“大哥，來這邊兒看看……”

　　剛踏入海龍一層賣場，兩側各大品牌的導購員就“熱情”地招攬顧客。不過與過去不同的是，賣場內品牌專區取代了小柜臺。

　　最終記者“盛情難卻”，走進一個聯想電腦的售賣專區（這樣的售賣專區很多其實只是一個展廳）。

　　在一名男導購員不斷的“逼問”下，記者稱看中了一款標價為7399元的ThinkPad筆記本。不過他告訴記者，如果現在就買的話可以優惠。最終經過討價還價，最低成交價為5050元。

　　當記者詢問為何報價和售價相差這么大時，這名導購員告訴記者：“現在賣場由海龍統一管理，標簽上的報價都是經過海龍市場部批準的。”

　　當記者要離開去其他聯想展區看看時，這位導購員連忙告訴記者：“我和其他聯想展區都是一家的，可以陪你一起去其他展區瞧瞧。”

　　于是，記者跟隨這名導購員來到另外一家聯想電腦展區。當記者提出要接通電源試機時，卻被告知展區內沒有電腦電源，也沒有電池，試機的話要到9樓。這名導購員說又對記者說道，9樓是聯想電腦代理商，去那里試機購買，價格會更優惠。

　　看到記者臉上充滿了顧慮，這名導購員連忙拿出經銷商授權認證告訴記者，他們“是具備一定規模的經銷商。作為經銷商，他們也是從代理商那里拿貨，如果去9樓代理商那里直接購買的話，價格會更低”。記者仔細看了一下這名導購員拿給記者的經銷商資質認證，上面注明的授權編號為SQ01378，授權品牌為揚天，授權期限為2012年4月1日至2013年3月31日。

　　當得到這名導購員“9樓所售電腦均為正品行貨”的保證后，記者跟隨他來到9樓。不過記者注意到了一個細節，他不是帶著記者直接乘坐電梯到9樓，而是先到10樓，然后走樓梯到9樓。當記者詢問為什么不直接到9樓停下時，這名導購員告訴記者9樓電梯不停，并顧左右而言他。

　　經過記者后來查證，這名導購員是在撒謊，其實里面另有隱情。

　　記者在這名導購員的帶領下來到9樓一間類似倉庫的地方，里面擺滿了各種電腦及散件，有幾個人正給電腦打包準備提貨。

　　最后記者終于如愿以償，給電腦插上電源，進行實機體驗。記者向從1樓帶我來的導購員詢問能優惠多少時，旁邊的一名工作人員向那名導購員使了一個眼色，對記者搭話：“最多能再便宜100元，如果不放心的話，可簽訂購物合同享受‘三包’。”

　　記者看了下那名工作人員所說的一式三份購物合同，合同上沒有商家名稱，也沒有聯系方式，國家“三包”難道全憑這“一紙合同”？

　　看到記者半信半疑，那名工作人員不耐煩起來。最后記者以價格太高為由離開。

　　當記者離開走到9樓電梯口時，發現旁邊墻上掛著一張特別提示牌：海龍大廈7層以上為辦公區域，不經營電子產品，在7層以上購物不享受海龍電子城購物保障。請勿相信導購游說……原來那位導購員把我帶到10層，走樓梯下9層，就是防止我看到這張貼在9層電梯口的提示牌。

　　實際上，在2011年7月海龍就規定，賣場內禁止高聲叫賣、導購拉客等行為。同時，開始實行統一收銀，防止“跑單”現象。

　　不過，從記者的實地調查和遭遇可以看出，賣場經銷商及前期撤離的商戶與海龍之間“斗智斗勇”，可見一斑。這在某種程度上也預示著，海龍的轉型之路異常艱難。

　　魯瑞清曾在《解讀中關村一號》一書中談到這么一種假設：如果在20世紀90年代中前期，國美等家電連鎖賣場可以發起今天這樣的渠道競爭，有今天這樣的發展實力和競爭能力，中國的IT賣場行業也許真的沒有機會了。

　　當今，在國美、蘇寧等家電賣場連鎖巨頭擁有比當初強大得多的渠道競爭能力的情況下，在家電、百貨、3C等賣場在電子商務沖擊下不得不進行“線上”戰略重心轉移的情況下，在線上、線下都未找到明確方向的IT賣場，他們的出路還能再是一種假設嗎？

