一貫低調、安靜的沃爾瑪山姆會員店突然就火了。

最近幾個月，抖音上時不時會出現一些沃爾瑪山姆會員店的探店短視頻，在視頻中，網紅烤雞，麻薯包，紅絲絨蛋糕，榴蓮千層蛋糕，大草莓，車厘子，幾個網紅 SKU 不斷轟炸著大眾的感官。

隨之而來的結果就是，山姆會員店在春節前后迎來了大波客流。據界面新聞報道，春節期間，每天9點鐘不到，北京石景山山姆會員店的停車場就已經是半滿，而在很多山姆會員店，烤雞、榴蓮千層蛋糕這種被熱捧的產品幾乎一上新就被一掃而空。在周末，到山姆會員店花一個小時排隊買烤雞，再花半個小時結賬的“盛況”比比皆是。

誠然，山姆會員店從少部分人的“私域”到全面走紅，也就花了幾個月時間，但放眼回看，這家沃爾瑪旗下的會員制超市其實已經在中國深耕二十年有余。1996年，中國第一家沃爾瑪超市和山姆會員店在深圳同時落地，截至2020年12月，中國大陸共有29家山姆會員店。而山姆，或者說沃爾瑪的野心也不止于此，沃爾瑪中國總裁兼首席執行官朱曉靜在公開場合表示，未來還將繼續加碼山姆會員店建設，預計到2022年，山姆將在大陸開出40-45家門店。

幾乎是在電商平臺興起的同時，超市這一傳統的生意模式就受到了巨大的考驗，從華潤萬家折戟，到近幾年超級物種、京東七鮮等“新零售”超市表現不及預期，如何在電商兇猛的時代幫助傳統零售業找到新落腳點，也許是每個業者都關心的問題。

放眼海外，另一家會員倉儲制超市 Costco 在近年來也保持了不錯的增長，Costco 財報顯示，即使在傳統超市受到電商較嚴重沖擊的2009-2017年，Costco 仍能保持高速開店，做多營收的勢頭，根據公開資料，2009年-2017年，Costco 年收入復合增速為8%，凈利潤復合增速為12%。從全球范圍看，Costco 在拓店、營收、利潤的成長上均高于傳統超市巨頭。2019年8月，Costco 在上海的首店甫一開業，就被擠得水泄不通。

可以看到，在中國和海外，會員制倉儲超市都開始逐漸成為“新零售”的一面旗幟，火爆的背后，倉儲會員制超市獨特的商業邏輯其實也暗暗契合了互聯網“下半場”的發展方向；而從美國到中國，會員制超市其實也通過選品和落位策略完成了一次暗中“升級”。

會員制倉儲超市，到底是一門怎樣的生意：以Costco為例

會員制倉儲超市起源于美國，上世紀50年代到90年代，伴隨著經濟迅速發展，美國人民的錢包也鼓了起來，超市行業在迅速擴張的同時出現業態細分，而 Costco 也在這波浪潮中誕生成長。1983年，第一家 Costco 在美國西雅圖開店，隨后 Costco 就開遍了歐美和東亞等中產家庭較多的地區。

會員制商超能在發達市場扎根并持續發展有其必然性。首先，發達地區的消費者普遍對價格不敏感。以美國為例，Costco 幾十美元的會員費，即使對中低收入群體而言，也不會形成“價格焦慮”。其次，以Costco 為代表的會員制超市主打大包裝產品，非常符合人數相對較多的歐美家庭的需求；另外，和喜食生鮮的中國家庭不同，住在郊區的歐美家庭習慣在周末集中采購，會員制倉儲超市貨品的多樣性可以幫助家庭高效完成一站式購物。

而從商業模式看，Costco 這類會員制倉儲超市與傳統的超市有很大區別。傳統超市大部分利潤來自商品進價與售價間的差價。而在海外，會員制倉儲制超市把商品售價當成了引流的抓手：超市會在精選店內商品的同時，主動壓低商品的毛利率，利用“低價精選”的策略吸引大量消費者。到這里，這種商業模式和小米并無太大區別，事實是，會員倉儲制超市盈利的關鍵點并不在“賣貨”，而在中國消費者時不時質疑的會員費制度。

