亞馬遜收購西爾斯的四個理由

　　在1970年代的時候，西爾斯公司(Sears)是美國零售業(yè)的標(biāo)桿，曾經(jīng)風(fēng)靡一時。但今非昔比，現(xiàn)在西爾斯已經(jīng)陷入糟糕的財(cái)務(wù)困境，以及糟糕的顧客服務(wù)、品牌營銷，都讓西爾斯跌入谷底。而亞馬遜正作為美國新一代零售行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)崛起。如果亞馬遜能夠收購西爾斯，那么雙方零售商都能從中獲利。亞馬遜能夠?qū)崿F(xiàn)快速擴(kuò)張，布局O2O，西爾斯則能夠得到現(xiàn)金流，免于破產(chǎn)境遇。以下是零售行業(yè)專家羅賓•劉易斯(Robin Lewis)認(rèn)為亞馬遜應(yīng)該收購西爾斯的四大理由：

　　1、亞馬遜能夠得到西爾斯的2400家門店。(這其中包括1300家西爾斯門店和1100家凱馬特門店，西爾斯曾經(jīng)收購凱馬特)。雙方的協(xié)同合作，能讓消費(fèi)者真正實(shí)現(xiàn)線上線下無界購物，方便顧客選取和掉換商品，使商品更快地送到消費(fèi)者手上。亞馬遜可以把實(shí)體店當(dāng)作自己的集散中心，就像沃爾瑪把4500家門店當(dāng)成自己的集散中心一樣。對亞馬遜來說，收購西爾斯遠(yuǎn)比自己新建2400家門店花費(fèi)更少的時間和金錢。

　　2、亞馬遜能直接使用西爾斯的有些有吸引力的品牌。比如Kenmore家電，Craftsman工具，DieHard電池，是美國人心目中最佳的品牌。亞馬遜可以直接把這些品牌拿來用，在這些領(lǐng)域不用再花費(fèi)時間和精力創(chuàng)造新的品牌。

　　3、西爾斯自身的電子商務(wù)系統(tǒng)能夠得到快速發(fā)展。除了實(shí)體門店和西爾斯的知名品牌，西爾斯本身也正在嘗試電子商務(wù)，這也是西爾斯未來的戰(zhàn)略重點(diǎn)，但是西爾斯的電子商務(wù)只占整個集團(tuán)業(yè)務(wù)的3%。如果亞馬遜能夠入駐，這一領(lǐng)域就能得到迅速發(fā)展。

　　4、西爾斯能利用亞馬遜的大數(shù)據(jù)引流。亞馬遜掌握了大數(shù)據(jù)，更重要的是他們懂得如何使用這些大數(shù)據(jù)，并且根據(jù)消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣和偏好，選擇符合顧客和當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣的產(chǎn)品，最終引流到門店。

　　零售家語：

　　今年的中國零售業(yè)可謂風(fēng)起云涌，傳統(tǒng)零售企業(yè)紛紛選擇與騰訊或阿里系站隊(duì)，近日較受關(guān)注的就是騰訊入股京東，以及阿里入股銀泰商業(yè)。連中國首富王健林都透露，正在考慮和阿里或者騰訊其中一家企業(yè)合作(當(dāng)然，也可能單干，或其他考慮)。而像蘇寧云商這種自身實(shí)力雄厚的企業(yè)則是選擇自建O2O體系。總而言之，無論電商企業(yè)還是傳統(tǒng)零售企業(yè)，最終目的只有一個，即：實(shí)現(xiàn)O2O。

　　阿里入股銀泰似乎和亞馬遜應(yīng)該收購西爾斯的理由非常相近。阿里是國內(nèi)最大的電子商務(wù)企業(yè)，銀泰則是國內(nèi)百貨業(yè)的標(biāo)桿企業(yè)。阿里能夠利用銀泰全國實(shí)體門店作為分散中心和線下體驗(yàn)店，銀泰能利用阿里線上數(shù)據(jù)資源和流量。聽起來是非常棒的合作，互相補(bǔ)缺，互相合作，實(shí)現(xiàn)共贏。可是仔細(xì)分析，就能發(fā)現(xiàn)兩者其實(shí)是有差別的。

　　首先，合作與并購有本質(zhì)差別。亞馬遜正成為迅速崛起的電子商務(wù)企業(yè)，而西爾斯則是處于沒落期，所以零售專家劉易斯建議亞馬遜對西爾斯是實(shí)施收購策略，西爾斯成為亞馬遜旗下企業(yè)，如此就不存在利益分配問題。而銀泰是中國百貨業(yè)的標(biāo)桿企業(yè)，在百貨呈下滑趨勢的去年，銀泰還能實(shí)現(xiàn)逆勢增長，它并沒有陷入像美國百貨巨頭西爾斯一樣的困境。它尋求與阿里的戰(zhàn)略合作，大部分是出于電子商務(wù)快速崛起，但是銀泰網(wǎng)本身發(fā)展卻遠(yuǎn)落后于電子商務(wù)企業(yè)，所以想借助已經(jīng)處于頂峰的阿里集團(tuán)，來實(shí)現(xiàn)電商領(lǐng)域的快速增長。阿里對于銀泰，只是戰(zhàn)略入股，并不是收購。這就是問題所在，銀泰百貨和阿里體系，品類呈現(xiàn)大部分重合，某種程度上是很大的競爭對手，所以，或許利益如何分配會成為雙方合作能否成功的關(guān)鍵因素。

　　其次，銀泰并不能成為阿里的線下集散渠道。一方面，銀泰全國門店目前只有30多家，在中國的輻射面仍然顯小，而西爾斯在美國的門店有2400多家。另一方面，銀泰集團(tuán)只有40%左右的自有物業(yè)，其他仍然是租賃，而銀泰的選擇一般都是每個城市最好的地段，面對昂貴的租金，銀泰斷然不會拿出門店的很多面積，給阿里當(dāng)集散中心。

　　還有，誰為誰引流，仍然未解。去年，實(shí)體零售與電商的戰(zhàn)略合作，大部分人仍然持線上為線下企業(yè)引流觀念。尤其是去年雙11銀泰百貨和天貓合作，天貓雙11的影響力為銀泰創(chuàng)造了當(dāng)天3704萬元的營業(yè)額，是2012年同期的6倍。這為銀泰與阿里合作打下了良好基礎(chǔ)。只是今年開始，電商陰謀論不斷。不少人紛紛指出，線上零售占比不到10%，而線下零售占比有90%，線上零售真正想要的是線下零售商會員顧客資源、線下消費(fèi)數(shù)大據(jù)，并推廣自己的支付工具，順帶深入學(xué)習(xí)下品牌和商品管控，然后把它變成自己未來最大的資源后，再去發(fā)展下一家。最終是要全部整合到自己的體系里來。銀泰只是阿里其中的目標(biāo)之一嗎?只能且看且行!

　　不管是國外亞馬遜應(yīng)該收購西爾斯，還是國內(nèi)阿里入股銀泰。共贏才能合作，合作才能共贏，自建線上體系還是自建線下體系，還是收購，亦或戰(zhàn)略合作，都是一條很好的路。在這條路上，唯一重要的是合作雙方，都抱著開放共贏的心態(tài)，助推零售業(yè)發(fā)展，為消費(fèi)者提供真正有價值的產(chǎn)品。
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