近年來，以服裝業(yè)起家的雅戈爾涉足多元經(jīng)營，金融投資、房地產(chǎn)業(yè)務(wù)做得有聲有色，形成了三大業(yè)務(wù)板塊鼎立的格局。新生意的成功，給雅戈爾帶來的不只是高額利潤，還有外界對其發(fā)展取向的種種猜測。

　　對此，雅戈爾當家人李如成也有過彷徨與糾結(jié)，如今卻顯得堅定而從容。服裝主業(yè)才是他的最愛，因為這關(guān)乎企業(yè)的光榮與夢想。

　　“服裝、房地產(chǎn)、金融投資三個行業(yè)我都喜歡，但是不管怎樣，惟有’雅戈爾’服裝品牌才有做成百年品牌的潛力。惟有服裝主業(yè)可以成就我的夢想。”雅戈爾集團董事長李如成近日在接受記者專訪時坦言，在轉(zhuǎn)型升級的背景下，服裝業(yè)作為我國的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，需要進一步做精做強。雅戈爾是他一手創(chuàng)立的服裝品牌，要在今后5至10年內(nèi)，實現(xiàn)跨越式發(fā)展。

　　站在發(fā)展的新起點

　　30多年的企業(yè)發(fā)展史，不僅使雅戈爾積累了雄厚的資本，更重要的是奠定了品牌創(chuàng)建的基礎(chǔ)。

　　雅戈爾是我國服裝業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)，根據(jù)中華全國商業(yè)信息中心統(tǒng)計顯示，截至2010年，公司主導(dǎo)產(chǎn)品雅戈爾襯衫、西服平均市場占有率已經(jīng)分別連續(xù)十六年和十一年位列第一。

　　“我們創(chuàng)業(yè)從兩萬元起步，如今已經(jīng)擁有600億元的總資產(chǎn)，近200億元的凈資產(chǎn)。”李如成表示，雅戈爾集團不光積累了雄厚的資本，而且擁有了品牌創(chuàng)建的良好基礎(chǔ)。

　　據(jù)悉，雅戈爾服裝品牌發(fā)展之路起步于上世紀80年代初。在經(jīng)歷了20年的高速發(fā)展后，公司開始涉足房地產(chǎn)和金融領(lǐng)域。這使得企業(yè)在品牌發(fā)展上經(jīng)歷了一段徘徊期，特別是2001年、2002年出現(xiàn)了2年的負增長。經(jīng)過反思，雅戈爾集團重新調(diào)整了思路，把服裝品牌作為企業(yè)未來首要的發(fā)展方向。

　　“目前，正處于從中國品牌向世界品牌發(fā)展的階段，這也是我們現(xiàn)在所面臨的能讓企業(yè)得到快速提升和發(fā)展的良好機遇。”李如成表示，雅戈爾新一輪創(chuàng)業(yè)目標是“創(chuàng)國際品牌，建百年企業(yè)”。

　　2010年，雅戈爾集團超額完成了企業(yè)的第三個五年計劃，年營業(yè)收入達到334.8億元。今年是雅戈爾第四個五年計劃的開局之年。根據(jù)雅戈爾制定的“倍增”計劃，今后5至10年，企業(yè)擬實現(xiàn)每年營業(yè)收入保持15%的增長（效益要快于速度增長），這樣10年就能實現(xiàn)兩倍速的增長。

　　服裝品牌是重中之重

　　在雅戈爾的業(yè)務(wù)版圖中，服裝業(yè)的貢獻率并非最高，但卻是雅戈爾安身立命之本。

　　雅戈爾集團股份有限公司近日發(fā)布的2010年年報顯示，服裝業(yè)實現(xiàn)凈利潤7.05億元，對于公司效益的貢獻遠不及金融投資業(yè)務(wù)（12.45億元）。對此，李如成明確表示，主業(yè)不能以利潤多少為標準，服裝業(yè)是雅戈爾安身立命之本，擁有不可替代的品牌價值，其未來的發(fā)展更是不可限量。

　　針對外界所關(guān)注的雅戈爾三大產(chǎn)業(yè)的定位問題，李如成專門做了一番深入的解釋。在雅戈爾集團，服裝、房地產(chǎn)和金融投資都各有專業(yè)團隊在運作，他的角色不是主要經(jīng)營者，而是協(xié)調(diào)者。就服裝板塊而言，雅戈爾品牌是他一手創(chuàng)立的，有很深的感情，擬做成百年品牌，實現(xiàn)國際化；房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的目標是只做最精不做最大；金融投資處于探索階段，在未來一段時間內(nèi)還有很大的發(fā)展空間。