　　海龍：有多少機會可以重來

　　6月份的北京，晴空萬里，空氣里沒有一絲水分。中關村海龍大廈外，裝修工人在烈日下緊張地施工，為海龍裝上投放廣告用的電子屏，似乎在為將要謝幕的劇情譜寫最后的高潮。

　　在魯瑞清的辦公室，記者見到了這位海龍的締造者。他一邊感嘆記者的年輕，一邊用快速而又夾雜著口音的語調向記者講述著海龍的古老與年輕。

　　華麗亮相

　　20世紀90年代，是電子市場行業的進入期，也是快速發展時期。但隨著行業的發展，傳統的電子市場在服務、管理、經營等方面已經無法滿足市場需求。

　　1995年12月18日，海淀區供銷合作社組建海龍商貿集團，在魯瑞清的帶領下，4年后，海龍大廈開業，正式進軍電子賣場行業。同年，硅谷、太平洋電腦城也投入使用。在魯瑞清看來，海龍、硅谷、太平洋電子賣場開辟了一個新歷史，它們宣告了電子市場退居幕后，真正意義上的IT賣場——電子城階段的到來。

　　針對電子市場硬件條件差、管理水平落后等弊端，在1999年電子城開業初期，海龍便提出了“市場化經營，商場化管理”的經營理念，在賣場內采取現場布局設計、現場管理等一系列措施。魯瑞清認為，實行市場化經營，商場化管理，不僅是經營的一個措施，更是IT賣場行業變革的惟一方向。

　　海龍實行市場化經營，商場化管理，在首都經濟貿易大學教授陳立平看來，既是提高服務質量的舉措，也是經營技術層面的一次探索。

　　北京工商大學教授、商務部特聘專家洪濤認為，海龍實行市場化經營、商場化管理，增加經營、管理服務內容，以商戶為經營主體，把商戶作為銷售單位，進行統一結算、統一服務、統一管理及統一營銷活動，這種“超市化經營”不僅統一、規范，也極大地調動了商戶主體的積極性。

　　一次革命

　　一路高歌的同時，海龍也受到了“內外夾擊”。

　　2003年7月份成立的鼎好、2004年2月份開業的科貿，蠶食著海龍市場，與海龍形成新三足鼎立格局。

　　一向與IT賣場“井水不犯河水”的家電連鎖巨頭國美、蘇寧，也按捺不住巨大市場的誘惑，向3C品類進行拓展。家電連鎖企業優秀的經營能力、組織能力以及良好的信譽，使得他們迅速占領了大量IT產品市場份額。

　　一時間，IT賣場狼煙四起，表面穩定、人氣依然旺盛的海龍實則危機重重。不過，外在環境的變化還是引起了魯瑞清的警覺。

　　2005年，海龍率先在業內對傳統IT進行“商業革命”，開始探索IT賣場新模式。

從產品布局到商業空間設計，從商戶篩選到賣場管理，海龍運用現代流通企業的理念，引導著賣場變革。

　　在對美洲、澳洲和歐洲商品流通渠道模式都認真研究過的魯瑞清看來，IT賣場受三重產業規律支配：IT產業規律、商業規律和地產規律。他認為，過去做IT賣場的，很多是地產商出身，更多地是向地產傾斜，比如與海龍相鄰的鼎好和科貿。

　　“海龍正逐步加大商業運行的比重，在商家組合、產品組合、照明設計、商品布局、管理制度和服務要求等方面進行全面提升。”魯瑞清對記者說道。

　　無奈之舉

　　不過，隨著IT產品銷售渠道的多元化及多元銷售渠道的成熟，以海龍為代表的IT賣場的優勢消失殆盡，弊端盡顯。盜版、宰客、欺詐……這一系列惡名讓普通消費者對海龍等IT賣場“敬而遠之”。

　　導致這一切，和企業自身經營不無關系，不過，也有內部人士透露，其他IT產品銷售渠道惡意抹黑海龍，也起了推波助瀾的作用。

　　不管是什么原因導致的這一切，地方政府覺得，是到了該做些什么的時候了。

　　2009年7月，海淀區政府發布《關于加快推進中關村西區業態調整的通告》，明確表示“不鼓勵電子賣場、商場(店)、購物中心、餐飲等業態在本區域內發展”，創新類、科技金融類等業態成為鼓勵對象。2011年5月，《中關村西區業態調整規劃（2011年—2015年）》正式實施，中關村西區業態調整升級。

