聯商網消息：5月25日，中國商業聯合會舉辦的第十二屆中國零售商大會在重慶開幕，下午重慶商社（集團）有限公司董事長何謙發表演講。作為本地重慶最大的商業集團，何謙表示，正是因為商社集團的改革和創新，讓從單一的國家的二級批發站的家電的批發業務，發展到今天的百貨、超市、電器、汽車零售等多個領域。

下面是《聯商網》整理的何謙演講概要：

改革開放以來，商業是我們最早進行市場化改革的領域之一，在無數次的改革的浪潮中，我們有的企業早已成為歷史的記憶，有的企業確在優勝劣汰中越發壯大，有的企業成為新的佼佼者。重慶商社集團成立剛好20個年頭，經歷了改革開放以來的幾乎每一輪重大的改革，不管是計劃經濟的磨礪還是商品經濟的錘煉，還是市場經濟的洗禮我們都經歷了，而且經受了市場的考驗。20年來，從集團成立之初資不抵債面臨倒閉，到如今靠創新贏得了發展。回來看我們20年前的公司和今天的公司，業務發生了翻天覆地的變化，很難找到當年的影子，這就是因為我們改革創新。我們從單一的國家的二級批發站的家電的批發業務，發展到今天的百貨、超市、電器、汽車零售等多個領域，一系列的措施讓集團由小變大，也成為了西部地區的最大的商貿流通企業，去年的銷售額有600多億。我想今天給大家分享兩點，一個就是我們的改革，第二個就是創新。

改革：這些年我們主要是圍繞體制機制的改革。

我們從家電的批發到家電的零售，到百貨商場的誕生，到最后做連鎖，到做到現在的線上線下的模式，經歷了無數次的生態變革，每一次變革都帶來了相關產業的進步，帶來了集團的發展，也引領了重慶市商業的進步。而這種變革主要是就是剛剛談的圍繞三個關系進行探索。

變革的三個關系探索

第一就是我們以現代企業制度為重點，以管資本為抓手，理順企業和政府的關系。商社集團作為充分競爭領域的商業類的國有企業，我們更應該按照市場化的要求，實行商業化的運作，實現優勝劣汰，有序進退。所以集團層面，我們將轉化成國有資本投資公司，建立國有資本的市場化運作的專業平臺。對下面的企業能夠進行混合所有制改造的，都進行混合所有制改造。集團通過行使股東的職責，承擔起國有資產保值增值的責任，所屬的依法自主的開展經營，建立市場的競爭的主體。所以在二級單位，都實行市場化的改革，最終形成了總部的為決策和管控中心，各產業經營平臺為利潤中心，各三級子公司成為成本利潤中心的三層的戰略管控模式。這是我談的管資本。

第二個就是以完善法人治理結構為重點，以混合所有制改革為抓手，理順董事會、監事會和高管人員的關系。通過建立相對制衡的股權結構，優化企業的法人治理、發揮董事會的決策作用，監事會的監督作用，推行職業經理人制度，充分調動管理者的積極性，建立健全責權對等，運行協調的執行和監督機制。近年來，我們積極推進混合所有制改革，推進股權多元化，在集團實現整體上市的同時，大力推進所屬企業的混合所有制改革。所以剛才給大家匯報一樣，凡是我們具備條件的我都實行混合所有制改革。實行國有資產市場化運營，所以我們先后組建了我們消費金融、保理等一系列的混合所有制公司，也包括對原來的國有公司進行一系列的改造。下一步，集團還有一些沒有進行改革，現在也在進行推進。

第三個就是以增強內生活力為重點，以激勵約束機制為抓手，理順股東、管理者和員工的關系。國有企業作為市場主體必須探索多種方式，建立科學有效的激勵約束機制。對員工實行以業績導向的薪酬管理和績效考核，對項目、團隊實行跟蹤機制。對于管理者探索股權激勵制度，使其自身利益和企業利益趨同，下面成立了一些公司，都引進了經營管理者的跟投。所以我們最大限度的調動干部職工的積極性和創造性，在業績考核方面堅持推行二級企業和成熟的產業，超額利潤的分享機制。實施新產品的培育期，經營團隊的創新獎勵，堅持總部平臺的思路，試點探索定額承包、眾創眾籌的多種激勵方式，全面激發基層的活力。

