日本7-Eleven(以下簡稱7-11)誕生于1973年，其一直致力于實行各種改革方案，并不斷向消費者提供新產(chǎn)品與新服務。其零售運營方式波及至整個行業(yè)，使得行業(yè)內(nèi)競爭者紛紛效仿，從而第一次催生并確立了日本便利店行業(yè)的經(jīng)營模式。目前日本日便利店的銷售額在所有零售業(yè)態(tài)中占第1名，排第2位的是百貨，第3位的是超市業(yè)。便利店這種與消費者日常生活息息相關(guān)的小型多網(wǎng)點連鎖店的出現(xiàn)，也給全世界的新型零售業(yè)樹立了典范。

過去的零售業(yè)只是一種廠家銷售代理型零售方式，即零售業(yè)者把制造商生產(chǎn)的商品賣給顧客。而便利店則致力于打造季節(jié)與節(jié)日氛圍、開展消費者喜聞樂見的活動及節(jié)目，并致力于建議、開發(fā)與此相關(guān)的原創(chuàng)商品。即作為站在顧客立場上的購買代理型零售方式。在重視商品提案的基礎(chǔ)上，也對服務提案采取重視的態(tài)度，并且對銷售商品的種類和數(shù)量采取靈活可變的處理方式，努力成長為為顧客提供便利的零售經(jīng)營者。

日本7-11經(jīng)歷過2次革新，第一次是1991年房地產(chǎn)泡沫破滅之前的賣方市場社會中，便利店業(yè)態(tài)的基本形態(tài)已經(jīng)形成。而第2次突破則是1991年房地產(chǎn)泡沫破滅之后7-11所進行的業(yè)態(tài)革新，從而使自身轉(zhuǎn)變?yōu)橄�費者日常生活幫手型、服務提提供型的購買代理型零售企業(yè)。

賣方市場社會的特征是，以滿意“衣食住”和改善生活品質(zhì)為重心，經(jīng)歷少品種大量生產(chǎn)、大量消費社會的過程，從而在需求廣泛化、經(jīng)濟多樣化與服務化中向高度消費社會前進。然而，其末期產(chǎn)生了與實體經(jīng)濟背道而馳的泡沫。在這樣的背景下，便利店確立了自身的基本形態(tài)，即24小時365天提供便利服務、順應顧客的潛在需求開發(fā)及銷售以速食為代表的商品。

7-11自1973年創(chuàng)立后的三四年間，重點銷售的商品也只是選取超市中銷路好的商品，但之后的15年里，速食商品的銷售額已提升至總銷售額的28%，建立起了重視商品新鮮度與口味的“1日3次”商品共同配送體制。其配送水準已與今日無異。可以說從那時起，7-11就已經(jīng)建立起了便利店經(jīng)營的基本模型。

而在接下來的買方市場社會，對于耐用消費品及日常的“衣食住”類商品，顧客已經(jīng)在一定程度上得到滿足，為了喚起新消費欲望，就要求企業(yè)的提案能夠?qū)�應更加多樣化與服務化的消費趨勢。然而對這一變化，傳統(tǒng)零售業(yè)者卻沒能充分應對，而加上經(jīng)濟低迷，消費的主導權(quán)轉(zhuǎn)移到了掌握信息的、有實力的消費者手中。在那個時代，提議與服務能力成了關(guān)鍵要素，而綜合超市等連鎖零售企業(yè)則由于沒能應對變化而導致銷售額大幅挫。

據(jù)日本零售連鎖店協(xié)會的數(shù)據(jù)顯示，零售連鎖店的銷售額在1997年度達到16.9萬億日元這一最高值，而到了2008年，則跌至13萬億日元。1平方米的年銷售額則從1991年的120萬日元的頂點跌至57萬日元左右，跌了一半還多。百貨店也是如此，從1991年房地產(chǎn)泡沫破滅之后，一直持續(xù)低迷。到了2009財年2月份，百貨店終于把零售業(yè)第2位的寶座讓給了便利店。反觀7-11，在2006年之前的10年間銷售額增加了70%，達到了2萬5千億日元，其1平方米的年銷售額則與頂點時(1993年)相比，在2008年減少了13%，停留在190萬日元左右的程度。