會員費對倉儲制超市盈利至關重要，根據國泰君安證券整理，2000年，會員費收入占 Costco 營業利潤的52%，而到2017年，會員費收入占到了營業利潤的69%，此后常年穩定在70%左右，可見，Costco 本質上做的是一個會員費生意。而為了保證持續增長，Costco 的會員費也不是一套標準用到底。首先，Costco 的會員分為普通個人、精英個人、普通商務、精英商務四種類型，普通會員和精英會員費用不同，這樣對Costco 來說，既能最大限度增加會員費收入，也把所有消費水平的顧客都囊括了進來。

其次，Costco 的會員費不是固定不變的，從2000年開始，Costco 在美國的會員費每隔五年就會普漲一次，2000年，Costco 美國的會員費（普通版）是45美元，而到2017年，Costco 的會員費已經漲到60美元。

Costco 敢于以這樣的頻率調整會員費，也是認定了人們對于低價優質商品的認可與粘性，Costco 確實在過去20年間積累了大量口碑，從2006年到2017年，Costco 的會員人數從4770萬人成長為9330萬人，即使是在美國經濟遭受嚴重打擊的2008-2009年，Costco 的會員也保持了穩定的正增長。

一句話概括，會員制倉儲超市的模式，就是靠“優質低價”吸引客流，再通過會員費積少成多來獲利。

中國的山姆，是美國Costco的“復刻”嗎

回到中國，從宏觀層面看，開到中國的山姆會員店與美國的 Costco 在模式上非常相似，但在目標客群的選擇以及由此制定的選品策略上，二者確實有很多的差別。

在中國，山姆會員店有個別名叫“千元店”，意思是在山姆會員店，單次消費非常容易花到1000元以上。這實際是由山姆會員店的商品特性和目標客群決定的。

從選品方面看，中國的山姆會員店雖然也在主打性價比牌，但和美國 Costco 大包礦泉水，大捆衛生紙的“群眾路線"相比，山姆的選品明顯少了一些剛需，多了一些享受屬性。山姆會員店雖然有39.9元的烤雞，但相當數量的產品走的是定位高端+大包裝的策略，比如1公斤裝，138元的腰果，60元的黃油雞蛋卷，89元的榴蓮千層蛋糕等等。從這些產品的品類和標價中可以看出，在中國，山姆會員店在選擇產品的同時，也在挑選顧客：會員店的顯性門檻是260元的會員卡，隱性門檻則是顧客是否有能力復購店內的高價商品。

另外，從山姆會員店在中國的發展歷程和分布城市上看，我們也能發現山姆會員店“挑選目標顧客”的導向，1996年，山姆會員店首度落地中國，會員費150元每人每年。當年，中國城鎮居民人均可支配收入僅為4839元。

而選擇在哪里開店，也暴露了山姆在中國運營的真實思路，原山姆會員店中國高管陳志宇在接受媒體采訪時曾表示：“以前我們只在一線城市開店，現在的新開門店，很多都位于二三線城市。我們的開店標準有兩個，一是當地經濟消費實力較強，二是中等收入階層人數密度高。”

那什么樣的客人才是山姆眼中的“中等收入階層”呢？山姆會員店現在入駐了全國20個城市，但僅在深圳、北京、上海、蘇州、寧波五座城市開出了兩家以上的門店，深圳、北京、上海居民的消費能力不必多說，而蘇州和寧波，絕對是上海周邊兩個當之無愧的“富戶”。

而在美國，Costco 選擇把門店開到了更廣大的區域，即使是在家庭收入中位數遠低于全美平均水平的肯塔基、新墨西哥、路易斯安那等州，也都有 Costco 的分布。

為什么中國的山姆會員店沒能成為美國 Costco 的復刻呢？歸根結底，中國和其他發達國家還是處在不同的消費時代，這就導致兩國的消費者偏好不一定完全相同。

根據三浦展的“消費時代”理論，日本與歐美等發達國家實質上已經進入了“第四消費社會”，無品牌、休閑、本土化、節約化的購物觀非常明顯，人們對于擁有高價名牌，追求社會認同的需求下降，而對產品本身的性價比更加看重。

對比來看，中國基本還處于更早期的“第三消費社會”，人們追求個性多樣，但對于能夠標榜身份的品牌和產品仍然非常熱衷，這就導致山姆會員店在中國有條件成為一個“中產”“小資”的代名詞。而目前中國城市化和財富聚集的程度，也決定了為保持這種定位，山姆只能把店開到一線城市或強二三線城市。