創新：提升企業的綜合實力和競爭力

當前零售業主要的指標增速回落，部分企業經營困難，個別的商業街和商圈整體衰落，面對嚴峻的形勢，我們和其他同行一樣我們也開始謀求轉型，主動探索創新的路徑。我們首先從我們集團的層面，我們立足于資源的優化配置，我們探索橫向專業整合，縱向產業鏈聯合，內部資源聚合和外部資本結合的產業結構調整的路子。

一是橫向專業整合，我們以聯合重組的契機，通過與國內外的先進的企業包括供應商形成戰略聯盟，力爭突破我們企業發展到今天的資源邊界，實現資源共享，提升主業的綜合實力，增強區域的控制力。在這方面，主要是與先進的企業探索多種方式的合作模式來整合資源，重點拓展境外的商品的采購渠道，取得了歐美多家的世界知名品牌的中國地區或者區域的代理。隨著混合所有制改革的深入，集團專業化的重組的力度將更大，屆時我們也力爭和其他企業一道來在全球資源的各級采購、供應鏈前置改造和協同招商的資源聚集方面，下一步和其他企業將一道進行探索。

二是縱向產業鏈聯合，圍繞現代產業的服務產業鏈，探索產業鏈的延伸。包括和我們的供應商的合作，也包括圍繞主業拓展了一些新的業務。

三是內部資源聚合。這些年來，我們一直堅持術業有專攻，退出了集團主業的相關業務，剛剛會長問我們的規模增長，規模基本沒有什么增長，主要是把我們非主業的業務逐步的退出，重點發展主業的零售業務。立足于現有的主業的結構進行調整，做優做強做大。

四是我們探索外部資本結合，在行業方面呢我們在探索和我們的同行或者是我們供應鏈的企業，我們希望以更多資本合作的機會，大家形成在供應鏈上，在信息化建設方面，在零售技術方面，在其他物流配送方面，大家形成優勢互補共同發展的格局。所以我們調整主要是為了這四個方面調整。

提升經營管理的能力

實體的本質就是消費，回歸消費者就是回歸零售的本質，實體零售作為單純的銷售商的時代即將結束，綜合服務商的角色正在強化。要實現這一重大轉變，我們必須練好經營管理這個內功，概括起來講，就是構建兩大類信息關系。

一個是我們構建新型的客戶關系，在一定意義上講，傳統零售在商品品牌服務方面，還不能滿足現在日益變化的我們消費者的個性化、多元化的消費需求。所以我們不僅是作為零售商，一個單純的商品提供者，更是一個品質生活的一個服務商。應該為消費者提供以商品為核心的全方位的服務，為客戶提供更多的個人解決方案。比如我們在探索的消費金融，為消費者提供金融服務，拓寬消費領域，挖掘消費潛力，滿足消費者的多元化的一種需求。在消費金融方面，前年成立了消費金融我消費者提供了4.9億的消費貸款，去年給消費者提供了99億的消費貸款，今年一季度提供了121億的貸款，有效的挖掘了消費者的潛力。同時也給公司帶來了很好的利潤。那么通過這種方式，不斷的挖掘我們的客戶，挖掘我們的客戶需求。

另外一方面，要提供線上線下的結合的服務，來彌補零售銷售的受到時空的影響，打破實體銷售的時空的界線。同時，也正在探索給消費者提供更便利的物流配送服務，解決消費者的購物便利性的問題。所以我們是想來打造要給客戶建立一種新型的客戶關系，從向客戶銷售商品，向客戶提供解決方案轉變。

最后是構建新興的零售商和供應商的關系，要力爭突破零售商和供應商間的單純的購銷關系，要充分利用零售商對市場了解，對當地市場的了解，對顧客的了解，向供應商提供有效的解決方案。和供應商建立一種緊密的戰略協同關系，共同來開拓我們市場。這個方面，在這兩年我們做了很多的嘗試，應該說效果還不錯，去年有一個品牌做一個新品推廣，三天的時間銷了將近4個億。

總之，實體零售商的改革大勢所趨，在這場變革中我們需要勇氣、智慧和擔當，堅信只要回歸商業本質，建立新型的客戶和供應商的關系，加快創新驅動。