在一個門庭冷落的圣誕購物季后，美國梅西百貨2014年伊始就宣布裁員2500人并關閉旗下5家表現不佳的連鎖店，實體店裁員和調整的同時，梅西又增加雇傭了大批網絡零售部門員工，以增強和沃爾瑪、亞馬遜等網上零售商的競爭力。

　　不過在埃森哲大中華區零售業主管許佑宏看來，如果零售商只是簡單地添加網絡和移動應用，而沒有運用互聯網思維調整傳統零售思路、打破組織內部各部門獨立的局面，轉變觀念，進行一體化運營，則無法順應未來的趨勢、讓消費者隨時隨地地在各渠道上體驗便利的購物體驗，最終會被消費者拋棄。

　　“互聯網思維，便是重視客戶體驗與個性化互動及分享;能通過透明的數據管理改善經營，增強整體業務能力;并且有開放、靈活、具有整合力的組織架構與文化。”許佑宏對《第一財經日報》記者表示。

　　就零售領域而言，現在消費者的行為變得越來越數字化，這要求企業在任一時刻、任一接觸點為每一位消費者提供連貫的個性化品牌體驗，同時利用數字化工具記錄消費者的行為并以數字分析法加以分析，從而更好地在定價、營銷、物流、售后等諸多方面服務消費者。這對大多數傳統零售商而言都不是一件容易做到的事情。

　　在對全球60家零售商的調查中，許佑宏發現，在保證消費者快樂消費與忠誠度方面，大部分大型零售商在可以做什么與應該做什么之間存在巨大差距。

　　中國地區的調研結果顯示，66%的受訪者表示他們很難在線上和實體店內買到品類一致的商品，且零售商很難在多渠道上提供真正的一致性體驗。

　　為了滿足互聯網時代客戶對于零售服務的需求，“傳統零售商需要認真評估其運營能力，并在文化、組織構架等方面改革以應對新的趨勢。”許佑宏表示。

　　“組織架構的改變，也需要新的激勵機制的保證”，許佑宏表示，因此，企業也需要拓寬指標與激勵措施，認識到“客戶”銷售與“門店”銷售同等重要，將整體客戶價值包括進來;此外，激勵措施必須影響行為改變以推動各渠道銷售。

　　當然，零售商們也沒有必要完全自力更生，一家擁有數千家門店的零售商，打算向其在線購物消費者提供當天送貨的服務，除非該公司有資源可以對新的送貨車隊、復雜的新線路設定以及人員調度能力進行投資，否則很難實現其遠景目標。

　　“借鑒互聯網的開放性思維，零售商可以與物流供應商開展合作，整合獲得更多資源及相應的配套能力，從而擴大其獲取競爭優勢的機會。”許佑宏表示，其他類型的聯盟，如技術、數據、分析以及流程上的盟友，也可以成為與產品制造商同等重要的合作伙伴。
　　（第一財經日報 劉瓊）