈地，日子太好過了，現在大家都知道彼此都是在價格戰，拼內耗，最后剩者為王，所以關注消費需求的零售業、電商業會活下來，因為畢竟我們還是要吃飯、穿衣的，可是大家都在提要以市場為導向，要重視顧客的需求，可是大多都只是提口號，真正做到的商家很少的，那到底要如何關注消費者需求?如何才能挖掘到顧客需求呢?

要回答這個問題我們首先要搞清楚消費者的變化路徑，見下圖：

消費市場一共分為三個階段，日本在60到80年代，中國是80年代-2000年代，處于賣方市場，消費需求極為簡單，10個人中只有一種需求，從7-11的歷史數據分析商品的銷售動向類似于日本的富士山形狀。

中國的零售業比日本幾乎要晚了至少20年，所以我重點介紹日本的經營模式，大家就可以推算出中國的經營發展趨勢了。

日本在90年代-2000年時，市場激烈起來轉向了買方市場，逼迫零售業成為顧客的購買代理，消費需求開始變得有主見，一人一種需求了，這時7-11觀察商品銷售動向發現當新商品一投放到市場后立即就會暢銷起來，然后再緩慢下降，人們變得喜新厭舊起來。

日本在2010年至今已經進入了零售商業與顧客參與消費者價值共創的時代，這時消費者需求瞬息萬變，難以捉摸，顧客喜新厭舊越來越強烈。7-11分析銷售數據發現新商品投入立即會暢銷，橫行一段時間后立即就停止動銷了，而不是像過去緩慢下滑，這種顧客消費行為將7-11打的措手不及，門店訂貨廢棄率普遍上升，庫存也跟著上升。這時逼迫7-11應對劇烈的變化，提出了零售業是消費心理學而不是經濟學，必須應對顧客的變化也要作出朝令夕改，朝令夕在中國是個貶義詞，指人的善變，但在7-11是必須要提倡朝令夕改的，例如，早上訂完貨后如果銷售動向發生變化，在下午的訂貨立即作出調整，這就是日本7-11最著名的假設-驗證式訂貨方法。

這就逼迫7-11兼職的大學生都能學會分析POS數據，假設第二天哪些顧客會到店?假設每個單品會賣出幾個，在訂貨前要分析過去4周的銷售動向數據，同時要分析未來的天氣、周邊的活動信息、競爭對手信息、督導的評語等等會影響銷售的情報數據，故日本7-11的ERP系統并不稱為ERP系統，而是綜合情報系統，是用來做情報分析的，并且要求是全員會分析，而不只是總部人員會分析。

7-11的客戶有三類，一類是供應商、一類是加盟店、一類是顧客，7-11站在顧客的立場成為顧客的購買代理，與供應商結成戰略聯盟，共同創造平臺經營為顧客創造價值，這與中國電商、零售業等提出的平臺經營是不同的，中國的電商、零售業平臺都是二房東，自己收中介費、進場費而犧牲了供應商的利益，所以逼迫格力、藍月亮等供應商只能棄大賣場而自建渠道。

7-11最核心的秘密是總部與門店建立了強大的信息共享體系，這一點優衣庫學得非常徹底，優衣庫也照搬了7-11的假設-驗證方法建立了供應商、總部、門店之間的協同MD商品供應計劃體系，目前中國服裝業從去年才開始引進日本的MD商品管理模式，中國的零售業超市去年也才提出來要營采合一，本質上是一樣的，就是要把過去零售業商品部與銷售部對立的模式變革為信息共享、協同作戰。

所以7-11與優衣庫都提出了要圍繞門店建立52周商品開發體制，要發揮門店的自主經營權，這一點中國完全不理解，中國無論是實體零售業還是電商業過去一直學習的是沃爾瑪以總部為主的經營模式，強調總部自動補貨，其理由是門店營業員水平太低，且離職率高不會精準訂貨。

之前我一直觀察發現，中國的實體零售業與電商業經常打嘴仗，實體零售業說電商不懂零售業，電商業說實體零售業才真正不懂零售，而我的觀點是站在電商這一派，電商之前一直在拼營銷、拼流量、拼刷單，后來才意識到零售的本質是供應鏈，而供應鏈的本質是協同MD商品供應計劃，所以阿里、京東、蘇寧都挖了大量實體零售業的高管，如衛哲等加入。

而傳統零售業雖然也挖了電商的人才，但卻不像電商業那樣有包容心，電商人才很難在傳統零售業存活，而實體零售業與電商業的真正的差距是在DT數據經營上，其本質上是實體零售業的信息化太不重視，也舍不得花錢。日本7-11每年的IT投資占其銷售額的0.72%，約2億多美元，而中國零售業的IT投資估計年均不到0.1%

所以這些年一直在推廣原日本7-Eleven常務董事CIO碓井誠的IT經營論，效果并不明顯，碓井誠本人在2005年-2009年有一半的時間在中國做咨詢，但客戶其實并不多，很少有人能理解他的精華，大家如果想了解其人，可以購買他寫的書《制造型零售業7-Eleven的服務升級》，這是唯一的一本真正講零售經營體系的圣經，鈴木敏文寫的書有將近10本，也是零售從業者的必讀物，鈴木寫的書是從顧客心理學研究方面的圣經，但并未介紹零售的經營體系。大家看到的很多名人寫的書都只能叫個人傳記，如柳井正寫的《一勝九敗》，星巴克創始人舒爾茨寫的《一路向前》、《將心注入》、喬幣斯寫的《喬布斯傳》、稻盛和夫寫的《活法》、《干法》等，還有《沃爾瑪帝國》等都很少提及商業經營的本質，只有鈴木敏文、碓井誠真正是零售業的大師中的大師。