等待了近10個月后，華潤萬家吞下Tesco中國業(yè)務的“合資協(xié)議”正式獲得中國政府主管部門的批準。華潤萬家母公司華潤創(chuàng)業(yè)占據(jù)新合作公司80％股份，TESCO將其中國業(yè)務及現(xiàn)金注入合資公司，持有合資公司20％的股份。

　　更值得關注的當屬華潤萬家CEO洪杰的表態(tài)：未來Tesco中國的135家門店會全部更名華潤萬家。這也就意味著，10年前以收購樂購入華，10年之后，Tesco終究帶著失意以“被收購”的結局淡出了這一市場。

　　換句話說，這是Tesco在中國市場正式謝幕的開始。表面來看，Tesco與華潤的合作是合資，但20%的股權，就算是在董事會中有席位，也不可能從根本上主導或是影響合資公司最終的決策了。

　　但Tesco為這20%的股權要付出的代價可不小，除了品牌、門店，按此前的公告，還將注入43.25億港元現(xiàn)金，未來還面臨暫時持有的20%股權被華潤全盤收購的可能性――當然這也可能是Tesco早就計劃好的步驟，即為了讓全球投資者及股東保持信心，讓大家看到Tesco并非是徹底放棄中國這個未來最大的市場，另一方面也表明Tesco對中國市場仍存有不小念想。不過，Tesco若想再“咸魚翻身”的機會已很渺茫，市場已經(jīng)不會再有太好的機會。如果品牌繼續(xù)保留，未來的進與退都還有回旋的余地。當這一步失守，以后就算回來，在中國市場，Tesco的身上也被打上了深深的曾經(jīng)是失敗者的烙印，成功談何容易？

　　對華潤萬家來說，這自然是一大利好。將Tesco收入囊中后，在超市業(yè)態(tài)上，無論是從門店數(shù)（3970家）還是銷售額（1200多億元），華潤都是毫無爭議的老大。

　　Tesco在華東市場以及二三線市場的門店，與華潤萬家能夠形成良好的互補效應，進一步放大華潤萬家的優(yōu)勢。另外，Tesco在供應鏈、自有品牌等方面的經(jīng)驗，正好可以彌補華潤萬家的不足。比如，Tesco在英國市場最大優(yōu)勢之一的會員精準營銷，在中國市場卻一直未能發(fā)揮出應有的效果。如果華潤萬家有足夠的魄力去推動，這方面未來的增長潛力不容小視。

　　但籍收購Tesco進一步鞏固了快消品零售老大地位的華潤萬家未來要面對的挑戰(zhàn)卻并未因此而有任何減少。

　　華潤萬家的利潤已經(jīng)連續(xù)五個季度出現(xiàn)大幅下滑。2013年的凈利同比下降了超過60%。今年一季度，其凈利潤為3.56億元，同比下滑30.5%。在大賣場業(yè)態(tài)增長已日趨乏力，Tesco門店基本是大賣場且總體并不盈利的情況下，華潤萬家未來的盈利水平將被拖累，而這個階段還會持續(xù)多長尚存變數(shù)。

　　盡管華潤萬家旗下?lián)碛写筚u場、高端超市、便利店、購物中心等10多個零售業(yè)態(tài)，但主要還是以大賣場和生活超市為主。重要的是，華潤萬家在主要業(yè)態(tài)上，一直中規(guī)中矩，即賣場很標準，說得過去，但也沒有特別出彩之處，或者說不像永輝這樣有突出的某一類優(yōu)勢。因此，在經(jīng)營管理上，華潤萬家能夠提升的空間并不小，當然難度也一點不比空間小。

　　不過，如何實現(xiàn)良性整合這個很多人擔心的問題，對華潤萬家來說卻不算一個大問題。華潤擁有豐富的并購整合經(jīng)驗，整合中雖然不可避免會出現(xiàn)一些問題，但應該有足夠的能力和實力消化Tesco。還有一個“天時”是，當前正是實體零售行業(yè)的低谷時期，行業(yè)增速大幅放緩，利潤出現(xiàn)負增長，這將使得雙方在整合時能夠擁有更好的“人和”。

　　因此，華潤萬家面臨的最大挑戰(zhàn)不是整合，而主要是面對來自市場的變化、消費需求的變化以及新商業(yè)模式的變革，準備得是否足夠充分。大賣場業(yè)態(tài)在一二線城市的逐步衰退是不可避免的，華潤萬家必須要考慮如何應對這個變化。新一代消費者正在成型，從實體店到PC端到移動端，消費需求變化的節(jié)奏正在加速，然而至少目前來看，無論是線上業(yè)務，還是線上線下融合的探索方面，華潤萬家都沒有走在前頭。

　　在并購上，華潤萬家一貫是強勢風格，但Tesco品牌遭棄，仍多少有些意外。從品牌知名度、美譽度以及世界范圍內(nèi)的影響來看，Tesco并不亞于華潤萬家。而且，自2013年8月份雙方簽署合作協(xié)議以來，除了在等待政府的批準，圍繞Tesco品牌是否保留、未來如何整合以及Tesco如何體面地退出，如何保證其在中國市場這么多年投入后的應得利益等問題的溝通與洽談，才是重點。因為在中國市場上，中資企業(yè)收購外資企業(yè)，政府部門的批準應早在預料之中。

　　其實，從另一個角度看，華潤萬家與Tesco本就可以各成體系，讓華潤萬家與Tesco保持雙品牌運行，把后臺供應鏈等進行整合，讓前臺有一點內(nèi)部競爭，也不失為一個好的策略。所以，一個有意思的待解的懸念是，到底是華潤萬家不愿保留Tesco品牌，還是Tesco出于未來要全部退出的考量，從戰(zhàn)略上主動選擇放棄了在中國市場繼續(xù)保留品牌？
　　（《中國連鎖》雜志主編 陳岳峰）