過去2年來，吳永興每個月都會驅車前往石家莊市西南近郊的河北省女子監獄，去探視他妻子的姐姐——三鹿集團原董事長田文華。吳在當地經營一家運輸公司，在過去，三鹿是其最大的客戶。會見室在監區的東南角，是一座二層小樓，服刑者按規定每月可會見親人一次。隔著一道鋼化玻璃墻，吳和田利用對講機通話，談話的內容大多是家長里短，以及其它人的問候。田在這里擁有一間獨立監舍。“吃的不錯，她喜歡看書，有時也問問三元(入主三鹿后)的情況。”吸完一口煙，吳瞇著眼睛緩緩對記者說。

　　田文華無疑是這里知名度最高的服刑者。當中國乳品行業因三聚氰胺危機而整體面臨道德和法律審判時，田和她的三鹿集團是第一被告。2009年1月22日，田被一審判處無期徒刑;3月27日，二審維持原判。三鹿集團則在2月12日被宣布正式破產。

　　整整兩年過去，許多人仍在為這一場危機繼續支付代價，試圖修補創痛。三鹿當年的合資方——新西蘭恒天然集團在去年2月3日宣布將在河北投資建立兩個新牧場，重新布局中國市場。三鹿破產后的核心資產收購方北京三元食品股份公司也并沒有因此受益，在2009年曝出1.29億元虧損后，去年前三季度仍虧損0.77億元。三元總經理紐立平說：“我不說三元收購三鹿是否已經成功，我認為收購三鹿對我們還是有益的，起碼三元的品牌影響力提高了很多。”并稱這一收購“起碼”有益于國家和中國乳品行業。

　　而對于很多三鹿原來的員工而言，這場危機徹底擊碎了他們曾經的驕傲和夢想，也讓這家曾經的中國最大奶粉生產商就此成為歷史。“誰也不是神仙，如果提前能預見到這樣的結果，就不會讓它發生。”三鹿原中層經理、現任河北省奶業協會秘書長袁運生對記者說。

　　【崩流】

　　2008年9月14日的那次中層會議是三鹿的許多高管最后一次見到田文華。一位與會人士回憶，那天大概是田清醒意識到事情究竟有多嚴重的時候，她在會上主動承擔責任，并對下屬和員工表示道歉。“田早前就說過，‘就看從哪個地方擠破這個膿包了’。”該人士告訴記者。3天之后，田被拘捕。

　　當三聚氰胺事件上升為“重大食品安全事故”，三鹿高層希望像以往一樣以市場公關能力平息危機的想法也徹底破產了。三鹿之前也多次遇到過產品質量投訴問題，對此有一個非常完善的處理程序。

　　2004年，三鹿曾因成功處理被卷入安徽阜陽毒奶粉一事而對自己的公關能力更加充滿自信。

　　乳制品添假的確不是業內的新鮮事。在發現三聚氰胺超標問題后，三鹿也曾在全國遍尋干凈奶源，結果是找不到。“后來田覺得沒有辦法了，就對技術人員定了一個每公斤不超過12毫克的標準。”三鹿前奶粉事業部總經理傅新杰告訴記者，含量低于此的奶粉被允許出廠。而在后來庭審時，這一內定標準成為公訴方的重要證據之一。

　　許多三鹿員工就此被動地卷入這場空前大劫之中。三鹿六廠車間產品控制員張亮回憶說，當時他和來自各廠和子公司的同事一起在公司總部大院里接待退貨的消費者，努力向后者解釋退貨的價格標準。當時三鹿內部臨時制定的退退貨價格介于零售價與批發價之間，已開封的奶粉則以半價退貨。“根本解釋不清楚。”他說。接待處從早到晚擠滿了人，時而會有憤怒的消費者怒而拍案，甚至掀翻桌子。

　　原三鹿加工六廠廠長劉忠在停產之后的主要職責是保護廠區建筑和設備的安全，避免廠區財產因賠付糾紛而被搶走。“我的任務就是保證大門別丟了，東西別被人搬走。”劉說。

　　他們的命運和這家丑聞公司一樣，自此都發生逆轉。三鹿的破產將這些人的情感和經濟支柱徹底擊碎。“有特長的人都走啦，留下的都是沒辦法的。”一位老員工說。

　　三元收購三鹿時曾作出“全員接收”的保證，但實際上由于工廠開工不足，無法正常聘用全部三鹿員工。2009年5月1日，河北三元與2500余名三鹿員工簽訂制式合同。對于無法上崗就業的三鹿員工，到一定年齡(男性年滿55歲，女性年滿45歲)的給予辦理“內退”，每月可領取600元左右的補助;年齡不到的，就只能待崗在家，每月領取400元左右的補助。