　　為了順應政策，海龍對自身進行了調整，進一步加快“升級”步伐。

　　記者在實地考察也發現，海龍大廈1至6層設為IT賣場經營場所，7層以上為高新技術企業辦公區。由于辦公用品的顧客主要為行業客戶，6層沒有進行大的改動，仍為辦公用品專區。在商廈5樓，設置了8個品牌展示體驗專區以及客戶服務中心。

　　在陳立平看來，除了海淀區政府敦促，京東模式的沖擊，也是海龍做出轉型的重要因素。這種轉型，既是保證信譽和可持續發展的創新之舉，也是無奈之舉。

　　錯失良機

　　賣場的精細化管理上，似乎已不是海龍關注的重點。

　　在魯瑞清看來，隨著家電賣場、電子商務進入IT零售，廠家對IT賣場的依賴性降低，IT賣場這種渠道正逐步弱化。他認為，今后海龍的增長空間和跨越發展已經不在于賣場，而在于向電子商務及知識、技術密集型的方向進行轉變。

　　在電子商務拓展上，魯瑞清告訴記者，2000年7月份海龍就已經有“不僅要有物理賣場，也要有虛擬賣場”的意識。不過，“這種朦朧意識距離實際操作很遠，離成功也就更遠了”。

　　在他看來，海龍不像京東、當當那樣，擁有自主采購的產品。就海龍現有的資源來說，由于資源間聯系不緊密，這種資源既可以說有用，也可以說沒用。

　　他告訴記者，目前，傳統IT賣場做電子商務的，沒有一家是成功的。首先，經銷商由于規模小，不能做出品牌，只具備在淘寶上開店的能力，沒辦法獨立做電子商務；而賣場雖有規模優勢，但產品不是自己的。

　　在產品管理上，魯瑞清告訴記者，海龍也在嘗試著去做。但洪濤指出，不管是在線上還是實體賣場，產品管理涉及到采購、運輸、退換貨等一系列復雜環節。在這些環節上，海龍又具備哪些優勢？留給海龍的又有多少空間和時間？

　　在洪濤看來，在電子商務上，擺在海龍面前的，只有借鑒淘寶網模式，將線上線下相結合，做電子產品交易的第三方商務平臺，為商戶（經銷商）提供服務。

　　不過魯瑞清認為，海龍做第三方商務平臺，把物理賣場變成虛擬賣場，會遇到兩個難題，一是讓消費者找到你并相信你；二是賣場怎么對擁有銷售渠道的經銷商進行控制。

　　其實，早在2005年，海龍就已經推出了商戶網站，在線上展示商品，以吸引用戶到實體賣場，不過最終以失敗告終。2010年上線運行的大久寶網站，是海龍對電子商務的又一次嘗試。不過，大久寶最后轉型比價網站，也湮沒在網海中。

　　可以看出，魯瑞清所提出的兩個難題，海龍目前仍拿不出可行的解決之道。

　　艱難救贖

　　 “從目前來看，海龍轉型是必須的，但其中涉及到一個關鍵問題，那就是如何去定位。”陳立平說。

　　事實上，魯瑞清也認識到了這個問題。他認為海龍要建設現代賣場，應之前房東的角色，向科技、服務供應商進行轉變。

　　于是海龍不斷壓縮賣場面積，把大廈寫字樓內做經營的商戶置換出去，把賣場變成集發布、展示、體驗、銷售和售后服務與一體的展示區，走上大品牌、大服務之路。

　　比如在海龍一層，設置成精品館和IT產品體驗區，二層和三層為數碼和筆記本專區，四層和五層為DIY和IT服務體驗館。

　　與此同時，海龍也在提高經銷商入駐標準。據魯瑞清介紹，現在入住海龍的經銷商屬于體量較大的，數量也由原來的1300個減少至目前300多個。

　　“提高經銷商進入門檻，向大品牌專賣轉變，是一個很好的選擇。”中國商業聯合會專家工作委員會副主任、IBMG國際商業管理集團董事長李生認為，海龍此舉，由中小散戶間的價格拼殺，開始向打造品牌影響力、提供體驗式服務進行轉變，是盈利模式上的變革。例如，家具巨頭紅星美凱龍，其大品牌、大經銷、大服務的模式，就是成功的典范。