支撐起如此業(yè)績的，是把原創(chuàng)商品比例從1991年度的30%以上增至2008年度接近60%的商品提案，以及銀行ATM及公用設施費代收服務、快遞業(yè)務、票務等服務所產(chǎn)生的吸引顧客效果。使用相關(guān)服務的顧客數(shù)量平均每天為220-230人，占每家門店平均來店顧客數(shù)960人/店的四分之一不到。并且不少顧客順便購買了其他商品。像這樣的改革，是繼賣方市場社會的購買代理型零售業(yè)為方向的成長方式，可謂是第2次突破。

而這種業(yè)態(tài)結(jié)構(gòu)突破的基礎(chǔ)，則是業(yè)務流程改革與經(jīng)營基礎(chǔ)設施的革新，以及在其中有效應用IT技術(shù)，從而帶動經(jīng)營風格的變革。這種業(yè)態(tài)構(gòu)建與經(jīng)營風格兩者齊頭并進方式，就使得突破更為切實穩(wěn)固。

審視賣方市場社會的突破過程，就會發(fā)現(xiàn)，其中的需求鏈(顧客或門店)與供應鏈(制造商、物流、供應商)建立合作伙伴，形成一氣呵成的價值鏈經(jīng)營管理。7-11的價值鏈特征可以概括為：把“原材料-制造-物流-總部-銷售-顧客”的商品供應計劃流程整體通過“供應商-總部-門店”的最優(yōu)化組合方式來分擔各自職責，從而同時提高對顧客的服務水準及提供價值。

并且，為了使這樣的合作能夠有效率、有效果地聯(lián)動，需要全體管理、控制與支持經(jīng)由信息共享、系統(tǒng)支持、技術(shù)開發(fā)及購買、供應，從而實現(xiàn)集中化、統(tǒng)一運作的服務功能。

那么，在買方市場社會，又完成了怎樣的進化呢?在賣方市場社會的突破是以商品供應流程的垂直協(xié)作體系為中心的，而在買方市場社會，由于競爭與服務進入了一個更高的層次，因此在與顧客關(guān)系方面，地域性及門店特性也變得重要。這就需要通過對顧客年齡層的變化、業(yè)務推銷等店外、地域方面進行研討。不僅使來店顧客，還包括該地域居民這些潛在顧客都與門店建立一種更為密切的聯(lián)系。而通過更為廣泛的合作來提供服務也是非常重要的一環(huán)。從商品方面來說，則是強化包括原材料在內(nèi)的原創(chuàng)商品的開發(fā)。集團企業(yè)之間也要發(fā)展包括原材料供應及商品開發(fā)在內(nèi)的橫向聯(lián)系。從服務業(yè)方面來說，則需要跳出零售業(yè)的范圍，發(fā)展金融服務及電子商務等跨行業(yè)合作。

如此一來，經(jīng)營基礎(chǔ)設施本身—信息系統(tǒng)及物流系統(tǒng)也會被強化，作為價值鏈的進行形態(tài)，能夠形成更廣泛、開放的框架結(jié)構(gòu)并促成更廣泛的合作伙伴關(guān)系。我把這種基于新經(jīng)營基礎(chǔ)設施的經(jīng)營風格稱為平臺經(jīng)營，并視其為在買方市場社會中7-11的第二次突破。

7-11為了順應時代變化而謀求革新，最核心的改革是確立了為消費者日常生活提供幫助的服務業(yè)態(tài)，重點發(fā)展團隊MD協(xié)同商品供應計劃，即聯(lián)合制造商品、批發(fā)商、零售商的相關(guān)人士組成團隊協(xié)同進行商品開發(fā)等銷售規(guī)劃工作的方式。