　　為了幫助解決三鹿老員工的就業問題，石家莊政府還破例批準河北三元在石家莊街邊搭建便民奶屋。2009年8月，河北三元為精簡機構裁員近300人，這部分員工大多數被安排在奶亭駐守。

　　與那些失去工作和生活保障的人相比，三鹿破產對有較高學歷的年輕員工來講影響還不算大。“生產系統相對比較穩定，走的比較少。”劉忠告訴本刊，原三鹿四大核心工廠中，除了一廠因廠房設備老化遂棄而不用，二、三、六廠幾乎是原班人馬，只有少量職位變動。

　　但經營、銷售系統的骨干卻變動劇烈。傅新杰說，包括他在內的5位原三鹿事業部總經理都選擇離開。傅在三鹿工作19年，憑自己的實力從底層一步步晉升為奶粉事業部總經理。傅有時會感嘆過去的盛景，他仍清晰記得2007年時，恒天然高管到三鹿參觀時曾經豎起大拇指贊賞其現代化的生產設備和現場管理能力。

　　“就是那種物是人非、家破人亡的感覺。”傅說。三鹿破產之后三元高層曾挽留過他，但他拒絕了。現在，他自己注冊成立了一個食品公司。

　　傅新杰等一批經營高層離開后，堅持下來的部分員工得到了晉升機會。原任三鹿分廠廠長李建良之后被提拔為奶粉事業部副總經理。由于業績突出，李在2009年還被評為河北三元“十大標兵”。與之前只負責管理不同，現在他還需要抓經營和市場。“角色轉變快一點，就適應得好一點。”李告訴本刊。

　　【三元時代】

　　2009年3月，三元以6.165億收購估值達數十億的三鹿核心資產，這曾被認為是一筆非常合算的交易。并購后，三元在當年銷售收入即翻了一番。但是，三元交出的成績單卻差強人意，虧損達1.29億元。年報解釋稱，為收購三鹿耗費大量資金所致。去年底，三元將旗下為數不多的盈利工廠之一北京華冠乳制品有限公司以3.5億元賣出，借此沖抵經營虧損，希望在資本市場上避免被ST。

　　“如果不收購三鹿，2009年我們會虧嗎?”三元總經理紐立平說。乳業專家王丁棉對記者表示，他在這樁帶有明顯行政干預色彩的交易發生之初就十分不看好，“就像小孩背大人”。一位接近三元高層的知情人士透露，三元高層當時的想法是，即便要收購，三年之后河北三元要獨立經營，不要連累北京總部。

　　但王丁棉認為，三鹿留下的資產中最有價值的并不是數十個億的不動產，而是原有的市場份額和成熟銷售渠道。三元在收購三鹿后之所以沒有實現預想的目的，反而使之成為累贅，最直接的原因是三元沒有有效“收購”三鹿之前占有的的市場份額。

　　三元在奶粉領域缺乏經驗和人才配備，而三鹿原經營團隊留任的寥寥。雪上加霜的是，三鹿近半年的停產，讓原有經銷商網絡流失嚴重，之后的捆綁式銷售協議又得罪了不少經銷商。石家莊一位零售商說，三鹿原來的經銷商政策比三元柔性化，比如可以將接近保質期的產品返回工廠進行兌換，而三元廢除了這一做法。在經銷商關系維護上，三元基本是從零開始。

　　市場沒有打開直接影響了產能釋放。三鹿以前的生產設備現在多數在閑置。一些員工向本刊證實，比如加工三廠現在就仍處于間歇性停工的狀態。六廠日產奶粉約100噸，有時候甚至少到幾十噸，而三鹿時期日產量可達1000多噸。

　　去年9月，三元集團對河北三元進行了一次大的整改。原三鹿行政副總裁張振嶺接任2009年時出任河北三元總經理的高青山。同時，河北三元的銷售業務并入北京三元，由各事業部直接管理，河北三元只負責企業的管理和包裝工廠等外圍業務。

　　雖然整合的效果不理想，但六廠廠長劉忠說，之前那種混亂、心理沒著落的感覺沒有了。這家公司似乎又重新回到了剛起步的狀態，讓他想起了奮力打拼的年輕時。
　　（環球企業家 王卜）