　　“海龍以前的商戶在經營模式已經走上了惡性循環，許多散戶不得不離開，剩下的商戶也要生存。海龍現在定位科技、服務供應商，把自身打造成為科技產品展示平臺和服務窗口，這種做法是可取的。”李生對記者說道，“今后海龍在賣場管理及運營上，應以大品牌為主導、新品發布為核心，由以前品類全、商品多、價格低的超市時代，向精品、高檔、品牌的百貨時代轉變。”

　　品牌專廳及產品體驗專區取代電子產品專柜，提高經銷商進入門檻，實行統一收銀，實行市場化經營，商場化管理……海龍對自身進行一系列軟硬件改造，既是對核心的經營業態及經營模式進行的變革，也是對自身的一次救贖。

　　前景黯淡

　　在石家莊、保定、鄭州等地展開“村外”救贖行動之后，海龍目前的這場救贖，前景也顯得晦暗不明。

　　洪濤認為，海龍轉型是從商品交易市場的角度進行的，是交易、信息、價格、商品展示等功能上的完善，打上很深的舊有經營模式的烙印。

　　李生也尖銳地指出，海龍仍是以分租為主導，只是營銷管理上的變革，模式上沒有質的改變。而在經營、管理商戶和服務消費者方面，記者在賣場實際調查中發現，海龍也存在著很大的問題。

　　正如開頭記者所描述的那樣，賣場內叫賣拉客現象仍然存在；顧客會被導購帶到7層以上非海龍管理的商戶那里，利益難以得到保障。同時，正如魯瑞清所說的那樣，海龍統一收銀還沒有完全實現，跑單現象依然存在。

　　在賣場調查過程中，賣場導購員塞給記者一本印有各種品牌電腦銷售信息的小冊子，上面有各種型號筆記本電腦銷售價格及銷售人員聯系方式。記者把這樣的小冊子拿給了魯瑞清，魯瑞清無奈地告訴記者，這種情況多為賣場內導購員用來擴大經營、相互補貨的“扎貨”行為。

　　“扎貨”是經銷商之間在商品買賣上采用先貨后款的方式，是一種貨款延時支付的商業行為。在經銷商沒有信用保證和行為約束的情況下，“扎貨”會產生售后服務及經銷商跑路等一系列問題。

　　不過直到今天，“扎貨”這種弊端頗多的商業行為仍然充斥在賣場，這就不能不讓人對海龍的賣場經營管理產生質疑。

　　在商品價格機制方面，據記者調查，一款標價7000多元的電腦5050元就能成交，商品標價和實際銷售價格相差巨大。

　　“商品價格的波動是隨時的，標價只能反映當天市場的情況；而且標價也為含稅價格。”面對記者對價格上的疑問，魯瑞清這么答道。

　　顯然，魯瑞清的回答多少有些蒼白。

　　在信息日益發達的今天，在電子產品的價格透明度越來越高，價格差價的負面作用也越來越明顯的情況下，海龍賣場目前的價格機制，除了讓消費者遠離自己之外，看不出有什么可取之處。作為專業的IT賣場，海龍在產品管理上也不盡如人意。

　　以手機為例，記者看到，賣場內不僅手機品牌數量少，而且產品出樣數量也不足，很多手機是和數碼品牌專區擺放在一個柜臺內，讓人弄不清專區內到底是銷售什么的。更有甚者，品牌專區內明明沒有手機樣品出樣，導購員也會詢問顧客是否需要手機。

　　另外，體制問題導致的動力機制、決策機制上的短板，以及體制問題所帶來的沉重觀念和人員包袱，也是海龍難以逾越的障礙。

　　總之，從賣場購物體驗，到賣場運營管理，從重塑企業信譽上的尷尬，到電子商務上裹足不前，都注定了海龍的救贖之路，異常坎坷、艱難。

　　魯瑞清曾在《解讀中關村一號》一書中談到這么一種假設：如果在20世紀90年代中前期，國美等家電連鎖賣場可以發起今天這樣的渠道競爭，有今天這樣的發展實力和競爭能力，中國的IT賣場行業也許真的沒有機會了。

　　當今，在國美、蘇寧等家電賣場連鎖巨頭擁有比當初強大得多的渠道競爭能力情況下，在家電、百貨、3C等賣場在電子商務沖擊下，不得不進行“線上”戰略重心轉移的情況下，在線上、線下都未找到明確方向的IT賣場，他們的出路還能再是一種假設嗎？(中國商報 超市周刊  實習記者  張衡)