山姆火了，但這真的是一件好事嗎？

去年4月，一位短視頻博主發布了一段自己在山姆會員店的體驗視頻，店員阻止非會員進店消費的片段引爆了輿論，畢竟在很多服務都可以免費的當下，先花錢，才能進店消費的模式確實特立獨行，再加上“會員專屬”總能給人無限的遐想，就這樣，“低調”的山姆會員店就這樣走進了大眾的視野，各路網紅博主紛紛跟風，并且迅速捧紅了多個 SKU。

而山姆會員店也抓住了這波機會，順勢推出了卓越會員搶茅臺的活動，先花680元，成為山姆卓越會員，然后積分達到3000分，就可以獲得用1499元購買兩瓶茅臺酒的資格。

此后，中國的山姆會員店出現了前所未有的景象，原本寬闊的通道擠滿了顧客，幾個網紅產品的貨架后常常是大排長龍。熙熙攘攘的人群中不僅有慕名而來的新老顧客，還有大量使用“單次會員卡”的嘗鮮者和專買各種網紅產品的“山姆代購”。

乍一看，山姆榮升新一代網紅。畢竟人山人海幾乎是每個零售業者都想見到的場景。但具體到企業層面，這樣的“盛況”真的對山姆好嗎？

會員倉儲制超市的模式決定了它主要的收入來源并不是商品的差價，而是會員費用。而獲得會員費用又取決于兩個方向，一是老會員的留存，二是新會員的增加。誠然，這幾個月對山姆會員店鋪天蓋地的傳播會讓部分目標客群實現路轉粉，但這波無差別的營銷，也帶來了大批在淘寶購買“單次會員卡”的嘗鮮群體，和大批靠倒賣山姆商品賺錢的代購。

但這兩個群體，會給山姆自身發展帶來一些負面影響。“單次會員”其實就是部分顧客把自己的會員卡掛在平臺上出租，有需求的買家租卡進店消費。這樣一來，山姆就損失了相當數量的潛在會員。

而除了損失會員數量外，大量進店的“非會員”和代購會對山姆會員店現有的商業模式構成很大的沖擊。和傳統顧客不同，復購意愿低的“非會員”顧客和代購會集中大量采購網紅SKU，這將導致一些商品出現長時間、經常性的缺貨，大量“表外顧客”涌入山姆店后，店面在停車、采買、結賬等環節上的體驗都會下降，這會帶來兩個問題：核心顧客在店內停留時間下降，以及核心顧客體驗下降。

從零售的角度看，顧客留店時間下降，可能意味著連單（單次采購商品的種類）減少，而體驗下降，將會降低門店的復購率和會員在下一年度的續卡率。續卡率對于會員制超市的重要性不言自明，Costco 的股價能夠持續保持穩增，很大程度上就是因為投資者看到 Costco 的會員續簽率能夠從86%增長到90%左右，老會員持續留存，意味著企業收入的基本面是穩定的。

而山姆當然也清楚會員續簽的重要性，沃爾瑪中國總裁兼首席執行官朱曉靜曾經表示，對山姆而言，銷售和利潤并不是最關鍵的考核重點，會員數和續卡率才是考核其業績的關鍵標準。但會員的忠誠來源于體驗，很多曾經的會員已經對現在的“火爆”表達了一些負面看法。

口碑還是短期業績，這是個問題。

尾聲

從沃爾瑪中國的全局來看，山姆的重要性也日益上升。從2016年起，沃爾瑪在中國開始陸續關店，至今已關80家門店，而市場表現不佳，導致沃爾瑪中國頻繁換帥。三年內，沃爾瑪中國兩換 CEO, 首席采購官，電商業務負責人等高管相繼離職。

同本土對手永輝以及線上的京東超市相比，沃爾瑪中國的業績毫不亮眼，傳統的超市業務甚至在萎縮，這就導致沃爾瑪必須尋找大商超以外的利潤增長點，而 Costco 在上海的火爆和在華南的持續擴張，可能意味著會員制超市在中國的爆發點已經到來。

作為進入中國最早，門店數量最多的會員制超市，山姆會員店的優勢不言自明，但能否將優勢轉化為長期的勢能，這就要看沃爾瑪是否有足夠的耐心和智慧了。