　　“我有個夢想，像LV那樣做成一個財團，在未來10年中，通過收購、兼并，做大服裝品牌。”李如成希望，雅戈爾品牌能夠贏得各國消費者的喜愛。但是，服裝自主品牌邁向國際舞臺還有很長的路要走。雅戈爾的策略是依托雄厚的資本和強大的產(chǎn)業(yè)鏈，以并購形式加速品牌國際化。

　　加速轉(zhuǎn)型發(fā)展

　　對于雅戈爾而言，要在轉(zhuǎn)型中謀求發(fā)展，關(guān)鍵是要把大工廠轉(zhuǎn)變?yōu)閯?chuàng)意制造的藝術(shù)世界。

　　當前，國內(nèi)服裝業(yè)正處于從制造到創(chuàng)造的轉(zhuǎn)型時期。面對服裝品牌競爭國際化、輕資產(chǎn)運營模式崛起等新形勢和新挑戰(zhàn)，雅戈爾選擇了激流勇進，走上品牌再造之路。

　　“要把雅戈爾從最大的工廠轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋�創(chuàng)意制造的藝術(shù)世界。”早在2009年，李如成就發(fā)出了加快轉(zhuǎn)型升級的沖鋒號。

　　一直以來，雅戈爾非常重視產(chǎn)品品質(zhì)和上下游產(chǎn)業(yè)鏈的提升，認為打造好的產(chǎn)品就要有好的面料、好的原料，同時建立起自己的銷售通道，為此做了很多的努力和探索。但是，在與國際品牌對標過程中，李如成觀念發(fā)生了改變。

　　上世紀90年代中期，李如成在走訪歐美和日本的大服裝廠中，看到這些企業(yè)在逐漸走下坡路，由此認為，雅戈爾可以用10年時間超越國際上的一些品牌。當2006年他再去北歐考察時發(fā)現(xiàn)，歐美服裝品牌轉(zhuǎn)型非�？�，用設(shè)計創(chuàng)意的理念獲得了更大的發(fā)展。尤其是zara公司給了李如成很大的震撼。根據(jù)2010年的年報，zara銷售139億歐元，利潤17億歐元，雅戈爾與其差距不是縮小了，而是拉開了！

　　“這些國際品牌憑借大眾時尚、價格便宜和快速反應(yīng)體系，贏得了國際市場。如果自主品牌依然只重視產(chǎn)品本身的話，與國際品牌的差距會越來越大。”李如成經(jīng)過深思后認定，雅戈爾在堅持渠道建設(shè)和產(chǎn)業(yè)鏈打造過程中，要更重視產(chǎn)品設(shè)計，加大這方面的投入，由勞動密集型向品牌運營型轉(zhuǎn)變，進一步提升品牌。

　　從2008年起，雅戈爾一改往日借用“外腦”設(shè)計的做法，開始培養(yǎng)自己的設(shè)計師，成立了6個工作室，針對不同的市場區(qū)間推出一系列細分品牌：在主品牌“YOUNGOR”以外，還推出面向年輕職員的GY、漢麻世家，并購香港新馬后吸納的品牌CEO，面向公務(wù)人士的品牌—MAYOR，以及從美國引進的Hart Schaffner Marx品牌。

　　這些品牌工作室被李如成寄予厚望，不僅負責品牌推廣，還負責設(shè)計、開發(fā)、制造、物流等環(huán)節(jié)，力圖以品牌為中心驅(qū)動產(chǎn)業(yè)鏈變革，從而實現(xiàn)以價值鏈整合產(chǎn)業(yè)鏈的目標。

　　從年報披露的情況看，各品牌工作室通過一段時間的運營實踐，不斷推進品牌運營的流程再造和優(yōu)化，已初步形成了獨立設(shè)計、共享采購、物流和渠道資源的發(fā)展模式，基本實現(xiàn)了從數(shù)量擴張到品牌提升的轉(zhuǎn)型。

　　有數(shù)據(jù)為證，2010年公司品牌服裝業(yè)務(wù)營業(yè)收入較上年同期增長9.05%，凈利潤較上年同期增長93.36%。其中，國內(nèi)銷售收入較上年同期增長18.71%，毛利率達62.85%。

　　“這兩年，雅戈爾服裝板塊每年的銷售額基本保持20%左右的增長，效益有30%的增長，成長空間很大。”轉(zhuǎn)型的成效讓李如成進一步增強了用創(chuàng)意設(shè)計提升傳統(tǒng)制造業(yè)的信心，并為雅戈爾品牌國際化提供了更加有力的支撐。
　　（經(jīng)濟日報）