　　■ 對話
　　魯瑞清：海龍一直在調整

　　從當年中關村電子產品銷售市場的“大哥”、政府眼里的寵兒，到現在被淹沒在線上與實體的市場紅海里，從本有機會成為中國電子產品銷售領域的行業老大，到如今不得不接受屢屢被“后來居上”的尷尬局面。

　　當年的海龍是怎樣成立的？又經歷了哪幾次發展的轉型？它的未來又在哪里？實際上，隨著目前中關村的整體規劃，不僅新的商業項目已很難再進入這一區域，規劃中，就連中關村的海龍、鼎好、太平洋等這些明星企業，也面臨著被邊緣化的局面。

　　帶著這些問題，記者走進海龍大廈18層，見到了海龍締造者魯瑞清。

　　記者：海龍大廈是在怎樣的背景下產生的？

　　魯瑞清：我多年來一直在供銷社基層工作，后來調到海淀區供銷社，而隨著海龍的成立、發展，我的主要工作也就是擔負起海龍的成長與發展的職責。

　　1992年8月，在政策導向下，海淀區供銷社依托在中關村一帶的資源優勢成立了海龍商貿總公司，在1995年時更名為海龍商貿集團，這也被稱為海淀區供銷社的“二次創業”。

　　實際上，1999年12月18日開業的海龍大廈，是早在11年前的1988年就開始醞釀的項目，而正式開工建設則是在1998年3月。

　　1988年，國務院做出了建立北京市新技術產業開發試驗區的決定，當時的海淀區供銷社就開始策劃建設海龍大廈，目的就是為高新技術企業經營、辦公提供場所，作為四通、聯想模式的延續和發展的。

　　而海龍大廈的開業，也客觀上標志著海龍集團徹底告別了傳統的商貿業務，開始轉向全新的IT賣場領域。

　　1999年，硅谷、太平洋、海龍三座IT賣場的先后開業，也正是改變了中關村IT產品以小型電子市場為主的格局，這也被稱為中關村IT賣場“老三強”。

　　記者：您何時感覺到海龍發展的瓶頸？

　　魯瑞清：從傳統的商貿業務突然轉向IT賣場領域，一開始總有些不適應，但當時這對于大家來講都是陌生的。從某種程度上來講，我們還具備了一些先天的優勢，這也使得海龍電子商城迅速成長為中關村IT賣場領域的龍頭。

　　實際上，當時我就已經嗅到了IT類產品線上銷售的市場機遇，但受限于客觀條件，這也只停留在了一種想法上。

　　另外在2003年后，隨著國美、蘇寧等現代專業連鎖家電企業的迅速成長，也在一定程度上反映出還并未真正脫離討價還價、傳統市場化運作的海龍電子城的隱憂。但經營模式上的改變，并不是那樣容易發生。

　　記者：海龍電子商城的發展經過了幾次調整，原因是什么？

　　魯瑞清：實際上，在1999年海龍電子城開業后，一直處在不斷地調整中。2003年7月，鼎好電子城一期加盟中關村IT賣場行業，2004年3月中關村科貿電子城開業。

　　在新的市場形勢下，經過調整的海龍電子商城全新開業，帶來了良好的購物環境和全新的銷售模式，以往那一排一排的柜臺已經不見了，進駐4層DIY專區的商戶全部以店面的形式出現。

　　2006年7月，E世界數碼廣場開業。2007年12月，鼎好電子城二期開業。海龍大廈，與鼎好、科貿一起，并稱為中關村電子賣場的“新三強”。

　　記者：您對目前的海龍發展如何看待？

　　魯瑞清：由于中關村地區的規劃原因，IT賣場行業已不再是中關村重點支持的領域，海龍也曾被要求將電子商城業務搬遷到位于北京市大鐘寺地區的中坤廣場。但目前由于我們的堅持，海龍并未付諸實施。

　　實際上，從線上與線下來看，目前的路都已不太好走。在線上業務方面，已經成長起來一批電商企業，我們在這方面也在考慮進行差異化運作。在連鎖實體店的拓展方面，雖然已在外地拓展了一些門店，但這條路現在走起來也不是那么容易。

　　但對于海龍的經營，我們會一直堅持“商場化運作的思路”，通過不斷地調整賣場布局、引進新的經營理念來求得發展。

　　記者：海龍會不會離開中關村？

　　魯瑞清：不會，至少我們會盡最大努力來爭取在中關村實現海龍的自身價值。除了在不斷調整中提升的海龍電子商城外，我們從2008年起就開始發布中關村價格指數，通過價格透明，一方面可以對整個行業的經營價格進行監督，同時也為廣大消費者提供了足夠的選擇空間。

　　比如某一款電子產品，消費者可以通過使用中關村價格指數，來了解各個品牌該款產品的價格情況，很容易就能識別出商家是否存在抬高售價現象。

　　■ 手記
　　可怕的核心競爭力缺失

　　海龍要不要像其他IT賣場企業那樣將寶押在快速拓展規模上？要不要像京東商城那樣也燒出一家電商企業來？面對中關村的新規劃，要以怎樣的姿態繼續強勢地留下來，或者不得不面臨被邊緣的尷尬？

　　成也蕭何，敗也蕭何。海龍的崛起在一定程度上，正是趕上了市場形勢、國家政策的好時機，成為中關村IT賣場領域的領軍企業。但是，隨著中關村產業園的新規劃，傳統的IT賣場企業已不能再適應新的規劃定位。

　　可惜的是，海龍似乎沒能趕上這一新的變化。作為一家具備現代化管理構架的企業，海龍在近幾年面臨市場形勢變化下，沒能及時做出調整，也自然不會在新的競爭中取得快速發展。

　　采訪結束后，記者也在思考這樣一件事。如果在當年魯瑞清有了建立線上銷售渠道這個想法時，能夠有效付諸實施，是否另一個電商大鱷就會在京東商城產生之前就出現了呢？遺憾的是，這些早已變成了一種假設。

　　而目前擺在海龍面前最要緊的莫過于這樣一個假設，離開中關村之后，海龍還能否拿出自己的核心競爭力。

　　■ 時評
　　識“服務”者為俊杰

　　●吳秦風

　　IT賣場自從誕生以來，就是中國IT產品流通的主渠道。然而，變化中的行業自有英雄起，IT賣場的競爭對手在市場發展的鏈條上裂變、細分市場、精耕深作，大有取而代之之趨勢。

　　以京東商城為代表的網絡購物模式，以國美、蘇寧為代表的專業連鎖經營模式等，幾乎都已經進入了現代服務業的階段，翻云覆雨一如當初絢爛無人能敵的IT賣場。

　　與此形成鮮明對照的是，IT賣場依舊停留在傳統服務業階段，采用粗放的經營和服務方式。IT賣場的經營、管理和服務水平并沒有隨社會的發展出現革命性的進步，有些甚至出現了水平下降的情況。

　　在市場競爭日益激烈的條件下，傳統商業業態如果不能向現代服務業轉變，將無可挽回地走向衰亡。再造與變革，已經刻不容緩。“優勝劣汰、物競天擇”，萬業轉型，不變者死，為變而變者死得會更慘。

　　關注IT賣場的龍頭——海龍，不是為了哀悼，而是為了尋找涅磐的路徑，與各業共勉。

　　以史為鑒。鑒乃鏡也，鏡的功能是照，照鏡子不是為了臭美，更多的是為了找出問題，以資對照，以免重蹈覆轍。

　　中國百貨業的發展歷程可為IT賣場的鏡子。

　　20世紀90年代初期，生死關頭的中國百貨行業找到了一條新的出路——經營方式從自營轉變為聯營、他營。百貨行業當起了房東或者二房東，擺脫了經營風險，穩賺不賠，進入了黃金發展時期。

　　從運行機制來看，百貨商場和IT賣場沒有什么本質區別。二者都是所有權人出租場地，提供管理和服務，代理商經營產品。然而，沒有人(特別是消費者)將百貨商店歸入市場業態，而依舊看成商場業態，根源在于店方強勢的管理、商場統一的標準和良好的服務。而商場化后的賣場必須保留IT賣場的本質特征，一是產品多家經營；二是價格自由議定。否則，IT賣場就喪失了根本優勢，也就沒有存在的價值了。

　　當然，無論是市場商場化還是其他，其內涵均是服務。那么，我們為什么不能直奔主題呢？

　　現在，自營與聯營又成為百貨業發展途中的重要議題之一。這就是發展的階段到了，在此階段論題再多，但未來指向均不約而同地指向服務。上期本刊重點報道的河南胖東來就是以服務見長的中國本土零售。

　　傳統商業零售業其本質就是服務，其面對的消費者的訴求也不再是簡單的溫飽型而是日趨理性而多元。因此，適應趨勢，劍指服務，必能達成諸業之訴求。
　　（中國商報·超市周刊）